“5000套洗衣粉，平台先把货送到内部指定仓库，再出库、分拣，然后再送到了三楼的工位……”中石油运输一工作人员在接受亿邦动力访问时边走边介绍。如果采购的是3C类产品，不仅需要服务人员送到桌，还需要提供维护和保养等一系列售后服务。
这是由B端客户性质决定的，对于个人来讲，购买商品是一个消费的电商行为，而对于企业来讲，采购不只是需要一个产品，更需要服务。在商品质量趋同的大趋势下，企业需要的是谁能帮助他们解决具体的采购问题。所以，他们在选择采购平台时，不是要选择产品最便宜的，也不是要选择交货速度最快的，而是要选择综合服务最优的。
因此，在外界看来是贸易商的欧菲斯、领先未来、齐心、得力、晨光科力普们，在实际发展过程中正在向数字供应链服务进化，走“硬件+软件+服务”的模式。通过数字技术，把供应链上下游的工厂端、流通端、零售端汇聚到一个平台上，实现产业链上生产、物流、金融、零售等环节的多方需求。
面多了加水，水多了加面
所有改变都源于客户需求
欧菲斯集团总经理何志曾在亿邦动力的访问中表示，欧菲斯所有的转型都源于客户，客户的需求在哪，他们就会构建相应的能力满足它。这是一个揉面团的过程，面多了要加水，水多了要加面，以达到一个平衡状态。
欧菲斯上世纪90年代初成立，起初主要做批发市场、传统代理、商超等业务，随着客户需求的变化，到2001年，欧菲斯学习美国史泰博、欧思等全球领先公司的经验，结合对国内市场的预判，整合成了全国性公司，并率先注册了officemate这个当时国内办公行业的第一个服务商标。
“这个商标起初就不是以产品类商标注册的，而是以服务类商标注册的。”何志曾在访问中表示。也是从那时开始，欧菲斯的定位从传统渠道经销转换为To B用户导向，通过开办连锁店、直销拜访的方式来推动一站式供应商解决方案。
到2006年搭建了办公商城，欧菲斯以服务类商标注册，从产品思维转向用户思维，以用户的一站式办公需求以及它的管理采购流程去帮助终端企业提升效率，由厂家主导的渠道转向脱离厂家代理制，从用户需求角度出发定制新的商业模式。进入2014年以后，文具电商化成为大势所趋，欧菲斯又率先转型电商。
以贸易起家的齐心也是如此，齐心早期做办公文件时也是从制造的维度丰富产品线，不断满足用户需求。但后来发现，通过某一个品牌无法满足用户不断冒出来的需求，2007，齐心提出大办公战略。2010年，齐心专门成立了服务于终端大客户的子公司，并从2012年开始跟SAP合作，并聘请IBM做齐心的咨询顾问，从制造商向服务商转型。
起步于2007年的领先未来，发展至今至少经历了4次大迭代。领先未来业务事业群总监项前在接受亿邦动力访问中介绍，领先未来刚起步时，做的是办公用品物资买卖的生意，业务聚焦于华北地区，专注于B2G电商化市场，从2012年开始构建自己的数据体系，包括网站等。
从2015年开始，逐步切入到央企的电商化服务和合作，领先未来开始接触军队，服务也从京津冀辐射到全国。进入2017年以后，在线上化的大趋势下，倒逼着作为电商平台的领先未来迭代产品，增强供应能力，最大限度的减少手工操作环节。
目前，领先未来平台的SKU达200万，其中大办公用品占比仅1/4，工业品占比仅3/4，其中，工业品在内部又被分为五金、工具、劳保、仪器等六大板块。
公司95%以上的营业收入来自于系统的直接对接。“领先未来的线上商城更多是对外展示的一个工具，实际上，线下服务才是领先的核心竞争力所在。”项前介绍。
目前，对于所有央企客户，领先未来不使用快递和物流，是由集团的总仓调拨到各个分公司后，分公司用自有车辆配送到客户的工位。尤其对于军工类央企，快递物流他们是不收的，甚至送货车辆也需要报备到央企的二级单位，凭固定出入证出入。
“目前，领先未来前置的服务网点近1000个，分布在全国200多个地方，下沉到县城。”项前进一步介绍。县级的服务和地市级服务没有本质上的差别，都是用自有车辆配送，然后，借助北京、上海等省会城市的集中仓储统一调配到配送网点，做集中化的整合、复检后，再送到客户手中。
供应链生意
背后离不开强大的供应商
像欧菲斯、领先未来、齐心、得力们做的都是一个供应链的生意，持续做好商品宽度的构建很关键，包括备货和库存等。但由于他们的业务形态大多以小额物资的订单打包为主，所以，往往在整个交付和集货上又很难控制。
“因此，基于大量的数据沉淀之后，做好商品的布局和集约化采购很关键。”项前表示。对于领先未来而言，把资产做得相对重一些，客户体验才会好一些，也只有这样做，一个电商化的公司才能最大限度地降低库存。
