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像服务客户一样服务同事!2000人的熊猫不走这样做管理

杨振华 2021/08/25 11:44


中国烘焙产业的市场规模为五千多亿,且每年增长10%以上。有赞年度报告显示,蛋糕类的年增长连续3年超过71%,美团甜点烘焙类每年增长从超136%。但美团数据显示,从2017年到2019年,传统烘焙门店的数量从60万家下降到了50万家,两年间倒闭了10万家。这背后,是越来越多的商家主动迎合年轻人喜欢用手机预定蛋糕的消费行为习惯。


马蹄社成员企业熊猫不走创立于2018年,以广东惠州为起点,三年时间进驻20多个城市,累计卖出600万个蛋糕,去年营收超8亿。目前,熊猫不走蛋糕公众号总粉丝数已超2000万,复购用户占比70%,年平均复购3.7次;私域用户近300万(企微用户+个微用户,与公众号粉丝不重叠),私域营收占整体营收的60%-70%;生日聚会现场拍照分享率超100%;小红书用户自发关于“熊猫不走”的笔记发布数量累计13万+。


日前,马蹄社惠州分社成员、熊猫不走蛋糕创始人杨振华通过马蹄社线上兄弟连,就《用真情得人心的“熊猫不走”》主题,与同学们进行深度分享组织管理与用户需求等话题。



以下内容为杨振华分享实录



马蹄社的同学们,下午好,非常高兴能有这样机会来跟大家一起分享交流。今天在咱们的“兄弟连”,我来跟大家分享一下我过去的一些思考,包括犯过的一些错误以及反思,欢迎大家多多提问和“拍砖”。


熊猫不走是2017年年底成立的,基于生日这个场景以蛋糕作为切入口。我们发现了一个比较隐藏的客户的需求,就是中国人的性格相对内敛,情感未必能够直接开朗地表达出来,在聚会的氛围里面特别容易冷场和尴尬,所以需要有这样一个蛋糕加服务的组合产品,去让现场的氛围变得更好。我们希望能够帮助买蛋糕的人传递祝福、表达情感,基于这个点,就有了熊猫不走这个项目。



蛋糕+服务


我们是蛋糕加服务,由工作人员穿着熊猫服进行两分钟的舞蹈,根据现场的情况,还会用拍立得相机拍全家福或者表演魔术变出棒棒糖送给小孩子。每个订单,除了跳舞和表演魔术之外,还会有“九选三”,用户可以在九个项目里面根据现场的情况和场景去选择三样,让现场的氛围变得更热闹。




关键数据


熊猫不走成立了三年半,团队有2100人,现在进驻了全国25座城市,微信公众号有超2000万的粉丝,企业微信私域好友用户有300万。


在创业的这几年里,因为切中了用户过去从来没被满足的需求和痛点,某一部分人群的需求扩大了,得到了满足之后的二次传播和裂变复购,带来了过去三年的快速增长。我加入马蹄社是在去年年初,在这一年半的时间里,我们的业绩已经增长了六倍多,在这期间也拿到了IDG、头头是道以及XVC的投资。



这是我们的一些关键数据,包括复购的频次等等。很多人会以为蛋糕就是一年买一次的,但实际上我们的目标人群是25岁到35岁的职场女性,她在她的圈子里面是买蛋糕的人,她可能会买给闺蜜、买给先生,也一定会买给母亲,母亲节或者母亲生日至少会买一次,如果她有小孩的话,也一定会买给小孩。所以我们的目标人群,平均每人每年要买3.7次到4.3次蛋糕


在小红书上,有12万用户帮我们种草和分享,基本上都是花很多时间修图、写文章,然后做推荐的,是因为他们自己认可这个品牌,或者认可这个品牌背后的理念,所以会去主动分享,这一点非常重要。



这12万用户是什么概念呢?在蛋糕这个品类,第二名到第九名,分享最多的加起来总量也没有12万。所以,我们单一品牌就超过第二名到第九名的总和。


在美团上面,熊猫不走的五星好评有67.5万,现在应该是70万了。基本上我们进入的城市,销量、口碑、评论包括各种服务,客户的反馈都能够比较快地就做到第一。



在美团上面,熊猫不走的五星好评有67.5万,现在应该是70万了。基本上我们进入的城市,销量、口碑、评论包括各种服务,客户的反馈都能够比较快地就做到第一。


在第三方平台上面,无论是美团、饿了么还是小红书,我们都已经是这个品类的大K,都是平台这个品类的重点品牌。



客户想要的是什么?


