作者 | 石航千 潘晴晴? ? ? ? ??编辑 | 史婉嘉 大成?
【亿邦原创】“我们把系统拆了！”这一句，意味深长！
一位品牌商的肺腑之言，透露一股无奈与焦虑。
为什么要拆系统呢？
他说：“门店想要进货，向总部发出需求，总部满足不了，因为真正‘拍板’的是仓库！”
“问题出在哪个环节？”这就是数字化的一个小故事。
当下，企业面临的大环境是——“冰火两重天！”一方面，突如其来的新冠疫情，把零售行业固有模式的弊端暴露无遗。线下门店关了，生意也就关了？公司不能办公，业务也要停摆？……
相当一部分企业这一刻幡然醒悟，数字化并不止是口号，更是危急时刻可以“保命”的利器！
另一方面，资本汹涌而来，逼迫品牌运营服务商集中上市。据亿邦动力不完全统计，2020年至今，有至少8家数字化运营服务商，已经上市或正在上市的路上。
人们把数字化服务商的迅猛起势，归因于疫情冲击引发的前端数字化需求！
“相较于自己苦寻数字化之法，借助SaaS服务商完成数字化是更快的方式。”江苏常熟一位服装品牌负责人对亿邦动力表示。
根据iiMedia Research数据，2020年截至7月底，数据服务领域获投案例达95个；2020年1到9月，智能客服赛道共发生融资事件13起，总金额约30亿人民币。
2019年至今，SCRM领域包括群脉、探马、半城云都相继获得了融资。
让人揪心的是，服务商市场的繁荣，并没有带动零售业数字化的进程。
“卖水人”盆满钵满，“吃水人”举步维艰。这中间，究竟发生了什么？
01商超集体“沦陷”！转型为啥败给互联网？
“我们把系统拆了。”一位数字化转型意识较早的品牌商告诉亿邦动力。
他介绍说，自己最初很明确地知道要做数字化，但后来发现作为品牌商自建系统的试错成本远比想象中大，花了上千万也只是在做弯路，莫不如用电商平台的工具，先把消费者营销做好。
“前端新渠道我们已经搭建好了，所有业务也数据化了。但你会发现，门店想要一定数量的货，向总部发出需求，总部也满足不了，因为真正‘拍板’的是仓库。他们说没有，总部也无能为力。”另一位超过10年资历的服饰品牌告诉亿邦动力，数字化的搭建可以靠投入，但实践起来实在不容易。
在数字化转型这条路上，最先感受压力并付诸行动的是实体“巨头”们。
7月7日，永辉超市发布公告称，董事会秘书张经仪申请辞去董事会秘书职务。截至7月7日收盘，永辉每股为4.82元，市值458.68亿元，相较于2018年12月市值千亿时直接“腰斩”。
7月12日，在经历连续六年主业亏损后，苏宁易购公告，张近东辞任苏宁易购董事长。而他这次辞任，被形容为“放手”。
事件回顾：张近东卸任苏宁易购董事长：今天我选择了放手支持
事实上，整个超市行业在2020年都经历了巨大的震荡。从15家超市上市企业2020年业绩看，营收同比增长的仅6家，而且增长有限，另外9家营收均有下滑，且下滑幅度几乎都在两位数。而之苏宁和永辉在其中的特殊性，是他们一直走在转型前列，试图和新业态、互联网力量抗衡。
以超级物种为代表的新零售业态在2017年将永辉的市值推向巅峰。在市场整体震荡的阶段，永辉超市股价一路走高，从2017年初的4.76元一度涨到2018年1月的12.12元，市值翻了2.5倍，成为当年的现象级股票之一，但超级物种始终处于亏损状态。而后剥离后的超级物种的永辉市值一路下跌，几乎回到了原点。
从大开80家门店到宣布“并非业务重点”，永辉超级物种以“失败”告终。“都说疫情是压垮超级物种的最后一个稻草，但其实不然。”
有商超业内人士指出，永辉超级物种的问题出在意识和内部组织。“比如原有的系统要硬加在新业态中，在没有经过考量的时候盲目上新，被其它明星业态裹挟着一头扎进海鲜，应用悬挂链系统等，但其实根本没有想清楚他们真正的作用。”
另一边的苏宁其实是最早对当时的“新零售”——电商做出反应的零售巨头。为了应对冲击，苏宁将业务中线转到线上开始经营苏宁易购。但在连续亏损6年之后，拯救苏宁于生死存亡之际幕后“接盘者”似乎仍是平台。
7月5日，江苏省、南京市国资牵头成立江苏新新零售创新基金二期（有限合伙）将获得苏宁易购16.96%的股权。新新零售创新基金内的产业投资人还包括华泰证券、阿里、小米、海尔等合作伙伴。而相关媒体报道，接任苏宁易购董事长的人选很可能是黄明端。可虽然黄明端曾一手创立大润达经验丰富，但大润达早已交给了阿里，苏宁易购的前路又能在哪里？
今年4月的一次行业论坛上，步步高董事长王填疾呼：“受社区团购冲击，超市业态到了生死存亡的至暗时刻。今年可能会比去年更难。”
但超市，是终结吗？