据介绍，在领先未来的平台上，客户最前端包括接单、下单环节已经实现数字化，几乎所有订单没有通过传真、邮件或纸质版合同进行交易。
已经注册账号的客户，可以直接在网上直采，没有注册账号的客户，公司的采购人员可以通过固定商品值直采。
比如，领先未来线上有200万SKU，但客户的采购人员不希望使用人看到全部品类，只需要采购能够看到的200或300项，这将有利于他的整体预算管理或审批管理。
还有一种业态，即客户有商城，通过API接口和领先未来进行系统对接直采。
“目前，销售前端已经实现了数字化、系统化、标准化，但后端的上下游供应商的发展良莠不齐，用的系统也各不相同。”项前表示。这就会导致像领先未来这样的平台方很难实时抓取上游的库存量和供货价，容易出现交付不可控的问题。
比如，一个客户的需求单发过来，平台方需要验证供应商是否有货、价格是否合理，正常流程是这张订单需求发到系统后，会同步抄送到供应商的系统后台中，这条链路是打通的。但现实情况是，目前整个上游供应商是一个散乱状态，很多供应商的库存管理水平、系统接口能力还不足以支撑它做到自动对接。
“甚至上游供应商的管理水平也有一定问题，存在大量的订制品或半订制品，这些产品没法实现数字化。”项前介绍。如果供应商的系统出现延迟或者迭代周期太慢，就会出现前端显示有库存，事实上，是一个虚拟库存。
“我们已经给越来越多的供应商开放接口，但能否打通供应链还要取决于上游供应商的管理水平。”项前表示。
打通产业链上下游，核心考验的是商品和持续优化的交付能力，但目前很多供应商的系统还停留在Excel表格等传统工具上，这是所有平台方都无法忽视的一道难题。
“商品数字化，实际上包含了技术参数上的标准化。”项前表示。这一点国内与国外存在一定差别，在国外很多细分市场中，比如电动机，是一个标准度、成熟度高的市场，可能需要几千个物料就能覆盖北美所有的电动机市场需求。但国内因为运输费用占比高的问题。
所以，各地都有充电的生产厂商，并且只需要对国标或美标的电动机标准稍微改动，这个品牌就能形成固定客群，并且不易被替代、这被很多公司误当成核心竞争力，实际上，会导致大量的产能过剩。
近几年各细分商品类已经出现了明显的马太效应，如低压配电市场的正泰、德力西已成为绝对的市场龙头。在这种集中规模品牌化大趋势中，无明显特点的小厂慢慢消失的同时，不少优质品牌正逐步重构各个细分市场。
项前认为，电商存在的本质是找到真正优质的品牌，并让这些品牌标准化。而标准化可能涉及到整个体系的标准化，标准化生产线中的所有物料也要实现标准化，这是一个不断探索的过程。
垂直服务平台与电商平台的竞合关系
相较于京东、苏宁易购等电商平台，这类垂直服务平台的优势在于自有产品生产制造能力、落地服务能力，包括专业团队的长期对接，双方沟通更顺畅，服务更贴心、更精细。
京东企业购、苏宁易购基因里带着To C，从To C转向To B，相对来讲，品牌形象力更强，能够更好地流量导入。但从To C转向To B，需要改变内部的整个系统架构，甚至牺牲一些To C体系，因此，短时间内，To B业务不会成为主营业务，也很难成为主营业务。
因为这里面有一个现实问题，那就是落地服务，B端交付不是服务最后一公里和一百米的问题，而是最后五米的问题、
比如给政府、央企、国企送货，不是送到前台就结束了，而是要送到工位，如果是一台电脑还需要你安装好，把线接好。垂直服务平台可以通过前置仓及配备非常贴身的服务人员进行服务，但目前电商平台在企业服务这一块仍然靠的是各个仓相互调配进行交付，要求来一个单，客户收一个单，体验感自然要差很多。
从整个行业来讲，办公用品属于一个很长尾的打群架的产品线组合，电商平台与垂直服务平台之间、垂直服务平台与垂直服务平台之间既是合作又是竞争的关系。
比如前齐心、得力与京东企业购、苏宁易购，它们的竞争主要体现在自有品牌业务和制造业务上，比如同样的办公用品卖给客户，在分销层面会有竞争。
合作则体现在服务大客户上，比如得力既是齐心的供应商，也是领先未来的供应商。“因为我们要以客户为导向，客户需要哪个品牌，我们就在平台上满足他的需求。”齐心集团品牌总监杨俊表示。
据介绍，齐心与京东在分销层面上也有深度合作，规模达到每年几个亿，并且每年基本上保持增长态势。同时在新通路上与京东也有一些战略级合作，去满足这种终端用户在一些品类上的需求。
文章来源：亿邦动力网
