当今天我们谈流量红利、品类创新的时候，如果只是跟随风口或者探讨玩法层面的东西，其实很容易过气。从更本质和长期的维度，去思考品牌这盘生意，找到流量真正的起势点和品类的立足点，比热闹一场重要得多。
这里面需要创业者去研究、尊重品类的规律、特性，也需要快速迭代，把重心、注意力迁移到矛盾更深、机会更大的地方，不再贪恋短期的辉煌。
在浪潮新消费重点关注对象中，参半是一个始终在动态调整，不断把自己放置到一个更大市场和消费者实际需求的新品牌，从牙膏到漱口水，从线上到线下……短短一年时间，它每次迭代转向，都似乎在厘清一个重要命题。
而这些命题背后也在唤醒着这个团队不同寻常的创造力。在近日浪潮新消费举办的第15期品类创新闭门会上，参半创始人尹阔就从几个核心轴面分享一个新品牌的战略思考和抉择。
参半创始人尹阔
不久后，参半也完成由华兴新经济基金领投的近4亿元B轮融资。其实自去年9月底上线以来，参半漱口水单月销售额已经突破1亿，全网销量突破1500万瓶。而在四个月时间里，参半线下团队也已完成2万个网点入驻，签约超过10万个网点。
这是一个还将不断破局的品牌故事，以下是尹阔部分精彩分享内容。
1、品类思考：漱口水为什么不能当成“王老吉”卖？
参半这个品牌是在2018年5月上线，前两年我们发展得并不顺，最开始做的是高端牙膏，单价68-108元，是中国最贵的牙膏。
去年9月做了漱口水赛道，目前在线上取得了一些增长。
我做漱口水的时候，天猫最大的漱口水商家是李施德林，单月最好业绩也只有900多万，所以漱口水当时是个非常小的品类。
这个品类被很多人忽略，但我始终认为，漱口水为什么不能当成王老吉去卖？在漱口水行业再造一个王老吉，这就是我们内部喊的口号。
所以参半的漱口水看起来很像功能性饮料，产品不是那么正经严肃，这和我们最开始的定位有关系。
2、流量突破：十几天all in打光所有子弹
另外一个策略是选择流量平台突破。
到现在为止，我们公司的核心收入来自两个单品，一个月收入大概一个亿，漱口水上线第二个月就做到了5000多万。
这里面的本质逻辑是通过场景化教育市场，基于场景去做内容，让产品和用户交互，因为有些用户不知道这个产品是干嘛的，教育程度不高。
另外我们当时打得也比较坚决，在上线漱口水的时候，整个公司账上有1000万资金，但我们十几天就all in打光了，最终和我们想达到的效果还比较吻合。
到今天，我们的漱口水销售预计能做到8个亿左右，但我们在今年2月份又做了调整。
3、第二曲线：决定彻底干成大流通
我们的队伍原来是科技出身，管供应链的原来在联想，后来又招了一帮卖雪糕和口香糖的人做线下。但从2月份开始，我始终觉得不稳，我们的线上增长像无根野草一样，每年变化都很大。
这里面体现的核心问题就是，你今天有个新产品能打开局面，但是往后到底怎么办？我们对自己的定位是未来不超过20个SKU，这么少的SKU没法和用户交互，所以做私域流量也不成立。
其实做私域很简单，让用户想得到你、随时随地买得到你就是最好的私域，这就确立了我们第二阶段怎么占领。
我说要做150万个终端，把它当饮料卖，彻底干成大流通。到底怎么做呢？
我们从2月底开始搭队伍，这个队伍也很跨界，有以前做充电宝的，也有卖过酱油醋的。跨界的队伍搭完之后，我们用了不到三个月时间做了20000+终端，预计今年年底能做到8-9万个终端。
4、未来决胜：国民级流通+国民级广告
这里面的逻辑其实是基于品类特征，参半所在的口腔赛道具备几个特征：
第一，口腔产品的生命周期很长。
比如一款黑人双重薄荷一年卖37个亿，这么多年一直很火，云南白药的两大单品规模也做到了40-50亿，所以这个品类决定了它一定是个大流通的生意。
包括我们马上要做的电动牙刷市场，其实今天的电动牙刷在200-300块钱的价格带有巨大空间，只是中国没那么多网点能卖这个价格带的商品。
价格是阻碍大流通的重要因素。如果你去夫妻老婆店买个超过100块钱的东西，人家就会觉得你是神经病，所以我们也会结合科技成果把产品做到更加普惠。
我们的SKU很少，所有产品的目标只有一个，就是网点要足够多、足够凶悍。
之所以会有这种转变，是因为我发现我们不是随时都能出新品类。但是基于今天的流量池来说，不管在抖音还是媒体平台，一定是新品类效果最好。
不断找新品、打新品的ROI很高，但就算一个品再好，你这个流量池的人群洗完之后ROI效率也一定会低下去。
在这种情况下，对于没法快速迭代那么多SKU的商家来说，这种打法是没法干的。可能今天突然一个抖音视频起来了，一天干四五百万，但又能怎样呢？
所以对于我们这种客单价高、SKU不多的品类，只能靠国民级流通，再配上国民级的广告。
