广告
加载中

亚马逊生态范本Thrasio:标准化和资金力是核心竞争力

主编24小时在线 2021/09/02 13:57

本期BrightTalk是明亮公司与WhatIf联合推出的访谈沙龙。今天参与讨论的嘉宾包括:

WhatIf首席信息官,WhatIf是一个价值交流平台,希望“与能量体一起跃迁,模拟商业世界未被认知的故事”和来自盈动资本的Wayne。

2020年7月,亚马逊FBA(亚马逊物流服务)品牌收购商Thrasio完成了C轮融资,估值达到10亿美元,刷新了美国独角兽记录,成为最快晋升独角兽的盈利初创公司;今年1月,Thrasio又获得了5亿美元融资。今年8月,Thrasio正式宣布进入中国市场。

Thrasio是亚马逊第三方品牌收购公司,2018年由CarlosCashman和Josh Silberstein联合创办,Carlos拥有一家Facebook广告公司,非常擅长绩效营销。Thrasio董事会成员中有任职亚马逊13年的首席财务管理Tom Szkutak,美国运营团队带有“亚马逊基因”。

Thrasio的经典案例是一种柑橘味的宠物除臭剂Angry Orange,Thrasio收购它时一次性支付给卖家100万美元,如今,Angry Orange年收入超过200万美元,收购后总收益超过了1600万美元。

嘉宾认为,亚马逊卖家业务的快速增长是Thrasio这类公司崛起的基础。亚马逊3680亿的总盘子里第三方卖家占了54%,卖家自有品牌占了67%,且85%的第三方卖家都盈利。

同时,从线上销售看,亚马逊虽然是欧美电商巨头,但亚马逊的市场份额仍然只占整个零售的10%,电商仍然有非常大的发展空间。

尽管亚马逊第三方卖家达到100万美元以上的能占到80%,但能突破300万到500万美元的天花板的第三方卖家寥寥无几,且头部卖家中有42%都是中国卖家。种种因素推动下,像Thrasio这种通过收购品牌业务并向第三方卖家提供一种退出路径的公司就横空出世了。

Thrasio的理想产品是,具有稳定品牌需求、一致搜索短语和稳定搜索量的产品,主要是日常刚需品为主。Thrasio擅长中台运营,他们不会考虑的品类有三种,带有创始人风险的产品、科技产品和时尚服饰。Thrasio收购这些公司给的估值一般是该公司***倍的P/E(市盈率:Price Earnings Ratio)。

Thrasio看中的是把这些公司收进来,能在其体系下改善业务,从而突破300万美金-500万美金的天花板。

从数据角度看,Thrasio能把几百个品牌和几万个SKU的数据模型优化积累下来,逐渐摆脱对关键员工能力的依赖。

标准化是Thrasio的强大壁垒。只有解决标准化,才能在这种指数级增长的决策需求中减少错误,节省出更多资源用于收购和增长。

此外,嘉宾也认为,Thrasio的核心竞争力可能也在于其持续获得低成本资金的能力。Thrasio对亚马逊的算法和数据都很熟悉,所以能批量化复制凑出大盘子。

Thrasio的红利基础:亚马逊54%第三方卖家且85%都盈利

明亮公司主编:Thrasio在海外做的非常好,你们是怎么在早期发现这家公司的?

Wayne:我们盈动资本是做早期投资,之前主要投TMT,从2019年开始,我们主要投企业服务和跨境出海这两个赛道。

本来Thrasio这种要承载大量资金的公司不在我们研究范围内,但看了很久,发现Thrasio这种公司或许是我们做出海消费品的潜在投资和退出渠道。Thrasio今年也刚进入中国区,在深圳建了办公室。

Thrasio能在亚马逊上生长起来是有它的基础。亚马逊第三方卖家业务的快速增长是这类公司崛起的一个基础,亚马逊总共3680亿的盘子里,第三方卖家占了54%,且85%的第三方卖家都处于盈利状态。

从商业模式上,卖家自有品牌占到了67%,某种程度上来说,这反映了品牌生态在亚马逊的整个生态里是非常丰富和活跃。

这其实也折射出了亚马逊的另一个宏观数据,即亚马逊销售额虽然在整个欧美占据了线上电商销售额的大头,但欧美电商的总体渗透率还有大发展,亚马逊也只占到市场份额的10%。

