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联盛的壁垒:会员消费占比90% 储值卡成为“硬通货”

张思遥 2021-04-06 11:53

零售业中,能真正通过会员制运营获得高黏性客群的企业数量不多。如果说山姆会员店是外来品牌的范本,那么九江联盛就代表了国内本土零售企业的经营特色。

九江是江西省内一个三线城市,常住人口470多万。联盛超市是当地区域龙头,目前有三百多万会员,渗透率70%以上。这些会员一方面为联盛超市贡献了稳定增长的来客数及销售额,使联盛超市会员消费占比达90%以上。另一方面,他们也形成了当地的特色购物文化,即把联盛超市储值卡当作另一种非官方“硬通货”,不仅在节假日互相礼赠,就连“红白喜事”也可以将其作为礼金使用。

据联盛超市副总裁黄远华透露,联盛超市现有57家门店,主要有标超、社区店两种业态。其中标超业态面积约为2000平方米左右,单店日销30万至40万;社区店业态主力店型400平方米上下,日均销售6万元,且实现全面盈利。虽然经过疫情影响,联盛超市客流量相比2019年下降了2%,但2021年1月已完成全年90%利润指标,而当地一些外来连锁零售品牌甚至有闭店动作。

也就是说,联盛超市会员制体系在一定程度上帮助它建立了竞争壁垒。这对于为数众多、具有当地资源的区域零售企业来说,便是能够参考的经营策略。

《第三只眼看零售》了解到,联盛超市能获得会员认可的主要原因在于三个层面,一是机制保障,抓住消费者最重视的“省钱”和“售后”两大要素。例如联盛集团董事长直管客诉、付费会员返利、以及延展出空调移机、清洗、鞋服修补等增值服务一系列会员权益,使联盛超市与当地消费者生活紧密绑定。

二是联盛超市通过成立蔬果、五谷杂粮、软百等品类专营公司,使他们充当经销商角色,做到基地直采,优化商品结构。在无特殊情况下,专营公司团队可分走50%利润,加上营采分离制度保障,从而在提升员工活性的同时,保障商品性价比。

三是联盛超市做到了多业态联动。消费者不仅可以在超市业态使用会员卡和储值卡,在联盛旗下购物中心、百货中第三方商户内也能使用。“因为要共担会员卡的折扣费用,所以本地其他购物中心90%商户不接受,但我们可以做到90%商户接受。”黄远华解释称。

01

借付费会员返利提升黏性

将售后损失类比营销费用

“九江的消费者很特别,很多人一不满意,就会到门店门口拉横幅静坐抗议。”黄远华告诉《第三只眼看零售》。这导致九江消费者倾向于总部在本地、有事情能“找上门”的企业,同时也对体验满意度要求较高。

在这种大环境下,联盛超市就将会员制运营作为其重点工程。他们抓住了消费者最为看重的“价格”与“售后”,在早期借助自己深耕当地的多业态资源打开消费市场,后期则通过会员基础反哺门店经营,从而实现正循环。

就价格来说,联盛超市主要作用于刺激购买和引发后续复购两个环节。

其中刺激购买是指在卖场中设置会员价格商品,会员满减、优惠券等常规动作。这主要帮助联盛超市扩大普通会员基数,并从中筛选出高价值会员。它的会员体系包括普通会员、贵宾会员、金卡、铂金卡、钻石卡五个等级,同时还有联盛超市的付费Plus会员。

为了提升复购率,联盛超市也设施了购物返利、积分当钱花等方案。就拿购物返利来说,消费者缴纳128元会费会成为联盛Plus会员后,每消费100元会获得10元返利,反满1000元后停止返利或重新缴纳128元会费进入下一轮返利。

这意味着,获得1000元返利的消费者至少已经在联盛超市消费10000元以上,对其来客数、客单价提升均有一定促进作用。而且,由于除普通会员外的会员等级均有相应的保级条件,消费者体验过高等级体验后大部分就希望保留或者再上一级,也就产生了顾客黏性。

《第三只眼看零售》了解到,九江顾客愿意在联盛超市持续消费,一方面是因为联盛超市抓住了消费者购物心理,但同时也离不开联盛多业态布局优势。要知道,每个区域中像联盛这样深耕多年、具有资源优势的龙头企业不少,但能够实现消费者感知层面的多业态联动实际不多。