客户要的是什么?他并不是肚子饿要买一个蛋糕来吃饱的。



我们的很多同行、友商长期强调的就是蛋糕送的快,或者便宜,实际上这两个都是伪需求,因为真正的场景是有社交属性、有礼品属性的,它是一个聚会的场景,蛋糕是礼物,是要传递心意、表达情感的,它是一个增强仪式感的道具。



而在所有的生日聚会上,很少有人会去讨论蛋糕“买的便不便宜”、“分量多不多”,大家讨论最多的一定是生日快乐和生日愿望本身,而不是生日蛋糕。只是如果没有生日蛋糕这个增强仪式感的道具,容易冷场,有了蛋糕,就可以有许愿、唱生日歌、吹蜡烛这样一连串的动作。因此,实际上我们现在做的是除了生日蛋糕,还有“生日快乐”这四个字。



除了“生日快乐”,我刚提到的“生日愿望”其实会是更大的场景。过去我们的同行只做生日蛋糕,在切了“生日快乐”的需求之后,我们认为下一个“生日愿望”的市场可能更大。



社交货币


客户买蛋糕其实也有人设,比如说一个职场女性客户,买蛋糕给自己的小孩,有可能是因为她在职场上打拼,觉得对小孩的陪伴比较少,因此内心是愧疚的,所以她买这个蛋糕还希望能够安慰自己,也告诉别人,自己是非常疼爱小孩的,也愿意花时间、花心思在这上面。这是其中一种,另一种比如送给同事、送给上司、送给女朋友,也是一种情感表达,希望过生日的人,他有话题能够分享,能够直接制造出好的内容,去给到他发朋友圈、小红书或者抖音。



熊猫不走的仪式感是挖掘到了产品背后更深层次的的场景,以及场景背后用户的隐性痛点,包括刚刚提到的,在职场上打拼的人陪伴比较少,但是不代表他不爱,而家庭又需要仪式感去维护,所以我们相当于去做了这个翻译,我们来提供这样的服务去帮他表达。


当我们有了这样一连串的创新和用心服务之后,几乎每一张订单都能保证接近100%的用户自主分享和推荐。



更重要的是,当我们把服务定义成“产品加服务”之后,我们其实就可以有无穷无尽的创新,这两分钟到五分钟的互动表演,创新的点是无穷无尽的,实际上我们现在已经储备了有几百个招式或者道具,可以让现场的氛围更加快乐、感动、惊喜。



熊猫不走的上新,除了产品之外,还有我们服务的上新,接下来也会有更多不一样的服务。过去我们的复购是自然复购,接下来我们会主动去做更多的动作和努力,相信这个复购率会有更大的突破。



以上是熊猫不走项目的简单介绍,接下来会讲一下关于组织管理这一部分。



组织管理


熊猫不走全国团队共有2100多人,过去也发生过挺多的问题和困难挫折,我们本身比较重运营,生产、服务和配送要确保能够高水平地做好,同时还要自建流量池、自建地推团队,所以我们花了更多的心思在组织上,包括组织的打造,以及怎么样去服务好内部的客户——也就是我们的同事。


关于组织,我跟一些创始人交流的时候会发现,他们都知道团队很重要,但实际上好像他们不怎么花时间在管理上,至少每一次我们聊的话题更多的是流量啊、品牌啊、销售啊等等。比如说某某品牌发展的速度很快,大家关注的点并没有在内部的组织和管理上面。我觉得这可能会是一个共性的问题。