中国统计数据显示去年亚马逊市占率到了22%,所以亚马逊至少还有一倍以上的空间。除了这两个数据以外,第三个数据是月销售额超过100万美元的卖家还超过80%,说明这些卖家其实获得非常开心。亚马逊作为第三方平台,它会在站内提供巨大流量,所以大部分商家没必要在Facebook或者Google上进行营销和优化。

WhatIf首席信息官:是的,对商家来说亚马逊上还有很大流量红利。亚马逊这种平台型电商对消费品创业者或经营者来说,更大好处在于它打破了宝洁这些巨头在线下货架的垄断,在线上,任何卖家在亚马逊理论上都可以拥有自己的货架,且只要你经营得越好,排名就越可能在前面。

但也有缺点,我们调查时发现,亚马逊第三方卖家虽然达到100万美元以上的能占到80%,但能突破300万到500万美元天花板的卖家寥寥无几。

想要进一步发展业务,卖家就需要更多工具、专业知识及更大财务支撑。这对于很多仅仅想赚钱的卖家来说,压力非常大。

这里我们可以看到,亚马逊240万卖家中中国卖家占了98万,而且这个数据还在持续提升中,更夸张的是头部卖家中有42%都是中国卖家,占比接近了一半。今年疫情,中国作为全球为数不多的供应链未受到破坏并能高速运转的国家,有更多出海竞争者正在涌入这个赛道。

不可否认的是,在疫情时代,大家吃到了这波供应链红利,但在运营难度上也变得更大了,包括封号、新盘、库存以及法律法规等问题,这对中国卖家的压力非常大。

明亮公司主编:也就是在说,在亚马逊上,单个卖家其实不管是做大规模还是做高盈利其实都变得更难了,那理论上,对Thrasio来说,其实会更促进它的发展?

WhatIf首席信息官:是的,这个论点很有趣。在这种情况下,像Thrasio这种通过收购品牌业务并向第三方卖家提供一种退出路径的公司就横空出世了。

我们接触到的99%的亚马逊卖家,他们其实是没有特别大梦想,只是想赚钱,很多中国卖家甚至都不知道自己为什么会成功,有些人仅仅是因为手里有一堆货,去淘宝天猫卖压力特别大,无意间去了亚马逊能卖比较多,就踏上了出海的路。

但他们现在压力也非常大,不知道何去何从,Thrasio这样的品牌收购方给了他们财务自由或者品牌提升的机会。

Wayne:对品牌来说的确是这样,这里就不得不提Angry Orange了,它是Thrasio的经典案例。Thrasio会帮助Angry Orange提高销量,比如会通过更新包装节省部分运输费用;找宠物媒体或社交媒体做站外推广提高收益;帮助Angry Orange增加如跳绳、拳击等关键词,带动其销量以及尝试做网红直播。

这些其实公司的CEO和创业者可能都能想到,但对一些个体经营户而言,他们很难去做这个动作,他们没有平台支撑也没金钱数据支撑,但Thrasio把Angry Orange收进来之后,就可以做提升了。

明亮公司主编:Thrasio内部是否有分享过,将这些品牌最终规模化能对每个模块有多大的提升,或者哪块是提升最大的?

WhatIf首席信息官:Thrasio会花大部分精力和人力花在中台运营上,更多是会体现在投放和营销上,把可以标准化的地方通过人力去把品牌运营起来。

他们把品牌通过***倍的P/E收过来,这些品牌过于分散无法单独上市,Thrasio用资本运作的方式整合起来,不管从绝对的GMV还是从营收角度上提升到一个层次,这可能是他们的思路。

Thrasio的核心竞争力是标准化和资金能力

明亮公司主编:这里我很好奇,那收购这些品牌之后,他们的供应链怎么去处理呢?

