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区域品牌 如何走出“区域”?

进击波大商业组 2021/07/14 15:48

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企业的基因是扩张

1993年,因为组织臃肿和封闭的企业文化,IBM的股价跌到谷底,市场份额节节败退时,公司内部曾考虑拆分团队,顺应当时“小而美”的经营潮流,但IBM传奇CEO郭仕纳却认为:我所看到过的小企业,想的都是怎么做大,而没有反其道而行之的。

在郭士纳看来,大,很重要。因为规模就是杠杆,它可以吸纳更大的投资、更大的风险以及对未来的持续投入。

除了外界环境外,企业内部也需要扩张来提升积极性,也就是让每一个人都有奔头,正如张勇在解释海底捞的扩张逻辑时谈到,让新进来的员工有“买房”的奔头,就必须进行再扩张。

尤其对于中国——这一拥有足够纵深的市场,任何细分品类、本地品牌的受众规模,哪怕是一个省的代表性特产,都相当于一个欧洲国家的人口,大量的“强品类,弱品牌”的赛道中,都拥有跑出一头独角兽,甚至成为全国品牌的机会。

过往,区域性品牌实现跨区域发展的经验路径,我总结为三大要素:一把手、投放策略和渠道拓展。

一把手,就是能在战略层面拍板的人,他决定了企业的文化,是偏保守的,还是进取的;

投放策略,决定了你的品牌的“公域”影响力,一如当年的“央视标王”、平台电商,又或是现在的顶流主播的直播间,将大量的区域品牌带入到全国消费者的视线中;

渠道拓展,如果说投放策略是“空中部队”,那渠道拓展就是“地面部队”,大规模铺渠道或放加盟,打通销售通路。

但若将时间轴拉得更长一点,你会发现,区域品牌有三座大山,一是如何建立区域强势品牌;二是如何实现跨区域发展;三是如何保持长期优势。

无论是红极一时的“标王”,还是随着平台电商蹿起来的“淘品牌”,都像大浪淘沙。区域品牌要跨过三座大山,需要的是新的成长路径。

而在上周,我与快手磁力引擎销售副总裁王骊之进行了一场对谈,在对快手商业化本地业务有了更进一步的理解后,我发现基于“短视频+直播”平台,区域品牌能够构建起一条跨区域发展的路径,我将其定义为“快品牌效应”。

商业的本质是人,了解快手商业化本地业务团队,自然离不开负责人和他的团队。

2

从超级个体,到超级团队

作为互联网业务拓展的老兵,王骊之的履历贯穿了从PC互联网、移动互联网再到短视频时代的转折点。

2007年,苹果发布了第一代iPhone,背靠着“内容+娱乐+通信”三大基石,乔布斯畅想着移动互联网的雏形。当时,PC掌握着互联网话语权,移动梦网和联通新时空则把持着移动网络入口,王骊之便是跻身“无线互联网”行业的“少数”——就职于一家在日本排名TOP3的手机游戏服务商,作为中国业务负责人去开拓市场,这也是他“最开始接触到互联网”。

随后,3G网络提上日程,作为“中国标准”的TD-SCDMA开启商用,“传统业务线上化”带动了第一波“移动互联网转型”。作为业务负责人,王骊之随后加入一家转型“互联网彩票”的企业,不同于过往To C的业务方向,他通过To B的思路开拓新浪、淘宝等渠道,找到了新的增量。

时间拨到2010年,苹果以iPhone 4重构了手机行业格局,同年“水土不服”的谷歌退出了中国市场,百度则开始了野蛮生长,同时也是PC互联网、移动互联网的分水岭,王骊之也在这一年加入百度商业化部门做本地业务,并带着两三人南下苏州探索新业务,逐渐建立起500人的分公司,用王骊之自己的话来说——“当时我们的定位叫最简单、可依赖的百度创业公司”。

