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大快消不相信私域!如何重构全渠道时代的经销商关系?

梅BOSS 2021/09/08 04:40

这是个人人都谈私域流量的年代。

如果说去年的新冠疫情按下了私域启动键,今年的互联网反垄断和数据隐私保护法,则成为压住按键的一股又一股力量,绵绵不绝。在弯弓Digital举办的各色大会和培训活动中,私域话题最能吸引票房,美妆和母婴等高价值高复购行业关注,房产家居、3C电子等耐消品行业关注,大快消和B2B等各个领域也很关注。

更火热的是资本市场。在弯弓Digital连续两年的MarTech研究报告中,私域概念相关技术一直是投资的热门标的,比如2019年的SCRM(社交用户关系管理系统),2020年的企业微信和智能外呼,而当下最火的则是私域流量代运营

蓝鲸私域创始人高海波前两天告诉我,他们最近已经拿到四轮过亿融资,梅花创投和天图资本都参与其中;上周末,咚咚来客创始人黑墙私下透露,他刚刚完成几千万美金投资的交割,他们的优势是餐饮私域运营;而擅长“购百超”和品牌连锁私域运营的零一裂变创始人鉴锋,早在几个月前就和我聊过,几乎每天都有知名机构找他谈投资。

从2019年的看不上,到2020年的不得不做,再到2021年的疯狂卷入,私域流量的成长曲线见证了企业营销数字化转型的前进历程。而伴随着疫情反复的时间轴,这条曲线上下起伏,变幻莫测地纠缠在一起,以至于我产生幻觉:私域流量是疫情的孪生品,还是数字化的必然产物?

但无论如何,热门话题总会推动市场进步,就像几年前人人皆谈新媒体一样。现在我们知道,社交媒体的变革,其实是移动互联网时代的必然结果;而私域流量的出现,实际上是用户为核心的显著特征,是用户忠诚度管理的重要方式。他是你的IP关系,你的销售渠道,也是你的数据资产。

尤其是顶着私域概念上市的完美日记和即将上市的孩子王,以及通过庞大会员资产成功转型的屈臣氏,都让人看到私域流量背后所蕴含的强大力量!

不过,私域流量是万能的吗?或者说,私域流量能拯救所有行业于水火吗?显然不是!对不少行业来说,私域流量是别人家的玩法!这只是一个时髦的概念,你可以从这里读懂数字化趋势,但若深入应用,可能最终会空手而归。

本文重点要谈的大快消领域就是如此。

我曾经和宝洁、立白和嘉士伯等企业内部人士深入交流,他们告诉我,在大快消领域,以经销商和夫妻小店为核心的渠道中,至今销售占比仍高达70%以上,其次是KA渠道,线上渠道销售占比不到10%。私域流量几乎不见踪影。零一裂变创始人鉴锋也透露,就算在快消品集中的超市连锁行业,也要重启一套用户运营打法。

Q1

私域为何难以渗透大快消?

在很多私域话题的交流中,我发现一个有趣的现象,尽管私域流量概念很火,但人们的认知却不尽相同,甚至还存在很大偏差。正是由于大量的误解和盲从,为私域流量的普及和应用带来很大难度。

所谓私域流量,是一种流量体系的阶段分层,本质是企业能够自主掌控的数据资源,也是品牌(IP)对用户(粉丝)数据的私有化行为,目的是通过用户资产运营和生命周期管理,提升运营效率,实现用户资源的低成本高触达,以及多层次转化。私域流量有两个重要条件,一是数据私有化,可自由支配并多次免费使用,二是用户画像清晰,能够信息直达并一对一互动。

波士顿咨询曾经绘制过一幅私域流量品类地图,并根据消费频率和互动程度,把产品品类分为四种象限。如图所示,我们可以发现,不是所有象限都适合做私域运营。比如高频高互动行业(母婴和美妆等),就适合做私域运营,而低频低互动行业(汽车和房产等),就适合做线索管理。

图片

图源:2020中国社交零售白皮书

其实,即使都能做私域运营,对于不同行业而言,由于产品特点和业态不同,私域的玩法也千差万别。比如在餐饮、母婴、药品、金融、美妆个户等等行业,每个领域都有自己独特的私域套路。因此,对于一个优秀的私域运营团队而言,必须在商业关系理解上做更多。