WhatIf首席信息官:市场上会把Thrasio当作是未来的宝洁,就是放到了第二矩阵里,但我觉得这个理解过于简单。

我们也在思考,为什么是宝洁,不是苹果、欧莱雅或者开云。我们日常接触到的品牌像沙宣、吉列、佳洁士、海飞丝和舒肤佳等这些品牌的熟悉程度都要远高于他们背后的宝洁集团,意味着对于宝洁这样的品牌而言,它对消费者认知是难以形成联系的,这也是一种有意为之,这个模式的重点在于平衡品牌矩阵之间的分布来确保整体商业成功的稳定性,不会因为个别品牌问题而影响整个集团的财务稳定,且更容易追随消费市场变化来调整整体品牌布局。

Wayne:那其实Thrasio的品牌策略也是类似宝洁这种大型品牌集团。它会追求稳定性强不易过时的品牌,它也不拘泥于单一领域。他们也有公开的收购标准,所谓的“R次方”:评价(Reviews)、评分(Rating)和排名(Rank)。

Thrasio的理想产品是,具有稳定品牌需求、一致搜索短语和稳定搜索量的产品,主要以日常刚需品为主,这种产品品类对于以搜索驱动的亚马逊生态来说,就意味着这些产品能获得源源不断的流量。

我们也问过Thrasio,有什么产品是他们不考虑的,他们说有三种,带有创始人风险的产品、科技产品和时尚服饰。

明亮公司主编:一定不去做的市场品类,这个选择的标准和逻辑是什么?

Wayne:像shein是真的把供应链做到了极致,但像Thrasio这种公司,他们不会去碰服饰行业,原因在于他们擅长的还是中台运营,但如果做服饰,设计能力和服装供应链管理能力是Thrasio欠缺的。

他们不去做服饰的另一个重要原因是,时尚服饰在亚马逊不太能跑出来,亚马逊买的最多的还是基本款,能跑出来的不多,所以他们不会去碰服饰这种品类。至于科技产品这块,就是迭代速度太快了,所以Thrasio也不会去收购。

明亮公司主编:Thrasio在市场上的竞争优势是什么?

WhatIf首席信息官:这要从团队角度、资金角度、区域角度和数据角度去看。团队角度看,Thrasio团队来自亚马逊,是SaaS行业里最齐整也最豪华的那种团队。

资金来源上,国外收购公司里,有非常多的资金来源是来自债权、股权等,融资比例非常少,但国内整体收购环境不成熟,资本和金融产品的多样性也欠缺。

Wayne:是的,我们也开玩笑说,如果国内有这种公司,可能能胜出的就是来钱最快的公司,我也补充下区域和数据的角度。

我们可以看到去年亚马逊三方卖家最集中的品类就是家居厨房、运动户外、玩具以及美妆客户,当然这些也是这几年国内B2C出海的重头品类。但毫无疑问我们可以看到这些品类中国的供应链优势,全球这些品类的78%货都是来自于中国。

再说数据决策这块。我们就需要看这家公司对对数据决策能力的一些优化。亚马逊的数据是非常标准的数据,他们可能未来会面对几百个品牌,几万个SKU,只有在这个过程当中不断把这些数据模型的优化给积累下来,才能够逐渐摆脱对关键员工的能力的依赖。

这一点我觉得非常重要,因为国内我个人认为很多跨境电商公司在用的阿米巴模式是一个原罪,因为阿米巴模式虽然能帮一个公司快速起量,但也决定了这个模式无法去标准化,而标准化恰恰是Thrasio公司非常强大的壁垒。

只有能解决标准化,才能在这种指数级增长的决策需求中尽量去减少一些错误,节省出更多资源用于收购和增长。

明亮公司主编:那Thrasio整个看下来是能力是主要来自于投资能力吗?

WhatIf首席信息官:第一是,Thrasio的核心资源肯定是来自亚马逊,团队成员是亚马逊的核心高管;二是,亚马逊的数据是公平的,从标准化角度看,是完全可以批量化收购的。

基于这些,其实是可以做出来的。当然我也觉得,像这种模式核心竞争力可能真的就在于持续获得低成本资金的能力。Thrasio对亚马逊的算法和数据都很熟悉,所以它能批量化复制,能凑出相对更大的盘子,可能就是这样的逻辑。

明亮公司主编:Thrasio收购的这些小品类有多少最终能变成一个品牌?

Wayne:我最近也在思考这些,其实亚马逊上的品类供给是很差的,国内的供给产品又好,性价比又高,今天海外亚马逊上的品类供给以后还在不在都不好说。对于亚马逊来说,他们其实也欢迎像Thrasio这样的品牌整合商出现在平台上,这样管理也更加方便。

Thrasio的整合逻辑以及对中国公司的启示

明亮公司主编:Thrasio这么去整合的出发点是什么?