大多数人,在嘴上总是称赞最努力的那个人,但心里面却总是想做最聪明的人,而做聪明的人,往往就会忍不住想走捷径。但是捷径往往是最拥挤的,甚至是堵死了的最遥远的道路。


团队管理没有一招鲜的秘籍,它通常是点点滴滴的细节,需要多花苦功夫、持续用心才能够做好,我们在这方面花了很多很多的心思。



怎么样去服务我们内部的同事?我举个例子,比如在招聘的时候,我们担心候选人来应聘的时候不知道在哪里停车,或者找不到路,我们就会发定位、发详细的路线图,然后在一楼的地方会做指引,会有海报去告诉他停车位在哪里、电梯在哪里上。同时,不管候选人应聘有没有成功,我们都会感谢他给机会,会送给他礼物。如果候选人面试成功了,来上班的第一天,还会有一个小的仪式。


如果是同事生日,我们曾经试过在电梯里的广告媒体放上他个人的海报,祝他生日快乐。因为大多数人这辈子几乎都不太可能会上广告做代言人、做明星,所以当他上班的时候发现这栋大楼里面的电梯竟然有祝福自己的生日海报和照片的时候,那种感觉其实还是挺好的。


像这样不同剂量、不同款式的“鸡汤”,我们会花比较多的时间和心思在这上面。


今年的端午节,我们定制了一批粽子,然后几个股东和高管也自己动手去做了一批粽子,我们还做了小小的创新,就是在粽子里面加了鲍鱼。老板亲手包的粽子,还有鲍鱼在里面,这就非常受欢迎,大家也会发到朋友圈。


实际上,企业需要让内部的同事感受到关怀与尊重,让他能够感受到认可以及价值的体现,同时我们会创造好的工作氛围,员工有好心情,才能够有好的产品和好的服务去给到我们的用户


关于办公室的各种活动,其实我们也做的挺多的,包括我本人基本上每年会写一封家书,会尽可能地将更多部门的表现、优秀同事的名字写在里面,效果也是比较好的。



打胜仗是最好的团建?


很多企业都在讲“打胜仗是最好的团建”,但绝大多数人对这句话的理解是停留在表层。大家都知道“打胜仗是最好的团建”,但是我们做团建的目的不就是为了打胜仗吗?这句话,你要再想深一层,就会发现它其实很有价值。


假设你已经知道了,最好的团建就是打胜仗,打胜仗能够让你的团队更加有凝聚力,更加有信心,更加坚定地去完成下一个挑战、下一个更难的目标,去完成更好的业绩。既然打胜仗是最好的团建,我们就“制造胜仗”。



怎么样制造胜仗呢?很简单,比如说我们自定义一个目标,可以把原定计划月营收要一个亿的直接降到8500万,当我们定义了8500万/月,营收也是很强的,也相当于年营收过10亿了,过10亿之后,我们已经有机会成为准上市公司了。类似这样,叫做“制造胜仗”、“定义胜仗”、“宣导胜仗”


再比如说我们可以针对市场,当团队破了一个特别难的记录的时候,我们可以增加广宣的支持;或者我们将更强的人全部集中在某一个城市,这个城市打成功之后,再成为标杆去复制到全国,这也是资源倾斜的胜仗。


胜仗也可以完全跟业绩无关,比如说我们拉着团队去走18公里徒步,只要完成,他就是优秀的。我们之前是工作满两周年以上的同事才能够去参加,我们一起去走了18公里,而且是要求在三小时之内走完。有很多同事几乎从来不参加运动的,还有些体质比较弱的女生,无论大家当天状态如何,最后所有人都在三小时之内走完了,他们走的过程其实很痛苦,但之后过了两年,大家回想起来还是特别甜蜜。为什么会有凝聚力,就是因为大家在一起共同经历过患难。这也是一场胜仗,我们这样去定义胜仗、宣导胜仗和制造胜仗之后,就达到了最好的团建效果。