对于高频低互动的大快消而言,私域运营其实是一个伪概念,或者说,私域很难渗透到大快消的运营当中去,必须从包装、广告、价格多层次布局营销。这里有两个原因,一是大快消对渠道依赖性强,具有独特的场景需求,二是产品客单价低,很难做私域关系的维护。

有信科技是一家渠道数字化解决方案公司,创始人林少章曾经是企业微信技术leader,其他核心成员如冯卫钊、孙晋侯等也多来自腾讯、滴滴、阿里等公司,具有非常强的移动互联网基因,一直在深耕渠道数字化转型。基于低代码开发优势和渠道数字化探索经验,今年上半年,有信成为腾讯云原生加速器全球合作伙伴。

林少章说,大快消是数字化转型的特殊领域,尽管渠道越来越多元,信息越来越碎片,但人们对传统渠道的依赖仍很强。比如饮料市场,尽管元气森林成为行业现象级品牌,但要想真正做大规模,就必须离开城市中心店,深入到各种夫妻小店当中去(不妨脑补下最近农夫山泉和元气森林抢占销售终端的肉搏战),因为对于消费者来说,场景消费才是排在第一位的需求,这也是MOT(Moment Of Truth真实瞬间)概念当下非常流行的原因,你必须找到用户在关键时刻的最真实行为。

比如一个人口渴的时候,他的消费场景如何?是到就近的物理终端门店直接购买自己需要的饮品,还是慢慢通过线上私域渠道去复购?而在门店终端下单的时候,除了头脑中瞬间出现的品牌印记,终端的可选择机会和促销优惠,往往是吸引购买的主要推动力。

也许有人会说,元气森林不是也在做自己的私域吗?其实我们可以看看,元气森林的私域价值到底是什么?

我们都知道,元气森林非常注重产品研发,唐彬森说,他们至少95%的产品还没有上市!但如何维持大量产品研发,并找到下一个爆款?元气森林通常会用五种测试方式,分别是:目标人群口味尝试、电商虚拟测试、便利店行为测试、信息流投放测试、DTC渠道测试。这个时候,私域的核心价值就是服务于用户需求测试和产品生命周期管理。

所谓,醉翁之意不在酒。

答案也很明显,由于大快消本身的客单价低,消费者的尝试成本低,很容易受到终端促销干扰,因此并不具备私域开发价值。而企业真正要入手做的,就是围绕营销触点,推动全渠道数字化变革,实现移动互联网时代的无缝衔接。

少章告诉我,大快消市场目前20万亿规模,竞争激烈,看上去进入门槛很低,但营销方式非常复杂,后期投入会越来越重,真正需要“扎硬寨打呆仗”的方式深耕渠道!企业的智能化营销时代,单纯的私域玩法无法搞定这个领域,必须用先进的大数据和算法模型,从用户、产品、经销商和营销技术应用等多个层面去重构营销底层。

Q2

大快消的营销数字化底层逻辑

数字化时代,用户的基本消费画像如何?

2021年1月,埃森哲和巨量引擎曾经发布一个调研报告,认为现在的用户都是流动的消费者。受调研的64%用户表示,如果企业无法持续提供强关联度,他们就会更换其他品牌;67%经常更换品牌的用户说,其原因是受到新品牌吸引,而非对当前品牌不满意。

移动互联网时代,用户很容易被"打劫"掉!如果没有足够的营销触点,用户抛弃你和你无关。

在营销上,大快消目前主要遇到三方面挑战:一是用户细分,碎片化和圈层化严重,越来越难以捕捉;二是品类细分,产品个性化需求加剧,用户占据消费主导权,比如元气森林0糖苏打水,就是典型性的健康需求产物;三是渠道细分,销售成本增加,比如社交媒体,已经成为新的销售模式,前有微信公众号时代的HFP,后有喜茶和钟薛高,都是如此。

在科特勒提出的经典营销模型中,顾客、产品和渠道是一个黄金三角,经销商渠道就是企业组织的延伸,所有的产品都要依赖外部渠道进行销售。而随着数字化的出现,无远弗届的互联网成为企业延伸出的新组织,产品和用户的主次(从经营产品到经营用户)位置发生变化,渠道的定义也面临改写。比如DTC,就是一种去经销商化的模式,企业连接用户的方式发生变化,品牌直接触达用户,形成新的营销形态。

如何重构大快消的营销数字化底层?我们主要可以从两点入手,一是把用户MOT放在第一位,二是实现全渠道数字化布局,构建数字化深分系统,从信息化进入数字化,实现赋能型关系。

