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ACC超级饰的经营效率理论

来舒敏 邵乐乐 2021/09/07 09:21

快时尚饰品随着人和场的变化,从最初的哎呀呀街边店,进阶至阿吉豆、萱子的购物中心小店业态,再到如今面向Z世代的会员制仓储式大店模式。

在BA饰物局、ACC超级饰这类饰品店出现之前,APM Monaco、施华洛世奇、潘多拉定位轻奢,和阿吉豆、萱子一样主要针对年轻白领。Z世代群体追求的个性化饰品在线下渠道存在空白,路边摊、微商、电商都无法给予良好的场景体验。

与潘多拉、施华洛世奇的经典款、深库存思路不同,ACC、BA这类快时尚饰品渠道品牌采取多SKU、浅库存、大店型和会员制模式,正好符合Z世代对饰品的个性化潮流需求,又提供沉浸式购物体验。

随着大众对饰品消费的理解往快时尚靠拢,以及饰品供应链支持小单快反的柔性模式,符合快时尚品类的发展逻辑,快时尚饰品进入增量时代,年增速达20%。饰品本身高毛利的属性,使得快时尚饰品品牌成为时下热门的投资赛道。

门店类型仍在不断调整,品牌端已经分化出两种截然不同的策略。引领会员制大店风潮的「BA饰物局」缩小拓店规模,转而走渠道品牌路线,用原创设计打动各圈层消费者。「ACC超级饰」依托多年积累的供应链优势和加盟商资源,快速布局全球市场,认为经营效率和品牌张力成为品牌发展的核心。

2021年10月,ACC超级饰即将迎来第一个品牌周年。这一年里,ACC超级饰陆续开出200多家门店,触角延伸至新疆乌鲁木齐、西藏拉萨等偏远地区。此外ACC超级饰进军海外市场,于9月初在雅加达的Lippo Mall Puri购物中心开设第一家海外门店。

选址阶段,ACC超级饰团队权衡门店所处位置的流量、开店成本和预计收益。是否盈利比选址是否在中心商圈更为重要。

从估算的2000亿市场来看,ACC超级饰预计在中国开至2000家门店时,市场会趋于饱和。而目前已开出的200家门店仍未出现亏损闭店的情况。

ACC超级饰认为,快时尚饰品这门生意的核心三要素为“效率、差异化和品牌力”。

其中的经营效率是重中之重。因为快时尚行业无论是产品上新速度、库存周转、供应链管理还是门店运营,都追求效率为王。

ACC创始团队最早是名创优品的供应商,也为迪士尼、小米、星巴克等品牌供货,供应链端已经得出一套以效率为先的生产体系。且创始团队曾在深圳开过名为Jordan&Judy的生活方式家居店,有一定的零售经验。

团队认为,快时尚饰品的经营逻辑与快时尚服饰有异曲同工之处,其致胜关键是经营效率。因原料获取便利,饰品的生产周期可以比服饰更短。

为了追求经营效率,ACC团队分别在门店端、产品端、供应链端、信息系统建设四方面做了规划和布局。

首先在门店拓展方面,ACC超级饰选择新型加盟模式。和早期授权式加盟模式不同,ACC采取的加盟模式由品牌方掌控店铺运营权、货品管理权、消费者数据,加盟商负责门店租金,最终双方按照门店销售额进行分成。

这种轻资产加盟模式便于品牌快速拓店,占领用户心智,还能充分聚焦到门店管理和消费者服务上。目前约有70%的门店属于加盟门店。

具体运营上,ACC超级饰不仅给每家门店配置一名店长,还会下派区域负责人和总部负责人做定期巡逻,规范陈列、服务的标准,总结线下门店的销售情况,再反馈到总部用算法生成相应公式,便于后期的信息系统管理。

此外ACC创始团队对信息系统的重视程度可见一斑,“门店还没开,就已经开始搭建信息系统了”。2021年5月初宣布完成的1亿美金融资,也有一部分用于信息系统建设,至今已投入近一亿元人民币。

某种程度上来说,信息系统是推动人、货、场高效运营的关键。一方面,它能从销售数据中充分挖掘消费者需求,另一方面,它又支持产品生命周期管理,根据不同区域的喜好进行产品调拨,降低库存压力。