2010年前后的时间里,王兴在2008年成立美团;2010年,在喝完一碗小米粥后,雷军也将小米带上风口;同年在广州,张小龙挂帅的14人团队,启动了微信项目;2011年,快手诞生,随后从工具应用转型为短视频社区,并通过“直播+电商”带动第二增长曲线;2013年,小红书诞生了第一条种草帖;2016年,拼好货和拼多多合并,黄峥领导的拼多多将广告洒满各大楼宇电梯……

从运营商主导的移动互联网雏形,PC、移动互联网分庭抗礼,再到快手为代表的竖屏时代,王骊之与时代保持着某种默契的同频,正如他所说:“我还记得PC业务向手机业务转型时,整个行业和用户的习惯发生了真切的变化,随着手机性能越来越强,网速越来越快,互联网基础设施完善,整个行业发生了很大的变化,不同阶段所承担的工作指标也不同。”

从百度到快手,虽然客户所处规模、内容载体不同,但“让传统企业拥抱互联网变化的企业形态,进而实现扩张”的底层内容没变,服务本地客户的方法论仍然有意义,这也是快手商业化本地业务的核心。

而在回溯过往的履历时,王骊之不无戏谑地说道:“我是从文青跨界到销售业务的,互联网销售前、中、后都做过了,等于是从偏销售运营管理的角度,去接入到互联网行业中,主做To B业务,赋能企业客户,因此见证了怎么让业务林林总总的公司,具备互联网能力,拥抱互联网变化的一个企业形态。”

这种“互联网认知”也塑造了王骊之对于“超级团队”的愿景,即不同的规模,不同的客户,需要不同的团队,你的策略,结构和人都需要改变。在王骊之的团队规划中,看中的是你是一个‘好教练’,你是一个“Builder”(建设者),不是站在“平台视角”去发号施令,而是组建一个个教练团队。

“快手商业化本地业务团队外拓渠道、分公司,就是为了与客户离得近,解决问题时能更细致,效率也就更高”,王骊之在对谈中反复强调“离得近”,团队中不仅是管理层,基本上每一层的人才,他的推动能力和业务能力都很强,每一环节都离客户近,有很高的愿力,深入一线去看本地品牌面临的“三座大山”——如何建立区域强势品牌?如何实现跨区域发展?如何保持长期优势?

这或许也是王骊之对“超级团队”的设想。

3

山不向你走来,你便向山走去

在快手企业文化价值观中,定义了这样一条愿景:痴迷于为客户创造价值。

如何理解痴迷?

我的理解是“现场感”,即真真切切地、不厌繁冗细节地参与到企业运营一线,正如王骊之所概述的:

一是:向企业走去,更高效地获取增量;

此处对应的是第一座大山:如何建立区域强势品牌?

正如时常提及的“红利消失”,无数企业主对流量产生焦虑。

因为从2017年内容营销、2018年的社交电商、2019年直播电商,再到2020年的私域电商等新渠道优势,各自带动了新一轮品牌的增长。

很多品牌抓住了一波主升浪,便通过一块“长板”撬动增量。

但随着各种新渠道成为标配,对于本地企业而言,下一步,需要“补短板”打造区域强势品牌,这是另一种“长期主义”。

快手商业化本地化业务在当地建立一线团队,保持与客户的近距离,去厘清无数的、繁冗的细节,正是“补短板”的过程。

首先在“近距离”层面,快手商业化本地业务团队以“直营”加“代理”的零售逻辑去推进,它们服务于一个共同的目标——把区域的业务做好,服务好区域的客户。

例如针对北上广深这类一线城市,其业务复杂度高,综合成本也会比较大,对于这些有挑战的区域,快手商业化本地业务团队亲自下场去做,正如王骊之在描述今年的核心任务时所说:“把北上广深的本地化业务扎根下去,把业务做明白,渠道体系交叉赋能”。

对于代理商合作伙伴,快手商业化本地业务团队保持开放的态度,王骊之也进一步阐释道:“如果区域代理伙伴能做好,就选择让他来做,如果合作伙伴一家做不了,就开放给两家来做,如果两家也做不好,难度太大,我就自己撸胳膊挽袖子我们指引来做。”