说到对用户MOT的理解,千亿市值的东鹏特饮是不错的案例。产品早期,东鹏特饮的重点放在模仿上,结果可想而知。真正的改变是找到自己的目标用户,并深入研究他们的真实需求之后。

简单来说,东鹏特饮后来把(卡车)司机作为自己的核心人群,围绕他们的提神需求(困了累了的广告),购买渠道需求(加油站铺货),饮用场景需求(带盖胶瓶装),以及价格需求,打造了一个完整的体验闭环。

喜茶是另外一个案例。内部人士告诉我,聂云宸非常注重产品研发和用户体验,每次公司开会,都会作为第一个用户尝试一堆新品,并逐个写下自己的评价。为了追求极致口感,他甚至在产品上线前几个小时临时修改配方!而为了解决喜茶一直存在的排队问题,聂云宸亲自担任喜茶小程序架构师,并从应用场景出发,参与绘制系统开发中的每个细节,在选茶、下单到取茶品饮的MOT中,保证用户的良好体验。

值得一提的是,由于喜茶主营业务形态简单,全国目前只有800多家门店,因此在技术部署上不需要太复杂的投入。换句话说,通过对公众号和小程序的极致应用,喜茶不仅解决了社交内容营销、用户体验和产品配送等问题,而且积累了3000万的用户资产,实现了80%的用户订单来自自有平台,有效增加了利润率。

但是,随着喜小茶和喜小瓶等更多产品的出现,喜茶将面临着真正的数字化升级。尤其在推出了各种汽水和果汁茶饮料之后,规模不断扩大的全方位饮料竞争,将给喜茶的渠道运营带来新的挑战,也迫切需要营销技术的降本增效。

目前,大快消通常选择“OMS+DMS+SFA”的渠道管理模式,即通过订单管理、经销商管理和销售管理链接厂家、经销商、门店三者,实行标准化管控。但是,作为信息时代的产物,由于这样的分销规格过于标准化,无法体现产品快速迭代的优势,会增加各种额外成本,损失机会成本。

比如,传统的SFA拜访通常分为七步曲:进店查库存、查货架、陈列、拿订单、做促销等,突出特点是依赖人力,属于“多人多店多订单”。在移动互联网时代,随着人力成本增幅越来越大、人员流动性强,这套缺乏营销自动化的玩法,已经成为很多企业发展的障碍!

全渠道时代的数字化玩法应该是什么场景?可以先看看两个不同代差产品的功能对比图。

第一张图可以看到,在传统模式中,渠道管理的流程层级非常多,时效性差,到达率低,往往一个政策要提前几个月部署,远远无法应对激烈的市场竞争;而在数字化时代,渠道管理通过移动互联网进行,可以实现敏捷政策,全渠道一键并发,不仅在销售政策和销售效果中实现及时反馈,且大大节省了人力成本。

林少章说,从有信的实战经验来看,要重构全渠道数字化系统,关键要把“人货钱场单”进行重新匹配,实现业务数据在线化,将企业、伙伴、客户、用户进行无缝连接。而为了实现这个功能,有信开发了8种引擎——前端引擎、表单引擎、流程引擎、数据引擎、规则引擎、结算引擎、对接引擎、集结引擎,并通过低代码方式进行部署。

有一点要强调的是,经过8种引擎耦合的渠道深分系统,不仅能够充分提高品牌方、经销商和中小店的决策及管理效率,进一步拉动销售,更关键的是,这样还会促进品牌方、经销商和中小门店之间建立全新的生态合作关系。而这种关系的建立,充分调动了各方积极性,形成运营中的合力,这才是全渠道数字化的真正意义所在。

Q3

重构经销商的三重关系

朱建明是一个有着20年渠道经验的资深从业者,从宝洁到多美滋,再到玛氏和立白,不仅经历过一线销售,而且亲自操刀过立白的数字化转型。他说,自己过去20年一直和各种经销商打交道,从湖南山区的边远小店,到跨国公司的各种大商,深知中国大快消市场的复杂性。随着营销数字化的深入,渠道端的变革正在进入深水区。尤其是重构经销商关系,正在成为企业在数字化转型中的主要矛盾。