成为第一批数字化转型的吃蟹人，是因为超市在线下业态中相对标准化。对数字化的理解、实践、跑通，在数字化转型里他们踩过的坑和克服过的困难，其它零售企业同样绕不过。
02 阿里+腾讯大和解：
流量生态空前开放，品牌如何赶上快车？
就在前几天，阿里和腾讯被传即将进行世纪大和解——互相开放生态系统。
阿里巴巴的初步举措可能包括将微信支付引入淘宝和天猫；腾讯可能允许阿里巴巴的电商信息在微信分享，或允许微信用户通过小程序使用阿里巴巴的部分服务。
不论打通对于哪方平台的利益更大，可以明确的是，品牌商家在互联网大开放中一定会经历一轮变化。当行业足够开放，巨大的流量机会涌向企业，品牌是否有全面沉淀数据的能力，能否有能力做出快速的反映、更精准的营销、更合理的决策？
变化还不止于平台环境。大量从需求而生的新消费品牌也在冲击着传统品牌。
“我们的创始团队一半来自游戏领域擅长根据用户需求调整产品，一半来自化妆品行业非常懂产品。”有上海新锐洗护品牌告诉亿邦动力，在他们脑海里数字化是个“隐形”概念，甚至没有觉得它是日常经营之外的存在。
原生于需求的新玩家大量涌入，靠经验生存的品牌们还能视若无睹吗？
“对品牌零售来说，我们面临着百年未有之大变局。生态走向开放，流量趋于见顶，直播电商发展迅猛、新消费大热，数字化也是大势之一。企业有没有做好对它的理解？有没有做好准备来承接这个变化？”在《长三角（常熟）产业数字化创新峰会暨亿邦未来零售数字化大课》上，亿邦动力总裁贾鹏雷对品牌商抛出了最为关键的思考。
“数字化是‘头部的游戏’，不是所有企业都能负担的。”不止一位零售商告诉亿邦动力，数字化升级的系统性和庞大性是一道坎。
“过去一年，零售企业对数字化建设的热情达到了一个顶峰，但行业中数字化建设成功案例还是相对较少的。”有数字化中台服务商指出，造成现状的主要原因是，零售企业对数字化的认知没有真正改变。
“疫情让大家非常急于进行数字化，但疫情一过，大家又回到了和之前一样的思路，认为数字化只是在解决线上线下的融合的前端销售问题。实际上，那只是数字化很重要的一个结果，而数字化还需要更多背后的基础建设。”他补充道。
智能客服、直播、智能导购、智慧门店、SCRM、电商SaaS、AI测款……从前端到后端，从线下到线上，从公域到私域，从内部到外部，零售企业数字化升级的角度和环节已经被细致拆解，顺着降本增效的经营大方向，似乎围绕“人货场”的一切都可以用数字化的方式重构升级。
根据亿邦动力研究院发布的《2021中国品牌数字化实战研究报告》，数字化建设已经成为零售企业的共识，超过70%的企业已经在尝试数字化转型，或从创立之初就以数字思维驱动，每年在数字化投入超过10万以上的零售占达53%。
伊芙丽集团CEO钱晓韵表示，品牌力是品牌的根本，管理力是品牌规模不停地成长后需要具备的能力，而数字化是对前两者的赋能。虽然数字化没法带来品牌力也无法完全创造管理力，但会增加品牌的效率，品牌要先做到1才能做到10。
“产品力，渠道力，传播力都是品牌的要素，但是这所有的一切都基于对消费者的洞察力。”百联新消费产业基金创始合伙人高洪庆指出，这些能力的提升都要靠数字化，数字化是把这四个力驱动的最重要的因素。
Lily商务时装总经理陈川则认为，数字化带来了新增的市场渠道，从这个角度来讲，是数字化带来了新的市场红利。数字化虽然会被排在品牌力等基本要素之后，但你也是最重要的，是品牌所有基础能力的放大。
一个共识是，数字化不能改变品牌的一切，但数字化极其重要，是可以打造品牌效率的利器。但一个隐藏信息是，一个品牌做数字化，前提是将基础能力搭建起来，再用数字化提升效率。这也是为什么，品牌对于数字化建设的实践参差不齐，整个行业仍处于实践初期的原因之一。
好在整个行业中，丰富的服务商角色让处于不同阶段的品牌，都拥有了将部分业务数字化的可能。
知衣科技创始人郑泽宇指出，传统（服饰）选款凭借主观选款，存在许多的不确定性。而准确有效的”大数据+AI“的数字化模式可以帮助品牌准确了解消费者的喜好，判断市场趋势，理性规划品类分布，更好的把握上新节奏，帮助提供数据化的款式设计与供应链服务。
智能客服服务商晓多科技CTO黄鹏表示，客服团队需要从之前的成本中心转向利润中心，把服务从传统的接待转变为挖掘，更好的去理解客户的需求，再用商品满足他们的需求，提升客服的导购能力。客服和用户的关系不再是让用户转化、让用户成交，而是用户有一个需求，再去帮助用户满足这个需求。
澜东科技创始人许香乐指出，存量经济竞争的时代，利用好流量资源，利用好线下门店资源是关键；通过商品和供应链协同中台，让企划、设计、研发、生产供应、商品运营形成一个供应链闭环，可以大幅度提高流量红利的承接力。
