小红帽团队现在仅有25个人，她们想着在2021年卖出7亿人民币流水。在过去一年，这个团队的业绩是5亿。
在私域的发展中，有个人群今天日益重要，就是前几天见实发布的《私域电商崛起》白皮书（点击下载）中提到的：小B在私域运营中扮演了至关重要的作用。某种意义上说，95%以上的私域成功案例，背后都是小B模式。建立在KOC/KOL、分销制、全员营销、社区团购、微店主、超级用户、线下门店和导购等之上的私域运营模型，都是小B形态的不同呈现。
关键还在于，小B形态不仅适合于帮助大型企业构建自己的私域策略，还利于初创团队快速起步。看小红帽的发展，几乎就忠实地反映了这一点：
这个团队在2017年才懵懵懂懂玩了一个“芒果团购群”，到2019年7人时，卖货1个亿；去年团队到达25人规模，卖货流水也达到了5个亿；其中，15个群的用户在一年中买买买了2亿人民币。在微店，大家也因此都知道了这是排名第一的私域卖货团队。
不过，小B并不是很好做。小红帽创始人“小红帽”在和见实深聊时，刻意说过，她们并不怎么运营团长们。她们发什么，团长就跟着发什么。且，群里不许聊天。但这怎么听，怎么觉得是一个障眼法：
想做小红帽的团长，必须消费满5万元以上；且小红帽还接了很多品牌的独家私域代理，并大量向网红、公众号媒体供货……或许，那些信息小红帽都点到了，只是看我们有无分辨出来。
现在我们要做的是，和“小红帽”坐下来深聊，看看她们的业绩构成是什么样、又是如何做到的？尤其小B构成了私域运营数个模式的基础，我们又该如何挖掘和运营她们？
不妨一起，看看有无更多启发和思考，以及借鉴。如下，Enjoy：
见实：你们是从什么时候开始私域卖货的，现在做到什么程度了？
小红帽：2017年时，我拉了第一个芒果团购群，那时主要是义务帮朋友，这是最开始。半年之后，才正式组织团购群，初始群有100人左右。前面半年内我也先后又拉了一些其他兴趣小群，这些人也跟着我到了后来的团购群。
经过半年的持续分享，逐渐加深了大家对我的信任；另外我做群主特别严，只要是发广告、不文明的行为就会直接踢出去，社群的秩序一直很好。延续到现在我们的社群也是“群主发产品，用户买东西”的模式。
2018年，我带1个客服做到了5000万；2019年，开始搭建团队，这一年7人做了1个亿；2020年疫情稳定之后我们又招了一波人，到现在差不多25人，2020年做了5个亿左右；今年我们给自己定的目标是7个亿。
见实：你们有哪些特别不错，值得聊一聊的数据？
小红帽：复购没有低于过70%。我们扮演的是精品买手角色，帮用户精挑细选，希望“1万人来买100次，而不是100万人每人来买一次”。
从最初1个群起步到今天15个群，可以理解转介绍率为1：15。期间我们没有做过任何推广，全靠口碑，且进来的都是精准人群，一定是通过朋友或者身边的人介绍而来，进来就会下单。
退群率大概是1%，退群这部分的主要原因是客单价不匹配，人群不精准，比如这些人可能不会花120元去买5斤芒果。
见实：刚才提到的高复购率具体是从哪几个方面来拉升的？
小红帽：第一，品质严格把关。上架的每一款产品都经我自己试用/吃。每天接收近50个样品包裹，周一到周五每天只上架5款新品，对应的每天产品淘汰率是90%。我们试样的时候经常会问小伙伴，“尝过之后你还会买吗”，只有获得我们自己认可的产品才会上架。
这中间食品类比较好评判，是不是有机，有没有添加剂，这些都可量化；而美妆类产品就得试用1个月左右。试用完都没有问题，并且能看到现有渠道的口碑也不错，才会签合同安排上架。
第二，品类规划，我们复购率最高的是以食品和日用品为主，其中食品占比40%以上。同时也要求采购小伙伴不断放大这个优势，找更多更好这方面的产品。
第三，好的服务，我们一直把客户当做朋友。比如，去年疫情比较严重时候，我们免费给很多客户寄了口罩、消毒用品，在她们最需要的时候提供服务。