除了基础的用户数据、SKU管理等基础信息系统,ACC还搭建了产品上新系统、产品调拨系统、产生命周期管理系统、趋势分析数据系统等几十个模块,使得颗粒度精细到每个SKU。

每个系统运作的逻辑基础是把饰品视为一盘货,用数据和算法得知人和货之间的匹配程度。前端看单个风格品类的销售占比,商品陈列面积与用户需求的比例是否合理,销售是否稳定增长,后端管控商品损耗及库存占比是否越来越小。

系统加持下,ACC库存损耗处于极低水平,且门店快速扩张也不会加大库存管理难度。

而在供应链端,因ACC超级饰母公司本身拥有六个工厂,原创设计对于ACC来说就是新增一个30-40人的饰品设计部门那么简单,产品开发和部门配合的流程早已了然于心。

虽然ACC超级饰的原创饰品占比达到30-40%,从设计开发到上新仅需一个月,但对于原创设计的理解,品牌认为其核心是看消费者需求是否得到满足,“无论是哪个供应商,还是自己开发,谁能够更好满足消费者就选谁。”

随着门店的扩张,货品的需求量随之扩大。除了东莞10万平米的工厂,ACC还在广东河源建设15万平米的产业园,为未来产能扩张做准备。当产品规模达到一定程度,ACC考虑开辟自动化产线,解决饰品行业重手工低效率的痛点。

面对当下快时尚饰品的格局,COO王杰贤表示,“ACC的发展已经是行业第二、第三名的三倍以上速度,”牢牢占据第一的位置。截至目前,ACC整体会员数已经超过百万人,客单价在150-200元之间,会员黏性较大,复购的销售额接近总销售额的50%。

可见快时尚饰品品牌是否良性发展,看的不是门店数量,而是背后的经营质量、团队协作效率、系统二次开发能力等。

以下是《新商业情报NBT》(微信公众号ID:newbusinesstrend)与ACC超级饰(以下简称“ACC”)COO王杰贤的部分对话整理:

01

饰品品牌的三个核心商业要素

新商业情报NBT:饰品渠道最近一年涌进来好几家品牌,模式也大同小异,ACC不是最早做的,你们的核心壁垒是什么?

王杰贤:从商业的结果来看的话,一定是效率、差异化和品牌力。这三个是饰品品类的商业核心要素。

所谓效率,就是快时尚有快速上新的需求,还有库存管理压力。如果效率低,企业负担很大,消费者感官也非常差,因此效率为王。

差异化跟品牌力,就是要给消费者选择ACC的理由,包括产品设计、品质和价格,都要有清晰的认知和定位。做时尚品类的,就要有足够的品牌力去支撑。年轻人对物质需求不会只追求贵,而是有更多维度满足消费属性。现在品牌维度很碎片化了,明星代言只是一部分。

新商业情报NBT:行业有人认为,ACC以加盟为主,更强调经营效率,通过快速扩覆盖市场。与之相对的是另外一种模式,直营为主,大店也很重要,更强调品牌和调性。你认可行业对ACC的评价吗?

王杰贤:大家对加盟的理解存在偏差,ACC采用的加盟不是卖断货的形式加盟。而是加盟商只出资产,但整体运营管理权都在我们手里,这种逻辑从经营端来看和直营是一样的。

02

无论什么选址逻辑,

都不能脱离「盈利」这个核心

新商业情报NBT:饰品行业流行大店,ACC也是,需要在购物中心很强的流量以及特别好的位置,投入成本很高。高投入会不会不可持续?你们的选址逻辑是什么?

王杰贤:对任何品牌来说肯定是人流越多越好,年轻人越多越好。ACC如果有好的位置为什么不拿呢?这是个商业平衡点的问题。我们会算一笔帐,如果销售额足够覆盖大店的成本结构,ACC会尽力把门店体验感做到极致。如果说店铺销售不足以承载那么高的成本,必然会把自己逼上死路。

新商业情报NBT:不同城市的选址标准有什么不同?比如为什么在上海选择大融城这个偏离市中心的社区购物中心?

王杰贤:无论什么选址逻辑,还是不能脱离能不能盈利这个核心。ACC也有些场子确实开在比较下沉的商场,因为我们这笔帐确实是算得过来的。那为什么不去布局呢?

