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脑子里天天想着钱的人 干不出漂亮事儿

刘润 2021-04-19 17:19

今天,我想跟你聊一个著名的美国明星公司:Netflix。中文名叫网飞(也有翻译叫奈飞)。

我一直对网飞非常感兴趣。

网飞现在是世界上最大的在线影片播放平台,你可以把它当成国外的“爱奇艺”,只不过它的市值是爱奇艺的十几倍,今天已经超过2400亿美元(15000亿人民币)。

它与Facebook、亚马逊、苹果、谷歌并称为FAANG,是美国最受欢迎的五大互联网科技股。

它上市以来市值增长了多少呢?500倍。

也就是说,假如你在2002年网飞上市时,花2000元人民币买它的股票,那么今天,你的这笔资产价值100万。

网飞不仅受到股市的追捧,也倍受用户的喜爱。

很多风靡全球的经典剧集,比如《纸牌屋》、《怪奇物语》、《黑镜》等等,都是网飞制作的。不久前,网飞还宣布要把刘慈欣的《三体》拍成电视剧,在国内引发了一阵热议,网友们纷纷表示期待和欢迎。

不仅如此,网飞也是美国打工人最想去的明星公司之一。

在2018年的一项调查中,网飞被评为打工人最想去的公司,击败了谷歌(排名第二)、特斯拉(排名第三)和苹果(排名第六)。

网飞还提出了很多令人津津乐道同时也备受争议的管理理念。

比如“我们只招成年人”,“支付市场最高的工资”,“无限假期政策”,“我们没有KPI”,“鼓励员工去竞争对手那面试”,“员工仅仅做得称职也得拿钱走人”……

网飞身上令人惊讶和好奇的点太多了。

但是以上,都不是我最感兴趣的。

我最感兴趣的,是它与绝大多数转型失败的公司都不同,网飞在短短15年内,成功应对了四次娱乐领域的大规模产业转型,并迅速成为业内的佼佼者。

看到今天的网飞,你很难想象到,1997年网飞刚成立的时候,主营业务是在网上销售和出租DVD。

当时家庭影视娱乐行业的巨头公司叫做百视达,在世界各地拥有近9000家线下租赁门店,规模是网飞的几千倍。而到了2002年,网飞凭借DVD租赁业务上市,从此开始不断发展、转型。百视达却在2010年,宣布倒闭。

网飞的第一次转型,是2007年,从DVD租赁业务,向在线视频业务转型。

当时,DVD租赁业务如日中天,是网飞利润的主要来源,而在线视频业务还在大幅亏损。但网飞还是果断放弃了DVD租赁这个现金牛业务。转型之后,网飞当年的利润下滑92%,股价暴跌70%。但是后来,网飞的在线视频业务爆发式增长,证明网飞的决策是对的。

第二次转型,是从播放有版权的旧内容,向与外部公司合作制作独家内容转型,其中的代表作叫做《纸牌屋》。

第三次转型,是从与外部制作公司合作,向成立自己的制片公司转型,制作出了大量获奖电影和电视剧,比如《怪奇物语》。

第四次转型,是从美国扩张到世界各地,成为一家业务遍布190个国家的全球性公司。

如果说一次的成功,可能是靠运气,抓住了浪潮的红利。那么两次、三次、四次的成功,一定是靠企业惊人的创造力和面对变化迅速调整的灵活力。

那么,网飞是如何做到的?

前一阵子,我阅读了一本网飞的CEO里德·哈斯廷斯写的新书《不拘一格:网飞的自由与责任工作法》,从中我找到了答案。

里德·哈斯廷斯,把网飞的成功秘诀总结为三步:

第一、提高人才密度。

第二、提高坦诚度。

第三、减少管控。

今天的文章,我们先来说说第一点,提高人才密度。

01

提高人才密度

2001年,互联网经济的第一个泡沫破裂了,经济危机来势汹汹,一大批互联网公司倒闭,风投公司停止了投资。网飞因此遭受重击,甚至难以维持公司的正常开支,必须裁掉三分之一的员工,才能活下去。

网飞的CEO里德非常紧张,他担心士气会一落千丈,也害怕留下了来的员工会因为工作量增加而心生怨言。

可是,裁员之后的情况并没有他想象得那么糟。公司的氛围反而有了很大的转变,员工个个充满激情和活力,还非常有创意和想法。

几个月之后,网飞的DVD邮寄订阅业务再次爆发增长,工作量多了好几倍。让里德没想到的是,员工少了1/3,却圆满完成了所有任务。他们的工作时间延长了,但所有人都激情满满。