打胜仗,一定要扩大胜利果实


打了胜仗,不要急着庆功,打胜仗之后一定要扩大胜利的果实,就像是林彪的“三猛政策”:猛冲、猛追、猛打。


在打仗的时候,杀敌1000通常也要自损800,也就是说实际上这种胜仗只赢了200,但是当你赢了、对方溃逃之后,你再去追杀他,他其实是背部向着你的,是有可能扩大6倍甚至是60倍的胜利果实。这个其实是特别重要,因为大多数人有时候打了胜仗之后就停下来了。


上个礼拜,我跟《超级转化率》的作者陈勇老师聊到一个话题,就是当大家发现在某个平台上面投放广告ROI能够达到8以上,投放产出比特别高的时候,就很开心了,会说要增加50%甚至100%的预算。陈勇老师说的是借钱都要继续投,而我说的更猛,要把8倍的ROI降到3倍、3.5倍,这才是目标。如果有8倍,偏偏要投到降到3倍为止,把流量吃透、把红利吃透,确保这个胜利的果实能够扩到最大化。


这就是我想说的,打胜仗不止要打赢,还要能够把胜利的果实摘干净,打到极致。



十倍增长会议


一定要组织高管开十倍增长会议。十倍增长会议能够拆掉团队思维上的天花板、局限性,拆掉路径依赖。


如果只是开增长会议,实际上是没效的,因为会用原先的路径、原来的办法、原来的团队、原来的思想,只是增加了力度。增加力度,通常来说只能增加5%或者10%的增长。


而如果你开的是十倍增长会议的话,所有参与这个会议的人员都会明白,靠“过去”不可能十倍增长,他会找新的路径,是新的团队,是不一样的投放,是不一样的产品,只有这样才能拆掉思维的天花板。然后你回头再看,最后落实下来增长一倍——100%——是很容易很轻松的。如果你开的是正常的增长会议的话,增了30%都是无比的痛苦的。



发现及重视微弱的利好信号


发现及重视微弱的利好的信号,这点我们是有切身体会的,过去我们没有做某件事情的时候,损失了几个亿,做了之后,现在每个月增长是额外多了两三千万,这是额外多出来的一个微弱的利好的信号带来的一个结果。



如何应对流量焦虑?


接下来会分享一下创始人可能会进入到的误区,也是我本人在纠结、痛苦、焦虑然后想明白之后的一个分享。


比如说流量的焦虑,当大家看到抖音、小红书、B站这样新的平台不断出来,肯定会有焦虑。作为创业者,总是在制定更难的目标,一个目标一旦完成就会定下一个,增长是治百病的,想要增长的时候,总是希望能够更快地去撬动大平台的流量,这肯定是我们想要去争取的,所以一定会焦虑。


但实际上最后会怎样呢?焦虑,也未必能做好,最后会发现,我们拼命地去追赶,风口却永远不再。虽说某些时间段里某个平台会有红利,但实际上红利期很快就会过去,一旦过去了之后,填坑的就是我们自己,最后就变成我们没有自己的流量池,客户不是我们的,甚至我们自己本身反而成了平台的优质客户。



但是流量这个事情又是能够马上看得到效果的,所以你要很克制,而且要刻意重新梳理一遍,不断提醒自己。



要不要进行成本控制?


是不是要控制成本?控制了成本,挤出来的全是利润,同时也是一个运营效率的提升,但实际上,成本控制这个事情也要看阶段。


我认为企业需要成长到一定程度、增长开始放缓之后才需要去注意成本控制的问题。因为成本控制会导致成本压缩,有可能会导致团队执行动作变形,动作一旦变形,就吃亏了。


现在的90后、95后、00后客户,他们是有足够的心理安全账户的,他们舍得花钱,在这种情况下,客户愿意为好的产品、好的服务、好的心情去买单,而不是单纯考虑性价比。考虑性价比是另外一种生意,而且通常来说跟品牌是有冲突的。所以,先别花时间在成本控制上面,而是应该花时间在怎么提供好的产品、好的服务、给客户好的心情、好的体验上面。


接下来,还要进入安全阶段。安全阶段是指什么?过去很多企业完全靠性价比、靠亏本、靠烧钱或者靠微薄的利润、靠打价格战在维持,但接下来人工成本肯定是越来越高了,而且企业要合规,各种成本也会越来越高,在这种情况下,如果现在你的产品没有好的足够的利润,后面就会有灭顶之灾。因此现在就要开始要逼自己提供好的产品,好的服务,而不是靠压缩成本。