新商业情报NBT:ACC对门店位置的自然流量有要求吗?

王杰贤:倒没有强制性要求,不同门店租金不一样,人流肯定也不一样。核心还是要算账。

新商业情报NBT:5月初,ACC在3天内开出30多家店。为什么能开得这么快?

王杰贤:首先,产品跟团队能够去支撑店铺扩张。第二,有足够的资源跟资金支持。这两个维度缺一不可。

新商业情报NBT:团队能力具体涉及到哪几方面?

王杰贤:开那么多店是不是能够招到这么多人,招到人的时候怎么保证一致性。全国都开的话,管理半径能不能跟得上,是不是能够确保每个店的商品管理和运营都比较精准的,还有很多很多。

新商业情报NBT:饰品快时尚化之后,SKU相应变多,陈列就会成为影响动销的核心要素。ACC在陈列方面的方法论是什么?

王杰贤:陈列的驱动有几个大的维度,两个感性逻辑和一个理性逻辑。

第一是框架性的维度,也就是品牌定位。对消费者来说,ACC是一个精致时尚的品牌,前端一定陈列精致的饰品,而且要展现品牌调性和特征。

第二,我们有相应的动线逻辑。比如怎么满足消费者做设计,让大家有一个完整的一站式体验,逛的过程中不觉得乱。

第三,陈列的具体结构是由数据驱动,这是基于理性逻辑。比如这个品类陈列面是5还是10,背后一定要有数据支撑。

新商业情报NBT:ACC怎么把这套店铺陈列逻辑,落地到每一个门店?

王杰贤:我们有陈列标准,会给到每一个店长去执行,还有城市督导,定期或不定期地巡店。督导发现没有落实的话,有相应的惩处,扣奖金也好,或者说扣绩效也好,都会配套机制。总部也会派人巡店,去发现问题,也会定期跟消费者做一些互动和访谈调研,看他们对ACC的评价。

新商业情报NBT:行业认为,接下来偏场景化、内容化、体验化的线下零售会成为核心竞争点。你觉得ACC做得怎么样?

王杰贤:我觉得ACC做得还不够好,还是要不断追求突破。

为什么ACC采用的是比APM MONACO、潘多拉更大店面的形式?就是让消费者有逛的沉浸体验。其他店就那么几个产品,导购跟你强销售,这个阶段已经不是特别好的体验。ACC更好满足消费者在体验层面的需求,包括社交属性。消费者来店里面体验产品,我们提供更好的场景。

为什么ACC的SKU丰富?丰富不是说为了多而多,是要给消费者足够大的选择空间,包括风格。因为年轻用户是不被定义的,用多元的产品对应用户的个性化需求。

03

库存多少,

取决于商品管理能力跟门店管理效率

新商业情报NBT:你提到ACC从创立前期就很重视系统能力的搭建,这个系统能力涉及到哪些方面?

王杰贤:ACC涵盖的系统超过几十个。

虽然是一个大系统,但内部的子系统模块是有几十个子系统。本质上要更好地了解消费者需要什么,哪些没有被满足,哪些能更好地服务。服务背后包括更精准地做产品开发、上新、新增货品的管控。如果出现库损,如何更好地去调拨、处理,不只是有用户运营系统和采购系统。

新商业情报NBT:从去年10月份创立品牌到开出第一家店,中间在做哪些准备工作?

王杰贤:前期准备有几个核心。第一个是产品力。成立之前,我们重心是如何把产品力做到更好。

第二个是要强化信息系统的能力。虽然说店没开,但是系统我们开始搭建了,因为我们知道这么多SKU,消费者需求越来越个性化了,一定要深层次去挖掘。

包括我们也在想品牌层面怎么强化跟用户的链接跟沟通。所以你会发现成立没多久,我们很快官宣了代言人,提高用户服务。

新商业情报NBT:哪些方面可以体现ACC的信息系统建设能力?

王杰贤:ACC从成立到现在,在系统层面投入已经有近一个亿的规模,数额体现了我们的重视度。

从结果来看,ACC的耗损能降到很低很低,比现在行业的平均水平要低很多很多,这个是系统支撑的一个核心结果。包括店铺陈列与消费者购买需求的比例情况,很少出现消费者喜欢某类风格,但这类风格我们的占比很小,或者差了几倍。

新商业情报NBT:系统是怎么判断用户需求,以及分析产品与用户的匹配程度的?