见实：前面提到你们品质把关很严格，那你们选品的依据是什么？
小红帽：选品主要是围绕以下几个维度展开的：
第一，不以毛利为考量产品的标准。我们产品来源绝大多数是供货商主动找来，但找到我们不意味着就会上架，比如一些爆品就算利润极高质量不过关我们也不会做。
第二，产品构成中食品占大头，剩下的是美妆、母婴、家居等以家庭消费为主的产品，复购率高的也主要是食品。
这些又细分很多个品类，大多是标品。其中，水果是非标品，所以前两年还没有公司化运营的时候，基本上都是我自己去找产地，到现在积累下了十几个种类的战略合作资源，水果的供应链基本有了保障。
第三，不是特别懂的产品一定不碰，宁愿不赚这个钱。比如，像虫草我一直没有做，是因为我觉得没有我的客户懂，我们有一位客户已经吃了十几二十年虫草了。
第四，与品牌达成战略合作，成为私域独家。同时，只跟品牌方和总代合作，来保证价格优势。
见实：你们社群有什么特点？
小红帽：我们社群分两条线：2C，15个社群，GMV占比40%；2B，20个社群，GMV占比60%。2B又包含两部分：
一是忠实客户转化而来，叫“遇见小红帽”，以小红帽的角色出现，分销我们的产品给自己的客户来赚取利润差，这部分活跃团长有200-300人；
二是我们开始做分销之后，慕名而来的本身就在做代购、微商、团购之类的团长们，这部分团长的粘性相对较差。
见实：你们to C部分15个社群GMV占比40%。能否讲讲人均销售额，卖的特别好的商品品类及销售总额。
小红帽：我们人均销售额大概1500元左右，像我的svip基本上每年消费十几万甚至更多，他们生活中的吃的用的基本都来我们店买。
卖的好的品类就是以食品、居家类为主，满足家庭的基本需求，我们食品类每月GMV在1500万左右，这部分品类优势比较大。比如，很多客户吃过我们家的芒果，就不会再去别的地方买了。
见实：你们社群日常运营是怎么做的，比如推送频次，沟通话术？
小红帽：2C部分主要是我运营；2B是运营小伙伴负责，内容就是跟着我来发。我们的社群运营主要围绕以下几个方面：
第一，真诚，产品的照片都是我们自己拍的，可能没有专业人士拍的好，但一定是真实的，所见即所得，客户看到产品图片及视频都是最真实的呈现。我们不会夸大或者特效包装，没有套路就是我们最大的“套路”。
前面也提到我们始终把客户当做朋友，只要在小红帽下过单的用户，下次再沟通的时候我们都会叫客户的名字，比如我是小红帽就叫“小红帽姐姐”。
第二，每天上架的5款新产品在社群推送，其中周六日和节假日不上新。每天上午10点开团，文案全部来自试用的亲身感受和一些产品的专业知识。
比如，芒果的文案是：这款芒果是树上熟，它确实贵，除了贵没毛病，味道非常浓郁；芒果自然熟主要是看小头是否变黄，如果小头变黄了，即便上面是青的也可以吃。
第三，每季度会拉一个VIP群，里面是每个季度消费前50名的客户，这个群会定时更新。这里面会有一些专属福利：比较稀缺难买的产品会优先给到这边；帮他们代购产品；圣诞节、春节等节日送礼品。还组织过一些VIP群的聚会，除了卖货还附加了社交的功能。
见实：除了日常推新品还有什么方式来推动卖货？
小红帽：自创小红帽特色的活动，再结合日常节假日活动，提升代理和消费者的参与感及购买力。如，从今年1月份开始每月1号进行吃货节，只选“吃”这个类目，主要是精选应季产品，品类不会超过10个，方式还是在群里发产品，营收一天大概在300万左右。
每周会有两次晚9点的大牌秒杀，主要是美妆类产品。这类较稀缺的货源数量本身比较少，比如某个色号的口红只有100支，那抢完就没了。这类产品的毛利极低，主要是为了回馈客户。我们这两天是在卖赫莲娜黑/白绷带，这款产品我现在也正在用。
每月16日是会员日，主打应季产品，品类也控制在10个左右，价格会与品牌方合作拿到全年最低价，会员日一般一天能做到500万。比如现在夏天是凉席、夏凉被、小风扇、饮料、冰棍这些品类，也是直接甩链接在群里。
