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竞争白热化的SaaS 如何才能挣钱?

张沐《运营思维》作者 2021-04-07 16:19

2015年的SaaS元年开启之后,中国的SaaS企业开始了连续6年的爆发,原来蓝海的行业已经变为了红海甚至是黑海,由于一些企业认识不到市场的残酷性,依然一头扎进这篇看似红海的生命搏击区,导致大家都赚不到钱,而且一些小的公司也很难坚持下去。

依我个人的观点,如果你没有浑厚的资本,没有成型的方法论,你还是不要参与这个激烈的竞争中。

让人欣慰的是,中国的SaaS企业也开始在国内外上市,让人悲伤的是,大多数公司只看到了他们上市,却没有看到十几年的沉寂和发展。

现在的企业都是一头扎进了ToB服务的这条路,却没有分析当前的业务场景,还是按照十年前的思路,大而全的做产品和服务,这也导致很多公司产品还没有研发出来,公司已经没钱继续运营了。也有一些公司拼劲全力把产品推向市场,却发现这根本不是客户所需要的软件,即使客户有部分的需求,也会因为市面上有太多的竞争对手导致产品卖不出去。

很多人开始长呼,现在的业务不好做了,我个人觉得不是业务不好做了,而是你没有找到开展业务模式的好方法,甚至从一开始就走错了方向。

我认为SaaS产品也需要兼顾以下X点的方向,才能让产品有更好的发展和方向。

01

细分市场

在目前的市场上,做什么产品的都有,而且都开始根据行业做了差异化的解决方案,真正实现了从大而全到细分方向的转换。

如果现在还在市面上推出CRM的软件,大概率只能卖给一些没有行业需求,或者公司的预算不足以让他们有行业的需求的小客户,而SaaS产品真正盈利点是客户的续费,这些小客户虽然在今年买了产品,但是明年极有可能公司都不存在了,更别提续费的事情。

如果企业还想在行业内生存的不错,在国内做获客的工具明显比做内部流程的工具要生存的更幸福,做提升用户转化的明显比做内部管理的工具要生存的更好一些。

这也与当下的大环境和中国的企业发展有关系。其一、现在主宰中国企业发展的老一代人,在科技面前都是小白,一般的B端产品的易用性、简易性还有很大的提升空间。其二、中国已经走过了很多年的人口红利,后来是互联网红利,然后是移动互联网红利,基于人口基数的红利不需要精打细算,毕竟地主家有余粮,大家还没有注意到优化内部流程或优化节点提升的一点效率,为公司提升的收益情况。其三、现在各个红利消失,由原来的用户数竞争已经到了用户事件的竞争,也就形成了很多跨职能、跨应用的竞争模式,比如:微信的最大竞争对手竟然是抖音,用户一天在网络上就消耗固定的。《中国互联网络发展状况统计报告》指出,中国网民人均上网时长30.8小时/周。用户用在短视频上就不会用在即时通讯软件上。

跨维度的竞争模式,已经要求各个企业实现精细化的运营模式,不仅要提升内部运营的效率,也需要降低获客的成本。

对于很多中小企业,提升内部效率远远没有降低获客成本来的实在,毕竟每个公司都背负着生存的压力,特别是在获客成本逐渐提高的情况下,低成本获客愈加重要。

所以,现在做获客端的软件远比提升效率的软件吃香,比如:裂变和聚合投放平台就比新的CRM、ERP软件生存会好很多。不过随着裂变和聚合平台的竞争加剧,接下来也会有新的细分赛道的竞争模式,比如:教育行业裂变工具、新零售行业裂变工具。

这也就决定了,在切入B端的赛道的情况下, 没办法全面的解决公司的问题,这样只能浅尝辄止,并不能解决客户的深层次问题。

而且在B端,客户卖的并不是单一的软件,客户期待通过软件背后承载的方法论,帮助提升内部运转的效率,降低外部的获客成本。如果有对应的顾问能给客户出谋划策则更好了。

02

细分功能

现在大而全的工具看似解决了很多用户的问题,但是都解决的不到位,只能浮于表面,也就是很多公司做了CRM、ERP、OA的混合软件,其名称可能还叫CRM或者OA,这类产品很难去打击大客户的痛点,只能收割一些对价格敏感的小微客户,而且国内的成熟的OA软件厂商已经开始这么做了,而且价格也是超出了一些用户的认知。

在获客的链路上也可以分为几个阶段,比如:创意、渠道、转化、付费以及私域流量等相关的节点,而且现在每个节点上都有一些优秀的厂商,也有一些做全渠道的厂商,不过全渠道的厂商的名气并没有做单点的厂商名气大。