王杰贤:如果是单款会比较难,因为SKU比较多,但是我们是能够判断某个品类、某类风格,以及消费者的喜好程度。

比如在北方的消费者喜欢一些比较时尚的偏夸张一点的款。对应的这个数据,我的陈列面三、五个点,但是我销售占比可以去到七、八个点,背后肯定陈列面或者说这个品类需求是远超出供给的,那就可以先去调整陈列的比例结构。

新商业情报NBT:你说的这个点是人工经验得到的,还是数据系统给出的?

王杰贤:肯定是人工经验先行。但所有的系统一定是建立在你人工之上,沉淀出经验和标准,再定义到系统公式层面。

新商业情报NBT:如果是人工经验,是每一个店的店长在判断吗?

王杰贤:人工经验是店长、城市督导和商品等跑下来之后,转化成系统的算法公式,这样后面系统的话就可以直接操作了。也能够把更多精力抽出来,总结出更好的商品管理和运营逻辑,一些可标准化的东西让系统去执行,这就是所谓系统的价值。

从结果来看,是两个层面。

一个是品类的销售占比是不是非常合理的,如果合理的话是不是能够稳定去增长的。第二是回到管理结果,会不会产生多的库存跟耗损。其实我们看的是一前一后,前端能不能打开销售增长,后端能不能同步把商品管理控制住。

新商业情报NBT:现在200家门店的规模下,ACC的库存压力大吗?

王杰贤:我觉得还好,这跟店的多少没关系,跟规模也没有关系,还是取决于公司商品的管理能力跟管理效率。像ZARA做到现在已经1000亿美金的市值,每年上千亿的销售规模,他的库存管理压力不大,所以这个核心还是回到公司经营质量,系统支撑是不是足够到位。

新商业情报NBT:除了销售数据帮助优化陈列面比例,还有哪些数据是可以直接得到反馈,做前线渠道或者空间的调整?

王杰贤:我们每一个SKU的数据都是知道的,比如每一个商品配到哪里,销售情况怎么样,包括谁买了,买多长时间,这些系统都是有数据的。但是它在这个店里边的物理摆放具体哪个位置,这个是肯定监测不到的,这个需要去巡店的时候去了解。

新商业情报NBT:这个数据监测不到,对你们来说影响很大吗?

王杰贤:我觉得不大,不是说一个单品,一定是整个系列的这个感觉,我们要出的标准就是整个系列,而不是说是定到每一个产品在哪里。因为单品其实不具备太强的价值,一定是整个货。你卖的不单是单品,你卖的是一个品牌的一盘货的逻辑。

新商业情报NBT:追踪到每个SKU的数据之后,后续不管是追单也好,调拨也好,是系统自动的,还是需要人工干预?

王杰贤:这种已经到系统自动的程度了。

系统监测到每个SKU的销售情况,再做数据整体自动化运作,或者说人工干预的时候,肯定是把单品的数据汇集起来,变成CDMA版面。

首先,我们会看系统的颗粒度,精确到每一个商品、每一个时间段,包括上游供应链整体的动态情况,以及消费层面,颗粒度应该已经算是到极致了。

第二,看系统的另一个维度,指的是有这些数据之后能做什么。把系统相应的归集、汇总,或者用公式去做输出,输出完之后至于是人工干预还是系统化执行,取决于你能不能把这个公式,把这个标准化的东西给提炼出来变成算法的东西,让机器去执行,这个是整个系统的底层逻辑。至于我们怎么去操作的话,颗粒度比较多,就不展开了。

04

建厂能够满足ACC高效快反的需求

新商业情报NBT:就饰品快时尚化而言,上新节奏和生产周期是快时尚的核心标准,ACC做到什么程度了?

王杰贤:ACC的生产周期控制在半个月左右,这个跟规模阶段相关。未来越来越大之后,ACC是能够去包场的,或者包线。生产周期核心并不是生产多长时间,是排单周期需要多长时间。规模越大的时候,你是能够把生产效率做到很极致的。

工厂层面其实本来就供应链出身的,我们有自己的工厂,部分品类是我们自己在开发和生产的。

新商业情报NBT:现在有多少个自营工厂?每个月的出货量是多少?