比如说,顾客成为联盛超市会员后,其会员卡、储值卡以及返利金均可在联盛旗下所有商超门店、百货以及购物中心“快乐城”内90%以上商户中正常使用。而九江市内另一家商超企业,虽然行业知名度更高,也发行了会员卡、储值卡,但因为门店数较少且业态单一,便让消费者产生“难以便捷使用会员卡”的印象。

在售后层面,联盛超市主要从提供衍生价值以及尽量“无条件”满足消费者退换货诉求两个方面着手。

举例来说,联盛集团旗下有一支数十人规模的物业团队,每年会为对应等级会员提供免费的空调清洗和拆移机服务,同时还有缝补鞋服、免费停车、发送生日现金红包等政策。

“发生日红包这个动作就能看出来区别,别的蛋糕店、超市等品牌大多是说你生日到店消费一人免单、送礼物等政策,消费者会觉得我为了这个还得跑一趟划不来,这个政策的诱惑力也就有所降低。但联盛是不管你来不来,我都直接发给你,因而提升了顾客感知度和体验感。”一位零售高管评价称。

同时,联盛超市也通过尽量满足消费者退换货需求保障口碑。它们一方面利用机制保障,比如说联盛集团董事长有两名秘书,专门接听消费者客诉电话,且其他业务部分及管理层无权过问。一旦出现客诉,就会成为联盛超市内部的“重大危机”。

另一方面,消费者在联盛超市购买商品有问题,都可以退货。即便有个别消费者会将已经穿了半年的鞋子拿来退,联盛超市也会满足。

黄远华告诉《第三只眼看零售》,“看起来好像这样售后会增加公司成本,但实际上是一件好事情。第一是因为这样的消费者不会太多,一年可能也就几万元成本。第二是消费者诉求满足后就会口耳相传,相当于给联盛超市打广告。相比较动辄数十万还不清楚效果的营销活动来说,把客诉费用看作营销费用效果更佳。”

02

提前布局选址社区内部

设置品类专营公司

虽然说联盛超市会员机制对门店经营助力不小,但主要在于客户运营、积累自有流量池方面,核心仍然离不开联盛超市的区域布局密度、单店经营能力以及商品力。

联盛超市目前有三个业态,分别是门店9000平方米以上的大卖场、2000平方米左右的标超、400平方米上下的社区生鲜超市。其中大卖场只有一家店,被联盛超市定义为“Plus会员店”,接下来暂无扩张计划。而标超和社区生鲜超市分别占比40%、50%,是联盛超市计划复制的主力店型。

黄远华告诉《第三只眼看零售》,“联盛超市目前的选址动作已经前置到新楼盘建设阶段。九江近些年开发了不少新社区,我们不管你这个楼有没有人,只看你有多少栋。满足需求就把门店开在社区里,最次也是社区出入口。目前来看平均需要3年培育期。”

这里面的关键点有两个,一是九江不像一二线城市。那里新区买房的投资客居多,买了不一定会住,因而提前选址不确定性较强。而九江新区的购房者主要来源于周边区县,是城镇化建设的产物,因而相对来说能够保障入住率。二是联盛超市团队的思维转变,他们认为5年前线下零售的逻辑还是“今天种、明天收”,但互联网公司线上逻辑引导他们开始转变,即长线布局,大举收获。

《第三只眼看零售》走访了联盛超市快乐城店,Plus会员店以及一家社区店后发现,其门店差异化较强。据黄远华透露,联盛超市同质化商品只在40%左右。

例如上述联盛超市社区店选址在中高端社区周边,房价约为9000元/平方米,高于九江市5000元/平方米的平均房价。它们的商品价格带即相对有所提升,并加入了进口商品、波子汽水、咖啡味可口可乐、雪碧纤维柠檬水等高毛利单品吸引年轻人、带小孩的家庭消费者购买。

此外,提高周转率、严控保质期也是联盛超市针对消费者的一大卖点。通常来说,距离保质期剩二分之一到三分之一,是大多数零售企业将其作为临期商品处理的时间节点。但联盛超市从保质期过三分之一便开始处理。“联盛超市的菜肉确实比外面贵一些,但好在质量好、新鲜。所以我也愿意买。”一位消费者对此评价称。