如果现在选择SaaS软件进行创业,全链路的解决问题并不是一个很好的点,除非公司有较大的资本可以等你去布局、去成长。全链路解决问题主要是针对的痛点不够痛,用户没有急迫解决的需求。

反而在全链路上找到用户最痛的一个点,然后对这个点进行深度挖掘,超用户预期的解决这个问题,这就需要团队内有行业内的专家,可以很好的解决问题。如果仅靠团队中刚毕业的学生主导产品发展方向,大概率会跟着客户的需求走,产品最后也就变形了。

如果能够全部的市场中选择自己适合做的人群也可以,与竞品形成差异化人群纬度的价格竞争。在国内,同类的产品你总能找到比你价格更低的产品,这条路大概率走不通。

还是选择路径上的单点痛点,并用行业的专业性方法和功能解决客户的问题,然后再进行流程上的延伸,这样反而生存的更容易一些。

03

成为行业老大

如果你已经开始了SaaS产品的创业,那么最简单的模式就是成为这个行业的老大, 实在不行努力成为这个行业的老二也行,因为一旦成为了行业中长尾产品,要么是不赚钱,要么是市场逐渐被老大和老二给蚕食掉。

在营销领域有一个很有意思的现象,一旦老大和老二开战之后,最先消失的竟然是老三。所以宁可成为一个细分行业的老大,也不要成为通用行业的老三,更不要提那些长尾玩家。

成为行业老大的最快方式是找一个还没有被别人占领的细分行业,依靠自己的专业性快速的领先竞争对手,并不断的通过行业用户的案例丰富自己的方法论、打造自己产品的专业性。

当然,这个行业还需要有一定的市场份额,而且可以养活自己的团队。在一个行业中占据了一定的位置之后,再去拓展相关行业的位置。

行业的头部玩家已经占据了品类的头部,然后开始延伸到行业的解决方案,由于SaaS产品的架构问题,即使延伸到其他的行业中,对于行业的适配行也存在不小的问题,所以在理论上行业的SaaS应用还存在一定的生存空间。

如果你连成为行业老大的魄力都没有,那就致力于成为当地地区的老大吧,毕竟SaaS产品还需要进行产品的维护以及售后的服务,在地域上的优势依然存在。

如果成为地域的细分行业的老大基本上就可以不用考虑了,这样的市场份额一定不能养活一个公司。

04

私有化定制

SaaS的产品虽然解决了公司的通用性问题,但是每个公司都有自己的特殊性需求,特别是一些神秘性的企业,对于数据认知还不够,总觉得把数据存储在自己的服务器上才放行,或者领导觉得只有私有化才能完成自己的业务需求。

在目前快速的时代,从零开始研发系统显然变的不现实,基于通用型的产品延伸其他的特殊需求才有可能完成企业的定制化。

因此PaaS平台开始真正的兴起,现在国内的头部玩家,比如:销售易、泛微等,在底层都开始使用了PaaS平台,而Salesforce本质上就是PaaS平台。

PaaS只是方便了公司的实施团队完成客户的特定化需求,可以更快的交付客户。

如果SaaS产品一直做长尾客户,客户生命周期价值肯定是覆盖不住获客的成本,只有腰部及以上的客户,可以稳定的付费,而且可以定制化需求,才能完成产品真正的迭代更新。

私有化的项目很难通过互联网获客完成,大多数情况下需要进行投标,而投标在不依靠关系的情况下很难拿到标,除非是以最低的价格赢得标书,而最低价格的形式一般都会亏钱。

投标的项目一般都会有特殊性的定制功能,完全的SaaS产品不能满足客户需求,如果在SaaS系统上进行定制,就容易把产品的整体方向走变形。

因此,在公司实力允许的情况下,有必要开发PaaS平台,从而完成部分用户的特殊化需求,而且还能保持产品的SaaS特性。

有了PaaS平台还需有公司有能力、有关系的销售,让他们真正的去攻克大客户,帮助自己拿到理想中的单子。

05

现在的SaaS已经不是蓝海,基本上已经到了红的发黑地步,如果现在入局B端的服务,在非强资本的注入的情况下,还是需要慎重。特别是公司没有方法论,没有资源,没有人脉,做这类业务更难。

从单点进行切入,解决客户一个确切的痛点,然后再从路径上进行延伸,才有可能实现产品的突破,仅仅依靠全功能,已经不能满足客户的发展需求。

即使做好了上述的一切,公司的技术实力,公司的管理流程也决定了产品能不能突围,特别是国内的公司极易形成内卷,大部分的产品在内卷中已经被消耗掉,更别提产品上市售卖,获取客户了。

注:文/张沐《运营思维》作者,文章来源:运营官张沐,本文为作者独立观点,不代表亿邦动力网立场。

文章来源:运营官张沐

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