还有一些其它专场活动，比如神兽成长专场，夏日防晒专场，这都是我们自己定的，主要是通过自创节日来做差异化。
见实：在运营中你有没有发现客户有哪些明显特征和行为习惯？
小红帽：总的来说是高收入、高学历、高消费，但又没有充裕的时间照料生活，需要有人帮他们做精挑细选的生活买手。
当时启动团购群的种子用户都是我的好朋友和孩子同学的家长，基本上是来自国际学校的家长和高收入且讲究生活品质的这群人。所以，我的出现对他们来说很省事，而我刚好也符合他们对生活品质的要求。
这批种子用户同时也有创业者，企业负责人的身份，日常会有节日采购需求。通过家庭采买，认可并信任小红帽，进而慢慢的扩展到找我们来做企业集中采购。
还有，国际学校一年只有180天在上学，剩下的180多天全在放假，同时跟国外的学校接轨有很多节日，这些节日家长在国内买礼品不太容易。那我就可以帮他们，在这些特定节日也有了来小红帽购买的理由。
我们的客户还有一个特点，虽然日常没有太频繁的交流，相互帮助的情况却特别多，经常在群里发布“求助”都会有回应。因为都是相近的人，有一种关系在，说白了就是因为信任，所以简单。
我们现在也开始在视频号做内容，这也对应我们私域客户的习惯，他们一般不看直播，最多是在闲的时候看看视频。
见实：你们团长运营不聊天，佛系，那怎么留住团长？他们的积极性怎么保证？分佣设置，考核标准，与其他平台区别是什么？
小红帽：第一，留住团长的核心在于让她们找到认同感、归属感。我们很多代理就是我们的客户，一开始就跟着我们从怎么拍照，怎么写文案一点点学起来。同时，在她们卖货的过程中，当客户获得好的购物体验，相应的就会给团长好评，获得认同感，这也是很多团长做这件事的源动力。
去年疫情之后，团长人数慢慢上来了，可能是受疫情影响环境不太好，很多人开始做副业。前两天就有位小B给我发了一张截图，是她两年来的盈利，共200万。我们活跃的小B每月做到10-30万流水是常态。
从运营的角度来说，我们也会提前给团长寄样，让他们参与试样拍照，提需求，在这个过程中他们也是团体的一份子，找到归属感，所以就很活跃。
第二，是利他出发点，我们公司文化就是利他，像团长的需求也好，店铺运营也好，品类选择，活动福利等，我们都会尽力去毫无保留的给她们指导，还通过活动运营帮团长维护客户，当我们比她还想着怎么让她做的更好的时候，团长是不会流失的。
第三，我们在分佣设置、团长考核门槛方面特别注重团长自购这项，坚持做的是“无自用不分享”，只有自购到5万门槛才能做团长。有的团长想再带团长，也要做到在买在用，我们认为只有这样才能把自己对产品的真实体验告诉下面的团长，才能做的好。
见实：25人做到现在这样，扩人能做到更大吗？如果到50人是不是能卖到14亿-20亿？如果能这样，那为什么不快速扩张？阻碍这些快速增长的问题在哪？
小红帽：扩人肯定会做的更大，但我们现在的核心在于如果做到15个亿，内部的服务能否跟上，产品供应能否满足；能不能持续的给团长创造价值，让她们获得成长获得收益，获得归属感与认同感。
所以，我们今年重点在团队搭建上，我们的核心竞争力是品质，首先采购部门要选品能力极强，第二服务部门客户关系管理要极强。所以，组织架构的两个核心部门就是供应链部门和客户关系管理部门。客户关系管理部门是从阿里请的一个人，在阿里做了11年的客户主管。
同时，对我们做过的事做沉淀，把我们的价值服务做一些提升，考虑每个员工怎样在自己的环节去给团长创造价值，怎么样把理念深化。只有这样日后想快速扩张时候，才能承接的住。
另外，引流、社群扩展、团长拉新这些我们现在都没有做过投放招募，还是想先把底子搭好，这样后面会走的更顺点。
注：文/阿爽，文章来源：见实(公众号ID：jianshishijie)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力网立场。
文章来源：见实
