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刘润:差异化永远是第二名的战略

刘润 2021/06/25 16:49

我们来看一组问题:

为什么麦当劳做牛肉?

为什么肯德基做鸡肉?

为什么华莱士做全鸡?

这是一个战略问题。

我们讲过,战略有十大学派,回顾一下:

设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派。

其中,迈克尔·波特的定位学派,把战略分成了三个基本选项。

他说,战略只有三种:

总成本领先,差异化,聚焦。

你选其中任何一个,就叫做定位。

今天我们来聊聊。

01 

总成本领先战略

第一名,只有一个战略:总成本领先。

什么意思?

总成本领先,听上去很简单啊,不就是低价,搞价格战吗?

其实不是。

价格战打到最后,结果通常是大家都降价,大家都不赚钱。

而大家都降价,你却能赚钱,这才是你的战略优势。

为什么你能赚钱?

你是老大,你占领了最大的市场份额。

这个份额,让你的固定成本摊薄下来,加上运营效率高,那你的总成本相对于别人来说,是领先的。

哪怕降价,你也具有规模所带来的总成本优势,别人成本高没得赚,你却可以。

获得总成本优势之后,可以把其他的选手挤出主流市场。

因为份额本身,就是你的护城河。

总成本领先,指的并不是从价格领先,低价格从来都不是竞争优势,低成本才是。

第一名要想做的足够大,那你的覆盖面、你的量就得足够大。

量足够大的时候,你所覆盖的群体差异性就要相对小,你才能覆盖足够大的面。

而且,覆盖的群体要足够的下沉,你才能覆盖足够大的面。

这时,成本就变得很重要。

所以,几乎每一个行业里面第一名的企业,几乎都是用总成本领先的策略。

02 

差异化和聚焦战略

那,第二名怎么办?

第二名用差异化的战略。

差异化就是,我跟你(老大)做的不一样。

你做什么面膜,我就做另外一种面膜。你做便宜,我就做好看,这就叫差异化。

比如在锂电池行业,老大是宁德时代,已经有老大了,你的战略就不应该跟他比规模、比成本了。

他因为规模带来的成本优势,你没法和他抗衡。

同样是做锂电池,你做动力电池,那我就不做。我做储能电池。

我要做一个你看不起的领域。就是以你的规模,一做就亏就领域。

如果你能做几百亿,那我就找整个行业可能才几十亿规模的。总的行业就这么大,你看不起,就不会进入。

我不进入你的战场。

我乐橱柜做高端定制的橱柜,就是选择了差异化战略。

我的产品就是做的你在市面上找不到。找不到就稀缺,稀缺就有定价权。

那他怎么来建立差异化呢?

用设计感来建立。

我的产品就是好看,比你的好看,跟其他门店的都不一样。你要买,只能在我这儿买到。

可是,其他店看见了,可以“抄”啊,抄款式。

对,你可以抄。

但是,“抄”完之后,真正在生产线做出来,它是有一个周期的。

在家具行业,这个周期可能是半年或者一年。

于是我乐橱柜,就希望把自己的能力建立在,我的所有产品,两年必须下架。

这其实是在倒逼自己,建立快速设计和制造大量新产品的能力。

让别人一抄,就比你落后半年到一年。一抄就落后。

等你“抄完”之后,我下一代产品都出来了。

反过来,你的店铺产品始终比别人领先一年到半年。

只有打“快”这条路线,才能用设计这个维度去领先。

这时,差异化的优势就一直保持。

到最后,差异化的目的是无从比较。

一旦无从比较,就会带来一个结果:我稀缺,我就有定价权。

聚焦战略,很好理解,意思是做区隔市场。

聚焦一个特殊的领域、特殊的区隔市场,让它成为你的优势,别人打不进来。

老大之外,聚焦也是可以选择的战略。

03 

做哪个市场的生意?

思考老大和老二的战略问题,其实同时是在思考你要在哪个市场来做生意。

市场有五大类:

大众市场、利基市场、区隔化市场、多元化市场、多边平台或多边市场。

老大,通常做的是大众市场的生意。

因为真正大众市场的需求,通常都是简单的、重复的,比较的是性价比、基本款之类的能力。

那么,大众市场往后做,除了因为一些区域的分隔的原因,做到最后,就会被一些公司把这些基本需求集中起来。有些公司就做的特别大。

比如手机市场的大头,就是被几家大公司分掉的。

大家都想做大众市场的生意,大众意味着这是一块大蛋糕。

但是,市场远不止这一个。

第二名的选择有很多,比如利基市场。

利基市场,是一个非常重要的差异化市场。

利基这个词是来自于一个法语单词,niche。这个单词是神龛的意思。

我们想象一下,在墙上挖一个小洞,把圣母玛利亚,那个神,供奉在这个小洞里面。

我们用利基这个词,来形容市场,意思就是在一个墙面上,挖个小缝,里面都有一个小市场。

在一个巨头已经确立的行业里,想要获得成功,就需要做利基市场。

微软的办公软件office,可以说是极其庞大的功能,把大家能想到、用到的所有功能,都集合起来了。

大部分人可能只用了其中5%的功能,另外95%是为了总有人能用到。

而今天,有一个网站叫石墨,我用了之后,觉得真好用。

我随时随地写东西,它是实时的,一秒都不落地同步到云端。

这样,我在手机端可以编辑,回到办公室也可以直接编辑。

就这个功能,真方便,让人离不开了。

从全部功能比较来看,石墨可能不如微软office。但只要有一个功能,能让用户满意,让用户爱上,就够了啊。

这个功能,就帮助石墨成功切入利基市场,拥有了一块市场份额。

所以说,第二名可以切入利基市场,来采取差异化战略。

认真思考不同市场有什么样的不同的战略来做生意。

最后的话

迈克尔·波特说:

“不幸的是,往往在出现失败的时候,人们才会想起对战略的关注,我想真正的挑战是怎么让人们更重视战略,甚至在没有出现危机的时候。”

降本增效,创业创新,都需要“战略眼光”。

行业第一名,总成本领先是根本战略;

差异化战略,永远是为第二名准备的。

几乎所有行业的第一名,你必须要投入,这条路可能很苦,很困难,但这是走到第一名的必经之路。

第二名,就尽可能多的、采取各种各样的差异化路线。

每个生态位,都有自己的竞争优势。

找到自己的核心竞争力。

祝福。

注:文/刘润,文章来源:刘润(公众号ID:runliu-pub),本文为作者独立观点,不代表亿邦动力网立场。

文章来源:刘润

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