不过,企业到某个阶段之后,肯定还是要花时间心思去做成本控制,如果你的团队本来有一个联合创始人能够帮你去做这个事情,当然可以同步去做,假如这需要耗费你的时间、心思、精力的话,那肯定得分轻重缓急,就不应该把这个事情放在第一位。



资源和人脉


关于资源和人脉,这个很好理解,包括咱们马蹄社的同学们,我们也都非常希望能够去合作,比如认养一头牛,我们已经在合作了。


不过,资源可以去撬动,但是不能是依赖,因为依赖的话最后还是让别人“掐着脖子”。靠山山会倒,自强则万强。



独裁专断还是兼听则明?


创始人应该独裁、专断独行?还是应该兼听则明?这也是很一个痛苦的点,我认为也要分阶段。


大多数情况下,创始人是团队里面最强的那个人、最聪明的那个人,掌握信息最全面、做决策质量最高的那个人一定是你、只能是你,至少在早期阶段是这样的。所以在早期的时候,肯定是要大胆做决策的。做决策实际上是要承担压力和责任的,有些人不敢做,但是创始人就必须做,一定要敢拍板。


但是到了某个阶段,可能又会有新的问题:创始人不可能永远是对的,如果你错了,谁来告诉你?


曾经你的团队在你的“独断专行”之下不断取得成绩,公司不断发展之后,逐渐就会变成完全听你的,这个时候团队是执行力更强,而不是创新能力更强。这种情况下你怎么办?如果你错了,谁会告诉你?他自己也不知道对错,就执行了,最后动作也变形了,甚至半年一年过去了,都没有人发现你错了,然后损失了很多,隐形的机会付出了或者是隐形的成本增加了。



所以,早期要敢“独裁”,到中期的时候就要有所改变,我们是设了“蓝军”。比如我们公司现在就有两个人,有无限的“开火权”,哪怕他为了抬杠而抬杠都可以,我说的每一句话他都可以反驳,他不需要有充分的理由,而我需要有充分的理由说服他。我做的决策,如果他反对,我要跟他解释,这样的情况下至少多了一个保险。


你要给到他足够的地位、权力以及无限的开火权,而且绝对不会事后追究,这样他才敢真正“开火”并逐渐地把变形的动作给掰过来,否则的话,就还是会笼罩在之前的那种一言堂的“白色恐怖”之下。


创始人的时间精力有限,我们有时候是会追求更高的效率,这个时候容易出现一些很致命的错误,比如说不管过程、只管结果,这样单一维度的要求,最后实际上有可能做到目标,但是动作变形、得不偿失。


我预测,当我们到了下一个阶段,企业更大一些的时候,我应该会让自己的发言更少一些,尽量少说话,尽量让自己在组织里面变得没那么重要。



该不该研究对手?


该不该研究对手?我觉得还是时间精力的分配问题,如果你有精力,可以研究对手,但是你应该花更多的时间研究自己的团队、研究组织、研究自己的产品、研究自己的客户,而不是研究对手。



竞争意识一定会削弱你的竞争力,你为了跟对手PK,最后会被他带偏了,因为他肯定没有你强,否则的话你就不做这个事情了。在某个阶段可能你规模未必比他好,但至少在用户体验或者产品或者未来的规划里面,你有比他强的地方。所以,不应该被带偏,如果你所有的心思都被对手牵引着,实际上是不可能做好的。


就像男孩子追女生,重点不是看情敌,因为你削弱一个情敌,还会有更多的情敌过来,我们要做的是得到女生的欢心,我们应该投其所好,研究她究竟喜欢什么,然后看我们是不是能够成为那样的人。