其次,快手商业化本地业务团队不断将“颗粒度”做细,将本地客户的类型分为四大块:

第一类,公司和核心业务都在当地;

第二类,高速发展的创业项目;

第三类,传统的地方性特色企业;

第四类,政府文旅项目,包括酒店等。

如果把区域和分类放在二维平面上,这本身就是一个庞大的、充斥无尽细节的分析网络,从区域、类型到具体客户层层推进,每个团队都类似于一个完整意义上的咨询公司,去找出并补齐本地企业接入“互联网形态”的短板。

二是:因地制宜,实现跨区域发展

在每个环节都离本地客户更进一步的快手商业化本地业务团队,也在通过快手建立起的入口级场景,推动本地品牌的跨区域发展,张骊之将其团队角色归类为“三字真言”——近、快、全。

一是,通过在本地设立专门的团队,快手商业化本地业务团队距离客户近;

二是,部分本地客户对互联网、短视频直播的了解参差不齐,快手商业化本地业务团队帮助他们了解互联网、直播和快手,手把手地帮助客户操作、运用快手的工具,来策划实施更好的营销活动;

三是,配合市场营销、传播策划以及组织培训,像一个全业务的服务公司一样,给客户提供一条龙的解决方案,运营效率和响应的速度更为敏捷。

在具体措施层面,快手商业化本地业务团队也会“具体客户,具象服务”,对于销售链路比较长的传统本地实体业务,其信息化能力较弱,本地团队会帮其打通数据能力,实现接入互联网并获取更多机会的能力;对于高速发展的创新、创业型企业,本地团队会帮其厘清核心业务,以及财务融资、人事招聘和营销管理的模块化能力;对于过往“重线下”的文旅企业,本地团队可以帮其接入快手电商化营销、交易中,打破地域的阻碍,在线上找到新的增量机会。

如果说“央视标王”为本地企业实现跨区域发展,提供了权威背书,那快手商业化本地业务团队则是通过“因地制宜”——每个本地企业都有其特点,即使是同一行业的不同企业也未必一样,不同企业接入快手的数字化能力和实现路径也是不一样的,快手商业化本地业务团队会深入一线去了解企业情况,并提供不同的服务能力,同时在快手平台之上,原生于生活场景的内容独具“信任感”和“亲切感”,更易将消费需求激活,并进一步建立起跨区域的品牌和产品认知。

三是:教练思维,保持长期优势

优势的另一面,是竞争。

在早期阶段,竞争体现在业务层面,这是一种企业内生的竞争力,比拼的是自身的资源,例如可口可乐和百事可乐比拼的是“传统”与“年轻”。

再往后,竞争比拼的产业链优势,企业整合原材料、物流到加工等环节,在产业链的上下游建立话语权,农夫山泉的水源地故事便是经典样本。

在当下,产品同质化,轻资产模式盛行,企业竞争的边界不只是业务、产品或产业链,更是商业生态系统间的竞争,单打独斗会受到自身实力限制,拥抱生态,协同作战可以更好的生存。

快手商业化本地业务团队正在积极地开放生态“接口”,以陪伴式的“教练思维”,形成跨行业的共生关系。王骊之将快手商业生态能力概述为:“一是,快手是视频直播载体;二是,快手私域强大;三是快手有电商闭环,用户有做交易的心智。本地业务中要做的就是把快手的价值发挥到极致,帮助企业把业务带动起来。”

①朵拉朵尚:找到第二增长曲线

为了进一步拓展品牌营销的渠道,已经形成区域强势品牌的朵拉朵尚,在一年前加入快手,如今积累了1200多万粉丝。

不同于“流量思维”的打法,朵拉朵尚锚定的是“信任货币”,即通过创始人故事形成“真实人设”——创始人是济南本地人,三个孩子母亲,励志人设打动了很多粉丝,把一个地方品牌传播到全国,一天产生的线上GMV能超过1.3个亿,粉丝粘性强。