王杰贤:我们现在有一个在东莞,差不多10万平。整体的出货量还是有几个亿。几个亿里面可能有一些是以前的老业务,一部分是给我们自己的。

广东河源的厂已经在建了,15万平左右。

新商业情报NBT:为什么一定要自建工厂?

王杰贤:还是回到生产效率层面。

跟第三方合作,永远会有效率配合或者配合不到的地方。既然做快时尚,如何控制好返单的效率或者生产效率,一定是核心的。建厂能够满足我们更高效快反的要求。

第二,饰品产业链还是比较滞后的。未来是要参与到整个产业链、供应链的改造、升级,在这基础之上你要有足够的规模,凭空说升级,别人都觉得你是骗子,所以我觉得这个是很核心的。包括服装的ZARA也好,欧洲这个产业链都自有的。

新商业情报NBT:饰品上游供应链还挺完整的,很多同行前端控制品牌和设计,然后协同供应商生产出来,甚至不介入设计环节、直接拿货,效率也很高。

王杰贤:完整跟完善其实是两个逻辑。完整只是说他们能提供,但完善是他们提供之下能不能更加高效,能不能更加标准化,这个是核心能力的差距。

手工其实是一个历史原因,是因为饰品整个行业很分散,导致整个行业手工程度是比较高。因为上机器自动化不如手工,所以这个行业里面除了品牌力,我们其实能更好服务消费者。

第二,ACC足够有能力把整个产业链做升级跟改变。当ACC足够大,是可以赋能的。

新商业情报NBT:升级和改变指的是效率上的提高和标准化的生产能力吗?

王杰贤:对,我觉得一个是效率的提升,第二个是整个行业重新洗牌完之后,一家独大之后的格局,很多产品就不会像原来效率那么低了,其实是会逐步变成自动化。这个其实是行业的一个痛点,就是手工程度太高了之后,人工怎么去招,人工的培养还是蛮痛的一个痛点。

这个趋势是很清晰的,饰品能不能自动化,肯定是可以,但是你的量要足够高。

05

高经营效率是加盟的基础

新商业情报NBT:ACC现在加盟跟自营的比例大概是多少?加盟模式的优势是什么?

王杰贤:加盟比例超过一半,接近70%。加盟模式对公司来说拓店时候可以很“轻”,因为加盟商会把店的费用跟资产帮你出,你只要把店运营管理好,把消费者服务好。

新商业情报NBT:筛选加盟商的标准是什么?

王杰贤:首先他跟品牌维度是不是完全重合。其次我们肯定优先考虑一些比较有实力的,拿店能力比较强的。不是说加盟商拿个点位我们就必须要做的,这些场子开不开是我们说了算的。

新商业情报NBT:你觉得什么品类才适合加盟?

王杰贤:我觉得能不能做加盟,取决于你的经营效率能不能支撑加盟模式。传统珠宝99%都是加盟。餐饮也能做,服装也能做,珠宝大部分都是这个模式,品类上没有限制,只是品类的经营效率能否支撑做加盟,利润够不够跟加盟商分享。

如果你的效率跟不上,门店做到10%的净利润,加盟商进来,肯定是亏的。

新商业情报NBT:做不做加盟的另外一个出发点是DTC,部分品牌也在收回一些渠道,想要做自营,因为大家都想要把消费者直接握在手里。

王杰贤:收不收回不是最本质的,而是所有的系统数据、用户是否由品牌把控,这个跟具体的加盟模式是有关系。

无论是不是加盟,你要做的是传统的把货卖给别人,由别人去管的加盟模式,还是说你只是让别人出资产。加盟商出资产的话就不涉及到数据、信息掌握在别人手里这个问题。

加盟对品牌唯一的影响是公司净利润,不会影响品牌。

新商业情报NBT:名创优品除了之前的百货逻辑,还进入垂直细分的领域,比如潮玩、饰品、茶饮。早期ACC为什么拿了名创优品的投资?名创优品对饰品品类的判断是什么?

王杰贤:叶总(名创优品创始人叶国富)原来做哎呀呀,对饰品品类很熟,和ACC有共同的认知。而且ACC原创团队作为名创优品的供应商之一,是深度合作的关系,熟悉彼此的能力。

新商业情报NBT:除了饰品集合店,近两年美妆集合店、KKV这样的综合型集合店在线下爆发。从品牌的角度看,集合店成立的契机是什么?哪些品类更适合集合店业态?