我们要“目中无人”,至少目中无敌人。不管有名无名,专心练剑。




好的战略一定要有舍弃


将军赶路不追小兔,这句话也是看起来很正确的废话,而且是严重误导自己的耍帅的话,误人不浅。


这话想说的是专注、定力、取舍,但指挥千军万马上阵杀敌保家卫国与捉小兔之间二选一,根本不存在“战略定力”“目标”“专注”“要事”。


农夫赶猪,不去逐鹿,才是“战略定力”,才叫“专注”,才叫拒绝诱惑,才叫取舍。下定目标后,有看起来更大的利益点,都舍弃,才叫战略定力。



知道自己不是猎户,认真赶好自己的那群猪,才更重要。只是,“养猪的”没“大将军”好听,但我们创业者,要的是好的大的结果,而不是眼前虚幻的名堂。


我们创业的人都知道,不管你多努力、多用心、多开创新,最后都有同行来模仿、来骚扰、来打价格战,来想尽一切办法去跟你竞争。


要做到每一个板块都特别的好,是不现实的,好的战略一定要有舍弃。如果要口味的话,就得舍去价格;如果要复制性更强,产品可能就得要求更安全更卫生,而不是更好吃;也有可能产品一般,但是服务特别好,像海底捞一样。


总得做取舍,不可能说一个饭店又好吃又赚钱,投入又小,服务又好,然后人工成本还特别的低,卖的价格特别便宜,利润还特别的高。所有的优势都占尽了,肯定是不现实的。


现实是,你得承认有一样不好,至少有一样不好,有可能有两样,没有别人做的好。也不要去说“人无我有,人有我优,人优我精”,所有的都是你更强,怎么可能呢?我们能做到的就是“人无我有”,如果人有,那我就不要。如果你每一个都想做好的话,最终可能每一个都做不好。


我们还是要去赌,这就是不确定性,创始人就是要面对这种不确定性,我们每天要面临各种各样的选择和决策,没有人能告诉你标准答案,我们也没法去假设,但我们不能不做,所以最终还是要赌,这个赌的就是你要把你的兵力、你重要的资源压在东南西北哪个方向,而不是四个方向全压。


我们真正去定一个战略或者去经营一家企业的话,要明白我们的劣势战略,或者去牺牲哪一部分的分数。你不可能满分,一个企业要做好,可能有1万个得分点,但是如果这1万个得分点我们都想拿到,就必然倒闭。这1万个得分点里面,我们要思考高分的、必须拿到的题目是哪一些?必须失去的是哪一些?有一些要回答,但是未必要拿满分的是哪一些?



数据是能源


关于数据,它有无穷无尽的价值,就像马云说的,它是能源。这部分人才,过去我们是硬着头皮内部培养,从去年开始,我们已经开始有意地从外部招聘人才进来。数据分析的好、运用的好的话,是能够指引产品研发的。比如目标人群用户的标签,用户在页面停留的时长,可以知道我们如何做更多动作提高复购,数据能够指引每一个部门怎么去做,甚至能够指引你的战略、指引你的经营决策。




线下有流量红利


那群最聪明的名校名企出来的聪明人全部都在线上去竞争,流量只会越来越贵,现在线上的流量已经出现了明显的倒挂,线下已经比线上要便宜的多了。即使是某个平台在某个阶段有红利,也不会再像过去那样有整整的一年、两年的红利期,可能两个礼拜之后就被填满了,洼地也又变成高低了。



而线下不一样,线下聪明人不愿意去、高手不愿意去,因为更脏、更累、更苦逼,也会有更多细节上的运营,而不像线上一旦过了边界成本就很低,或者投放不断围绕着一个点去做,就可以不断地提升ROI。


线下这一块,我相信不单指现在有红利,接下来两三年都还是会有比较明显的流量红利。而且各行各业基本上营收、订单和用户还是60%-80%都在线下,包括我们蛋糕这个行业,都在往线下走。


流量在重新分配,人群也在被重新划分,需求升级与变化带来了新的机会,消费者与消费品牌正在觉醒,我们将迎来创业者最好的年代。


以上就是我今天的分享,谢谢大家!



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注:文/杨振华,文章来源:马蹄社,本文为作者独立观点,不代表亿邦动力网立场。

文章来源:马蹄社

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