快手商业化本地业务团队,正是基于本地用户对本地品牌的信任,在此基础上提效,进一步链接客户和消费者,传播信任,通过“高势能用户”形成在快手平台的公域影响力,这是属于品牌的“长期资产”,能够持续带来业务上的增长和认知上的沉淀。

类似的案例还有厦门铂爵旅拍、深圳学历教育、安徽新华教育等等。

②“有品类,无品牌”→从0到1

对于更广域的本地企业而言,“有品类,无品牌”的问题更有普适性。

例如“江西米粉”就是一个典型案例,如何在地方产业带中打造一个“龙头品牌”,并快速将能力和经验复制给其他企业?

针对这一问题,王骊之给出了“四步走”策略:

1、本地资源的连接:快手商业化本地业务团队去连接诸如协会、当地食药监局资源,让大家理解快手,传递短视频、直播、电商的价值;

2、直播能力的搭建:联合当地电商团队做直播基地,将米粉企业引入到直播基地;

3、企业号的运营策略扶持:指导创建并运营快手号,配合“公域投放+私域维系”建立起用户的“品牌心智”,建立起米粉品类的品牌效应;

4、快速扶持标杆案例,复制到同类型企业当中:将标杆案例经验分享给更多的中小企业,让本地企业参与进来,把快手流量、用户运营好服务好。

因此,躬身入局,正是快手商业化本地业务团队的写实概述。

4

淡化销售,强调成就

在广告心理学上有个“套路”,即强化利益承诺,弱化实现难度,例如知识付费广告中,经常会告诉你——“小白一周学会XXX,轻松实现月入XXX”。

但无论之于个人还是企业,容易的事情,往往意味着“低门槛”,创造品牌的过程往往是辛苦的,但辛苦的事情与正确的事情,往往是一个基本事实的两面,二者不可分割。

在与王骊之的对谈中,我没有听到任何“容易”的选项,他反复提及的是做品牌需要建立基于长期主义的“成本思维”,而不是类似于本地生活业务的“买广告位”的“费用模式”。

现阶段,快手商业化本地业务团队服务的客户,主要是本地头部的、有实体业务的企业,他们对营销和发展诉求更强烈,也有一定的基础能力,快手商业化本地业务团队向企业传递的是更接地气的、一起做业务进而融合到一起的模式。

这里再补充一下我所理解的长期主义:

一来,短期思维的套利空间正在快速消失,逼得你必须长线思考。

二来,长线思维并不是短期不作为的对立面。而是一种基于复利思考的商业模式。

很多人一提长期主义,就皱眉头,觉得我现在得活下去啊,不让我赚钱怎么行。但真正的长期主义并不是让你当下不要赚钱,而是不要去赚当下的最后一个铜板,把充分的精力留给未来更广阔的天空,需要“成本思维”去思考未来的收益。

今天,我们讨论品牌,讨论的是随时消失的流量,但真正的品牌,是和时间做朋友。

我想,相信这件事的人并不多,相信并去做的人更不多,人们大多是先看见,再相信。

快手商业化的本地业务团队,正在下沉到企业的身边,去创造更多的增量机会,让未来的增长机会能被看见。

5

选择快手,意味着什么?

伟大的咨询公司都有一个特点,就是能在顶层推动一件事情,也就是说服企业“一把手”,把战略和策略推行下去,并监督执行情况。

正如我在对谈中问道:选择快手,意味着什么?

王骊之思忖片刻回答道:“那不只是个选择,其实本地企业对于一些趋势已经有了判断,比如认同直播电商这些事儿是重心,这种观点也不新鲜,但关键是谁能把它做出来,和持续地做下去。”

抬头,能看见星辰大海,低头,优化数不尽的细节,帮助本地企业跨过“三座大山”,这便是快手商业化本地业务团队的底色。

注:文/进击波大商业组,文章来源:进击波财经(公众号ID:jinbubo),本文为作者独立观点,不代表亿邦动力网立场。

文章来源:进击波财经

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