那么,联盛超市的供应链能力要不断提升, 才能满足上述需求。它们的应对方案便主要分为三步走,第一步是成立品类专营公司,使其充当经销商,在无特殊情况下自负盈亏,促成营采分离,从而提升商品品质。第二步是搭建生鲜加工中心、仓配体系等硬件设置,推动生鲜标品化。第三步则是开发自有品牌,持续提升商品差异化及性价比。

“我们品类专营公司的运营方式,是所有资金由公司投入,操盘团队可以分走50%的利润。目的就是增强员工活性,同时让他们更专注自己负责的细分品类,增加专业度。这样就从一定程度上避免了采购没有供货商懂商品等问题,让专营公司把商品进价、损耗管的更好。”黄远华表示。

虽然目前来看,联盛旗下品类专营公司主要是为联盛超市服务,但随着其运营能力提升、即有可能在未来开拓第三方供货业务。这不仅可以帮助联盛集团拓宽盈利业务条线,还能借助采购规模提升摊薄联盛超市供应链运营成本。

《第三只眼看零售》了解到,品类专营的确推动了联盛超市的商品力打造。就拿自有品牌开发来说,他们此前是通过厂商贴牌入手,但现在已经逐步发展到承包一条商品线,参与商品研发、原材料采购等多个层面。

“我们主要做日化、酱料、食品等品类,更多是做调味酱料自有品牌。因为菜的味道好不好除了技术问题还有调料关系,消费者喜欢这个味道就会一直买,不会像纸巾、拖把之类的商品那样,买哪个其实差异不大。”黄远华就联盛超市自有品牌开发逻辑举例称。

04

自建本地生活平台

进入IPO筹备期

可以说,联盛超市此前20年在九江市扎下了竞争壁垒。但在此后发展中。如何能紧跟市场变化及社区团购等异业冲击,也是联盛超市需要突破的方向。

《第三只眼看零售》了解到,联盛计划在九江市场搭建起自己的本地生活平台,涵盖零售、餐饮、娱乐等线上线下一体化范畴。这是他们盘活现有线下资源的选择,希望吸引更多年轻消费者,进一步提升购物频次。

举例来说,他们和一些九江消费者记忆中的“老味道”小店合作,就有可能触达联盛体系外客群。“这些店不愁卖,所以也没有开通线上渠道。跟其他第三方平台合作的话,扣点太高,但我们的扣点低很多,又是本地企业,所以能够促成合作。”黄远华解释称。

这实际上也暴露出实体零售商在与第三方平台合作中的一个痛点,即平台方日渐强势,合作的话扣点不断上涨,且很少有议价空间;但不合作,又会损失线上流量。因此一些有实力的零售企业大多选择一方面与平台方合作,一方面积蓄自有实力。

黄远华透露称,联盛的线上渠道前端始终保持正向资金流,主要亏损在于技术投入,因此可以接受。“我们在第三方平台的利润率大约为10%,因为我们在线上主要是为了扩大服务渠道,不是为了引流,所以不做特价。比如说怡宝矿泉水在便利店零售价2元,超市卖1.3元,那线上就卖2元。”

随着联盛开始发力自有本地生活平台,他们也梳理出新的“五年计划”。即计划将线上平台交易规模在5年内做到超过线下体量,并且投入更多资源、人力使其进一步发展。同时在线下展开跨区域扩张,首先进入南昌、黄冈当地,最终实现网点覆盖赣鄂皖。

此外,联盛集团也开始启动IPO计划,计划在3年后登陆A股市场。

《第三只眼看零售》认为,联盛超市的发展路径是我国本地零售企业深耕区域的一个典型。虽然有一定的历史资源辅助,但能够灵活运用也是其经营智慧的体现。这些企业能否成功转型升级,就成为接下来影响零售业发展的重要力量。

注:文/张思遥,文章来源:第三只眼看零售(公众号ID:retailobservation),本文为作者独立观点,不代表亿邦动力网立场。

文章来源:第三只眼看零售

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