王杰贤:线下集合店爆发,主要是线上流量价格越来越高,增长较慢。还有一个核心原因是,线下业态具备着不可替代性,尤其是体验感。

至于哪个品类更适合集合店。首先,你得判断某个品类能不能采用集合店形式。其次,你是否能掌控产品以及产被背后的供应链。如果价格不由集合店说了算,而是品牌方决定的,就会比较被动。

品牌代言人欧阳娜娜

06

打造差异化和品牌力

新商业情报NBT:你提到差异化是核心商业要素,原创是产品差异化的核心路径。ACC在原创设计方面的投入是多少?

王杰贤:这块一直是我们的重心。ACC不只是拿一些货就开业,门店里有很大一部分比例都属于原创设计。我们有三、四十号设计师,也在外面合作了一些Top的设计工作室。

产品一定是核心,产品没有任何的差异化或者没有任何价值,消费者不会买单的。

新商业情报NBT:所以,提高原创的比例,是ACC的核心战略。

王杰贤:是。作为品牌方,是离消费者最近的,产品的说话权也比上游更强。最本质的是,谁能够更好服务消费者,谁就要去把这一端主动拎起来。所以从设计上也好,满足消费者需求也好,原创是一个必然的方向。

新商业情报NBT:ACC怎么捕捉时尚潮流趋势,再做产品设计?

王杰贤:我们有一个舆论分析系统,能够爬当前全球时尚的一些潮流趋势。爬完之后,会给到相应的开发人员。设计师也好,包括外部合作的一些工作室也好。做完之后,我们就会跟踪这个产品的销售,这个是整套闭环的逻辑。

新商业情报NBT:相比之前的拿货逻辑,ACC在产品开发上面做了哪些调整?

王杰贤:拿货和做原创并不是绝对矛盾,为什么呢?谁能够更好满足消费者就选谁,无论是供应商A还是供应商B,还是自己开发,ACC不会有任何倾向,还是看结果说话。如果说工厂做的就是比我好,我们选择合作就行,只是合作的形式需要好好探讨。

第二点,团队本来就是做供应链、做产品出身,一直给迪士尼、星巴克、小米代工,ACC本身有研发基因和认知能力。对我们来说,只是增加一个原创设计部门。但这个部门本身怎么运作,怎么开发产品,都是非常非常熟的。

无论商业怎么发展,产品力是最核心的。产品力的核心,要么把战略合作工厂最好的产品拿过来深度合作,满足消费者。要么市场上没有的时候,你去开发,更好地去满足。

市场已经竞争很充分了,你去拿别人的货,消费者认为你的货跟别人的货没区别,自然而然会被分流,商业的核心壁垒或者是核心差异化是没有建立起来的。

新商业情报NBT:ACC为什么选择欧阳娜娜?你们对代言人有什么诉求?

王杰贤:娜娜整体的气质好,她比较多元,多变的风格,跟ACC饰品的多元化品类,气质比较温和。我们的客群就是欧阳娜娜这样的Z世代。

ACC选择代言人还是从品牌传递跟展示层面的逻辑,而不是为了卖货。

新商业情报NBT:线下现在是热点,ACC也是后来居上的,别的品牌未来会不会超过ACC超级饰?

王杰贤:动态的竞争你永远不知道谁会参与进来。但从静态格局来看,现有竞争格局还是比较清晰的了。不只是因为我们的开店数量遥遥领先,核心是开店数量背后的经营质量能不能跟得上,或者是不是足够高效。

如果说你开的店多,但是不够高效的话,未来肯定也开不下去,别人肯定会超越你。但现在来看,ACC开店数量这一层是OK的,在经营质量这一层其实也是OK的,所以并不会担心现有的玩家会突然超过我们。

现在整个行业格局比较清晰,ACC已经是行业的第二、第三名三倍以上的速度了,所以我们已经开始很少去盯对手,核心还是围绕着自己有哪些可以优化的点,可以更好地服务消费者。

注:文/来舒敏 邵乐乐,文章来源:新商业情报NBT,本文为作者独立观点,不代表亿邦动力网立场。

文章来源:新商业情报NBT

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