这让里德对管理的理解发生了巨大的改变。

裁员后,留下来的都是最能干的优秀员工,虽然员工数量变少了,但是人才密度更高了。

他认识到,他需要的不是一支庞大的队伍,而是一支全是一流人才的队伍。

对于优秀人才来说,好的工作环境并不意味着豪华的办公室,设施齐全的健身房,或者免费的午餐,更重要的是周围全是才华横溢的人。

如果团队中每一位员工都很优秀,他们会互相学习、激励,工作表现会迅速得到提升。

相反,一个团队只要有一两个表现欠佳的人,就会影响到很多本可以表现出色的人,从而拉低整个团队的绩效水平。

因为工作表现是具有传染力的。在裁员之前,正是一少部分表现欠佳的人,在网飞营造了不良的工作氛围。许多人的工作在细节方面做得并不好,这其实就是在向其他人表明,表现平平也是可以的。这就导致了公司整体水平的下降。

如果你有5名优秀员工和2名表现欠佳的员工,这2名表现欠佳的员工会造成以下后果:

消耗管理者精力,使管理者没有时间把精力放在优秀员工身上。

团队的讨论质量得不到保证,拉低团队整体智商。

强迫优秀员工围绕着他们开展工作,导致团队工作效率低下。

排挤其他追求卓越的员工。

向团队表明你接受平庸,从而使问题更加严重。

所以,对于里德来说,淘汰表现欠佳的员工,留住最优秀的员工,并且源源不断地寻找一流人才,提高人才密度,比什么都重要。

那么,网飞具体是怎么做的?

02

支付全行业最高的薪资

首先,在创造性岗位上,支付全行业最高的薪资。

在软件行业,有这样一个说法:一名精英程序员写出来的代码,比一名普通程序员写出来的,要贵上一万倍。

如果有一笔固定的资金来完成一个项目,你可以选择雇佣10-25名水平一般的工程师,也可以选择只雇佣一名精英工程师,然后付给他比其他人高得多的工资。

因为精英程序员极富创造力,能看到其他人看不到的概念模式,他头脑灵活,能随机应变,当某一固定思维遇到瓶颈时,他总有办法摆脱瓶颈,或者尝试从不同角度看待问题。

这正是所有创造性工作所需要的能力。

在创造性岗位上,比如程序员、导演、作家,一名表现卓越的一流人才所能创造的价值,是普通人才的几倍、几十倍、甚至上百倍。

于是,网飞把岗位分为了操作性和创造性两种。在网飞,大部位都是创造性岗位。

对于操作性岗位,也就是不需要创新能力,只需要按流程来操作的岗位,按市场中间价开工资。

但对于创造性岗位,网飞会给一位能力超强的员工开出市场上最高的工资。

不仅如此,为了留住人才,网飞还经常鼓励员工接受市场面试,了解自己的“市价”。

别的公司给到你年薪100万?好,那我给你110万。

过了一段时间,员工再去面试。

别的公司给到你120万?好,那我给你130万。

永远保证员工拿到的工资是市场上最高的。

有人说,支付全行业最高的工资,但人员成本不是很高吗?网飞之所以能这样做,是因为他们的业务模式边际成本几乎为0,他们利润很高,所以他们付得起。

其实,网飞早在2003年资金非常拮据的时候,就开始这么做了。那时候他们还在做DVD租赁业务。

他们的秘诀,是用一个优秀人才来代替很多资质平平的普通员工。

花同样多的钱,你可以雇佣一位能力超强的员工,也可以雇佣几名或者更多资质平平的普通员工。

但是一位能力超强的员工所能创造的价值,却比多名资质平平的普通员工加起来要高多了。

那为什么不只雇佣一位能力超强的员工呢?

所以,无论优秀人才的市场价格有多高,都要以市场最高价聘用他们。

如果当前的预算没法给这些优秀员工开出市场最高价,那就算解雇一些没那么优秀的员工,也一定要把他们的工资提上去。

这样,公司的人才密度才会更高。

事实证明,他们的这种人才策略非常成功。

这样做还有一个好处:你的管理成本会非常低。

想要管理好员工是一件费时又费力的事情,管理普通员工更是如此。

精简团队之后,你的团队都是非常出色的员工,每位管理者需要管理的员工更少,也能管理得更好。

03

没有KPI,没有绩效奖金,只有固定的高工资

给创造性人才支付全行业最高的薪资就够了吗?