WhatIf首席信息官:Thrasio的整合跟传统整合逻辑有区别。传统整合目的是降低成本,比如收购100家30个人的公司,每家公司都有3名财务,但收了这100家公司之后,财务可能也就留3名。

且因为这100家公司每个公司都是受企业高管个人魅力驱动的,传统整合都会要求在收购之后企业高管依然要留下来3-5年。

Thrasio恰恰相反。Thrasio看中的是把这些公司收进来,能在其体系下改善业务,从而突破300万美金-500万美金的天花板。

Thrasio收购的公司创始人或高管完全可以在收购后退出,它也不希望创始人和高管在收购后还继续留在公司运营,去保留所谓品牌调性。Thrasio会尽量去保证整个品牌的完整性以及收购后的连续性,他们在收购品牌之后不会大张旗鼓改动品牌LOGO,只会在品牌不起眼的地方标注一个标志就好了。

明亮公司主编:像Thrasio这个模式在国内的窗口期大概会有多长时间?它是一个一年或半年的窗口期,还是一个长期持续的机会?

WhatIf首席信息官:我觉得肯定是有时间窗口期的。对这些公司来说,他们就是盯着某个细分品类的前三去收购,亚马逊品类分很细品类也多,但去收头部细分品类肯定是最快的方式。

这些头部品类终究是个存量市场,肯定有个期限。但国内创业者也不用慌,虽然国外这些公司拿了不少钱,但他们对于进中国市场做收购还是挺慌的,因为他们不懂中国特色卖货玩法,本土创业者反而更有优势。

明亮公司主编:Thrasio的收购流程是怎样的?估值水平如何?

Wayne:总体来说,买这些品牌的速度比我们投一个项目要快很多,他们能在2-3个月内把这些工作做完,而且因为亚马逊数据标准化,所以给的估值也是相对公开和透明。

在竞争没有内卷情况下,他们一般是***倍的P/E,但现在很多公司挤进来,最近收购价格高了很多。

明亮公司主编:像Thrasio这种公司是否是只能在亚马逊上产生,像Shopee这种平台会诞生类似公司吗?

Wayne:像Shopee这个平台以及在电商平台上跑出来的品牌依然非常有机会,这些品牌是优质资产包,就算Thrasio不收,也可能有代运营公司愿意收,因为像Thrasio这种公司最终讲的故事都是一个品牌管理的故事。

要收购的话,这些品牌管理公司一定是要把相对健康和好的品牌收进来,毫无疑问,我觉得这条路走得通,无非是看这家收购公司想讲什么故事,是建立在亚马逊上还是Shopee上的品牌管理公司,甚至是独立站,未来都有可能。

明亮公司主编:我们也提到了很多中国的大卖家,你们对这些大卖家有什么建议吗?

WhatIf首席信息官:第一做品牌升级,从原先卖货先行变化成全方位的,从而构建品牌力,简单来说是真正去做品牌和多渠道,原来很多品牌就是最基础的就是线上线下同一盘货卖多个渠道。

Wayne:多渠道销售的考验随时会到来。虽然目前销售渠道都是从亚马逊出去,但从未来发展看,他们以后一定会去收站外D2C品牌,他们也会去收除了欧美之外其他国家的品牌。同时,他们也一定会把一些从亚马逊里面跑出来的好品牌做一些D2C的事,所以多渠道的考验是品牌必须要经历的一件事情。

最后一件事情就是算好账,因为从估值体系来说,大卖家估值可能真还没有一些D2C品牌高,只有高估值去收低估值,还可持续,但低估值想去收高估值来提高自己的估值,相对来说难度就比较大。

明亮公司主编:国内的品牌可以复刻这种模式吗?

WhatIf首席信息官:国内也会有类似公司出现,因为目前新消费品特别多,活下去的多,死的也多。国内比较难的一点是,国内这些消费品估值恐怕大多数公司都收不起。

Wayne:这个问题其实我们以前也探讨过。2014年-2015年淘品牌起来时,为什么没有这样的SaaS公司出现,去整合淘品牌,最后也没想明白,我觉得可能中国资本市场在做这块应该不是很完善。2014年那波市场资金也很难支撑这种收购,大家那会也更想投TMT行业,消费品都没人投。

注:文/主编24小时在线,文章来源:明亮公司,本文为作者独立观点,不代表亿邦动力网立场。

文章来源:明亮公司

广告
微信
朋友圈
收藏 +1
点赞 +1
评论
微信好友 朋友圈 新浪微博 QQ空间
关闭
收藏成功
发送
/140 0