从第一阶段的增长到用户真正把你记住，其实是个很漫长的过程，过程中需要你用更多更凶悍的广告不停轰炸。
今天一个博主带火了你的产品，你觉得用户记住你了，其实明天他还会带火别人，你很容易被遗忘。
但是没有网点何来广告？没有流通的势能，广告一定是扛不住的。所以我觉得今天的国货距离成为品牌还很遥远，因为我们只是先从流量端切开了一个口子。
至少从大品牌来看，从2020年开始，各种工具人家上得也很快，因为agency更全面了，最终还是要看大家能不能用更多的渠道去平摊成本，拉大品牌心智的用户鉴别。
5、问答：线上线下协同、临门一脚理论、GMV还是盈利……
Q1：参半目前以线上为主，目前你们的裂变策略是什么？另外你们线上已经做得很好，以后线上线下准备怎么协同？
答：其实我们线上和线下卖得不太一样，我们在线下有两套产品，在线上更多是囤货行为。
因为线下和线上不太好比，比如今天在线上销售超过可口可乐其实很容易，因为可口可乐的战场根本不在线上，它本质上是个随时随地发生消费行为的品类。我们这个品类也一样，本来就是吃完饭后顺手使用的事情。
计划型商品在购买前是有计划的，但是我们这个品类很多情况下没有计划。比如你会去线上买口香糖吗？不可能，但这不妨碍箭牌在中国100亿的市场。
所以我们线下和线上是两个货盘，这里面最主要的是考虑你的消费场景到底是什么样的……
我们在线下这个货盘可能包括5-6个品类的SKU来均摊成本，以及让代理商和你捆绑得更紧，因为这场仗更多是要依靠代理商的。
Q2：我是做设计箱包品牌的，现在在线上和第三方渠道卖。请问尹总当时准备用1000万账上的钱打的时候具体是怎么打？
答：我觉得因人而异。
首先我们要始终明白一个道理，在一个小的类目里面，尤其是选中了一个小流量池，我们有个临门一脚理论，你总得知道你的临门一脚在哪儿。
就像你追一个女生，每天送她回家，你情商比较低，就是不敢开口，可能送了30天，第31天被别人翘走了，这就很难受。
我们觉得要饱和攻击，就得知道你的第一脚在哪儿，这里面是有一些理论的。在任何品类里面，都可以找一个数据做支撑。
比如如果你第一站想打天猫，你可以在大赛道里面看前十，小赛道里面看前三，再小的赛道奔第一，前十、前三或第一的数据就是你临门一脚的第一个池。
而每个池里都会有很多变量，你就围绕这些变量，往这些变量值上打，而且在打的过程中不能泄气。
实际在今天看来，你阴着亏还不如一把亏，因为如果你不这么打，大概率就是阴着亏的，无非是一个月亏50万还是100万的问题，因为你不打都不可能盈利，
你只要想正儿八经干一个东西，你就一定会亏，那还不如去打，实际上今天的效果型广告也亏不到哪里去。
所以在同一个流量池里面，尤其是打小赛道，当你足够凶的时候，你的竞争对手是跑不出来的。
Q3：我是做宠物清洁品牌的，我们这几年也打了挺多品牌，有个事情特别想和您探讨。
比如一个单品在月销10万的时候亏得很凶，可能月销4万是赚钱的，因为开打的时候维持在一个小量级，等你的复购和平台的免费流量来覆盖流量成本，而这时候可能又有GMV的压力。一般你怎么干这个事？
答：不同品类和不同阶段是不一定的。我们当时是去年9月30号上线，10月1号开始打，11月做了5000多万，但是那个月有接近560万的净利润，月销在天猫超过80万，整个量其实爆得很快。
因为新品的ROI一定是很高的，当你几种工具同时上、持续爆破这个流量池的时候，你就会发现几种工具都会互相加持。只用单一工具打ROI会越来越低，但如果多种工具加持就会越来越高。
但如果过了这个阶段，就没有别的招了，天猫能给这个品类分的免费流量就这么多，用户搜索也不会因为你打得足够凶而增加多少，到最后本质上还是能不能有更多的渠道红利。
我觉得这个东西没有什么正确的解法，就是看你的通用渠道是不是更快，通用渠道能不能更好地解决动销问题，要不然就是从一个仓库转到了无数个小仓库。
在线上打起来之后，就要快速做第二矩阵。因为护肤品这些品类天然适合做复购，但漱口水这个品类在线上做复购就很难，因为一次性买两三瓶，总需要一定的时间周期。但这个问题没法解决，必须要动用更多渠道。
Q4:你刚开始一开打的时候有对手和你一起玩这个类目吗？
我上次在天猫问过大快消老板，因为我们打的时候发现有个问题，就是我一个人玩的时候天猫搜索流量是不放大的，所以打得很累，得有玩家陪你一起把这个类目撑大，这时候你的搜索流量才会增加。
答：大概有四五家。
注：文/尹阔，文章来源：浪潮新消费(公众号ID：lcxinxiaofei)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力网立场。
文章来源：浪潮新消费