还不够。

给他们多少钱很重要,但以什么样的方式支付也同样重要。

很多公司总想着用激励来解决问题,给员工一个不高的基本工资,然后设定KPI,达成KPI才能拿到更多的奖金。

但是在里德看来,这是非常糟糕的做法。

因为奖金制度有两个致命的弱点,一是不利于组织的灵活性;二是会抑制员工的创造力。

KPI指标越明确,公司就越无法摆脱原有业务的惯性。这对传统企业来说可能不是问题,但对网飞来说就是致命的。

奖金制度的前提,是你可以对未来做出可靠的预测。

但是面对环境的高速变化,你很难做出合理的预测。

比如,你在今年年底为员工定好明年的KPI,可一旦明年的市场环境发生变化,你今年定好的KPI就变得不适用了,但员工却还在为完成这个不合理的KPI而努力。

在网飞,里德希望团队能够迅速调整方向,以应对飞速的变化。

他最不希望的就是,员工在12月份才实现自己当年1月份设定的目标,结果仍然获得了奖励。

一旦给员工设定了这样的KPI,员工就会只专注于目标本身,而不去考虑当下怎么做才对公司的长远发展最有利。

同时,奖金制度也会抑制员工的创造力。

研究人员曾在麻省理工学院做过一项研究:

本科生需要完成一项基于认知技能的任务(加总数字)和另一项仅靠机械技能完成的任务(尽可能快地敲击键盘上的一个键),他们将有机会获得高额奖金(600美元)或低额奖金(60美元)。

结果发现,如果任务只依靠机械技能,那么:奖金越高,表现越好。

而任务一旦需要认知技能,那么:奖金越高,表现越差。

因为创造性工作要求你在一定程度上解放大脑,而如果你总想着怎么做才能表现好,才能得到高额奖金,那么你就无法解放大脑,就不可能产生最好的创意,结果反倒做得更差。

里德在网飞的管理经验也符合这个规律。

他发现,当用足够高的工资帮助员工减轻家庭负担,没有后顾之忧后,他们最具创造力。

但是如果员工并不确定自己能否得到额外的报酬,创造力就会下降。

有利于激发创造力的,是足够高的工资,而不是绩效奖金。

也许员工发挥自己的创造力,本来能创造10倍增长。那你为什么要设定增长20%的KPI,把员工限制住呢?

所以,网飞取消了KPI,取消了奖金制度,只支付给员工固定的高工资。

对于里德来说:

我给你一个比较高的工资,让你忘掉钱的存在,你好好干就完了。

不要成天想着怎么多完成一点点业绩,多赚一点点钱。

你应该考虑的是更大的、真正有价值的事儿。

没有了后顾之忧,员工才能够发挥最大的创造性。

脑子里天天想着钱的人,是干不出漂亮事儿的。

这样做还顺便带来了一个好处:在人才招聘市场上,网飞获得了极大的竞争优势。

如果你正在找工作,收到了两份offer:

1、每月2万固定工资+50%的奖金。

2、每月3万固定工资。

你会选哪一个?

你当然会选择第二个。

不管是对于优秀的创造性人才,还是网飞来说,第二个方案都是最好的选择。

04

员工留任测试

没有KPI,没有绩效考核,可以发挥最大的创造力做有挑战的事,还可以拿到市场上最高的薪酬。

你会不会觉得,能去网飞工作实在太幸福了!

其实,在网飞工作也非常有压力。

既然你拿了市场上最高薪酬,那么你就应该发挥出一流的水平。

在网飞,仅仅做到称职是不够的,你必须保证自己是这个职位上的最佳人选。否则,你就会面临被解雇的危险。

每位网飞的成员,不管是员工还是高管,甚至是CEO本人都要接受“留任测试”:

经常问问自己:如果是别人坐了我的位子,公司是不是会变得更好?

管理者也要定期对员工进行评估:

如果一位员工打算明天辞职,你会不会极力挽留他?

还是你会接受他的辞呈,甚至感觉松了一口气?

如果你的答案是不挽留,那就立刻给他发遣散费,然后去寻找一名你想要的精英。

当然,作为补偿,网飞会给被解雇的员工一笔很高的遣散费。一般员工是4个月薪水,副总裁为9个月,这足以支持员工顺利渡过过渡期。

最后的话

你看,网飞之所以二十多年来一直保持惊人的创新能力和应变能力,最重要的原因之一,就是他们的人才密度极高,他们拥有最一流的人才。

在创造性岗位上,一名一流人才所能创造的价值,是普通人才的几倍、几十倍、甚至上百倍。

所有公司都想提高人才密度,但大多都只停留在嘴上,很难实际落地。

而网飞公司所有的管理举措,都是在围绕一流人才,帮助他们发挥出一流的创造力:

遣散表现欠佳的人,不让他们影响到一流人才的表现。

支付行业最高的工资,让一流人才拿到应得的回报。

鼓励员工接受市场面试,让他们的薪水保持行业最高,没有后顾之忧。

不设KPI,不设绩效奖金,因为这会抑制一流人才的创造力。

这让网飞拥有极高的人才密度,也因此,吸引了更多顶尖人才。

当然,仅靠提高人才密度还远远不够,这只是网飞增长飞轮的其中一环。

网飞的秘诀还有另外两个关键:提高坦诚度和减少管控。

注:文/刘润,文章来源:刘润(公众号ID:runliu-pub),本文为作者独立观点,不代表亿邦动力网立场。

文章来源:刘润

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