他认为,新时代的经销商关系,就是从过去的“管控甩单”逻辑,变成新的生态伙伴关系,简单来说就是:帮助赋能,帮助卖货,帮助做大。

传统模式中,企业与经销商之间是一种控制关系,压货买货是经销商的主要责任。从某种意义上,企业不知道自己的消费者是谁,经销商和中小店才是与消费者接触的第一线的员工。而对于一家全国性品牌来说,由于空间和时间限制,在市场和经销商管理上存在滞后性,往往会形成一种控制和反控制的局面。

当年娃哈哈创始人宗庆后正是看到这一点,为了和经销商形成利益共同体,娃哈哈创建了联销体模式,通过股权实现利益绑定。品牌和经销商上下一条心,从而成就了娃哈哈帝国20年的辉煌。

数字化时代,随着用户成为经营主体,品牌企业和经销商的关系也将发生变化。一方面,移动互联网和营销技术将大家紧密相连,实现了管理一体化,大大提高了时效性;另一方面,数字技术也促进了利益相关方的关系透明化,随着灰色地带消失,大家都要重新思考彼此之间的关系。而从本质上,经销商作为品牌企业的生态伙伴,将真正成为企业业务能力的延伸,企业和经销商之间不再是控制关系,而是要赋能,要一起卖货!

还是以东鹏特饮为例,仅仅通过一物一码应用,这家企业就重构了经销商、促销人员和用户之间的新型关系。比如在产品到货之后,为了鼓励小b门店尽快开箱上架,东鹏特饮就设计了开箱码有奖的措施;而在产品上架之后,为了鼓励产品销售,就设计了扫码有奖的措施。更关键的是,如何能够让店主也主动去推广呢?东鹏特饮的做法是,一旦消费者获奖之后,店主也有同样的奖励,但要获得促销员的扫码通过!

这样一来,东鹏特饮通过一个小小二维码就调动了四种力量的聚合:店主开箱上架的推力和主动向消费者推荐购买的推力,消费者主动购买扫码获奖的推力,以及业务人员实现管理核销的推力,并由此重构了三方之间新型的互动关系。

朱建明认为,要建立这种新的关系,在过去根本不可能,必须有数字化的营销技术支撑!目前,有信已经做了非常多的探索,并把这种能力称之为2B运营2C化的能力。对比信息时代的“OMS+DMS+SFA”模式,这样的玩法可以实现“少人多店多订单”,真正实现实时管理和降本增效!具体模块主要包括如下五个方面:

1. 经销商生命周期管理:JBP联合生意计划在线化、数据化、自动化跟踪考评; 实现经销商分级分类管理,全程可视化,达到公开、公平、公正的效果。

2. 订单全流程在线:业务全程在线化办公模式,切实提升运营效率。关键是可以实现在线化代客下单。

3. 渠道政策管理:效率提升、数据可视、杜绝浪费、提升销量。

4. 一物一码赋能:通过扫箱码、中码打造激励政策。关键是可以实现东鹏特饮这样的功能。

5. 全员BI赋能业务决策:根据授权与分类,各个角色仅可见自己范围内的全景数据。

这样的技术应用具体效果如何?有信总裁冯卫钊给我举了个三草两木的案例:

三草两木是一家美妆店品牌,零售规模是50亿级别,实体门店超过6000家。该品牌门店数目多、类型多(5种)。在与有信合作之前,为了解决渠道数字化转型这个问题,他们先后尝试了很多办法:

自建团队,但是一年下来成本超过千万,而且过程中容易出现部门之间不协调的现象,结果跟不上企业发展节奏;购买行业标准软件,但是SaaS软件品类太过细分,而现实问题是复杂的,无法很好地解决问题;寻求国际大型顶级软件公司战略咨询与落地服务,但是三年下来总共要花1.2亿,费用太过高昂。

冯卫钊说,三草两木是在2020年初找到有信合作。在了解到需求后,有信决定重构三草两木的经销系统,并结合美妆个护行业的特点,建立了一套有效的低代码运营体系,可以定期升级换代。今年年初系统上线后,三草两木立即实现同比增长65%的业绩。此后,有信产品在半年时间跑了接近上百个营销政策,不仅保持了政策的敏捷性,而且把产品推新时间缩短到7-15天。

金沙江创始主管合伙人朱啸虎说,反垄断后,全渠道和全平台赋能给创业公司很大机会,对于深耕渠道数字化的有信来说的确如此,但对于更多的大快消公司来说,数字化带来的颠覆性变革也许更加充满想象力。

注:文/梅BOSS,文章来源:私域流量观察,本文为作者独立观点,不代表亿邦动力网立场。

文章来源:私域流量观察

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