“在公域投放渠道内卷的当下，品牌需要更高效的与用户沟通与交易的场所，企业微信已经成为品牌私域流量（DTC）承载的第一阵地。”品牌私域服务商一知智能联合创始人顾泽良指出，行业已经从“私域加油”进入到了“私域劝退”的阶段，如果没想清楚私域对自己意味着什么，建议先不做，而一旦想清楚，做私域最好的时刻除了它兴起之前，就是现在。
不过，也有一些对数字化有着执念的品牌商认为，当下，行业数字化还太过初级。
“数字化的本质是提升效率，包括开源和节流，但大家对数字化的应用还集中在前端，在新流量和消费者运营中打转，真正的后端改造还没有做好。”有零售数字化服务商认为，真正的数字化应该是从内而外的，从业务的数字化到数据的数字化，完成前端到后端的整体协同，如果没能将所有环节打通，解决的也只是流量效率的问题而已。
面对这样的“包袱”，嘉御基金创始合伙人兼董事长卫哲的一语点醒梦中人：新零售是在解决“人、货、场”其中“场”的问题，“人、货、场”三个字不能变，“人、货、场”考虑问题的次序也不能变。如果没有对新人群有认知，对新货品有认知，只想改变那个场，不会带来特别好的效果。
03食材流转缩短到5-7天？
爆款产品上升至60万件！数字化销售闭环显威力！
品牌数字化目前的实践深度，也是品牌们阶段性的最优选择。亿邦动力通过调研发现，零售行业中跑出不少值得借鉴的案例。
实话实说。当整个行业的数字化没有进行到数据自动学习的阶段，做好数据的收集和应用，已经是可以为企业带来增量的方法。
今年上半年，海澜之家的爆款产品从2016年同期50万件上升到60万件，超级品类销量则从270万件上升到550万件。
在这背后，海澜之家通过数字化平台，将来自多元渠道的销售数据、产品、SKU、原料、仓库等，通过清洗、检测和智能分析，将新品的排产从预售预销、计划流程管理到供应计划调整等环节变成了完整闭环，高效联通了用户需求驱动和供应链整合。
打通用户需求和后端供应链后，海澜之家可以对超级品类进行预测和效果评估，根据结果快速增补货。截止至2020年11月，各大平台会员数超1900万，粉丝数超2500万。
今年618预售期间，林清轩3小时成交超去年预售全周期，山茶花润肤油60分钟售出16000件；线下门店实现销售额近4000万。
林清轩“线上线下”齐头并进的业绩增长，得益于其在2020年探索出的“OMO模式”（意为线上和线下的融合），即以消费者为中心，打破公司内部组织架构的边界，线上和线下打通；利用线上流量增量——直播、私域等平台，以低于线下的货客成本在线上培养出巨大的粉丝池和流量池，再导流给线下门店，完成销售闭环。
从客户体验角度，林清轩坚持线上渠道和线下门店的相通关系，消费者在线上下单，半小时内即可在家收到产品。
另一个被卫哲判定为千亿品牌的锅圈食汇也是数字化的典型案例。2017年，锅圈食汇的第一家门店在河南开业，这个由餐饮老兵合伙创办的食材连锁超市，目前已成长为中国仅次于海底捞的第二大食材釆购商，在全国开出了7000余家线下门店。在短短两年间，这家公司累计融资金额已近30亿元。
2019年起，锅圈食汇便开始接入第三方数字化系统：用WMS方便食材的仓储管理，用TMS进行快速物流管理，用SCRM做会员管理，接入金蝶系统管理财务……目前，锅圈已打造了云信息中心平台，便于对整个食材供应进行数字化管理。
从前端的会员、收银、后厨等实时把握门店经营情况，实时监控到每家门店的食材流转动态。在这样的布局下，锅圈已经将门店食材周转天数由同行中普遍的30天，缩短至10天，未来进一步可能缩短到5-7天，甚至3天。
亿邦动力研究院院长麦浩超指出，目前品牌数字化的有效路径有以下几条：
第一，打通前端后端，联动销售端，甚至是整个消费市场大数据，反向指导供应链生产与增补货，提升商品周转率与客户满意度；
第二、打通企业内部外部，使原本割裂的各业务环节与品牌融为一体，并搭建品牌与消费者的触点渠道，高效捕捉用户需求；
第三，从销售端和用户侧打通线上线下，使用户需求与资源精准匹配；
第四，打通公私域，深度运营用户，实现会员全生命周期的陪伴与管理，进一步加强复购与低成本拉新。
“数字化是术不是道。”
有零售行业投资人指出，品牌做好数字化的基础是明确数字化本身具备的生命力，要根据自身需求选择数字化的步骤和服务商，不要盲从。
“数字化是用数据提升供需精准度和全链条的协同能力，它无法解决企业的所有问题，所以对一定时间范围内数字化所带来的效果，有正确的认知也尤为重要。”该人士说。
文章来源：亿邦动力网
