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观远新锐品牌峰会 | 红杉、锅圈、维他奶洞察数字新趋势

观远数据 2021/01/28 13:48

伴随着“消费数字新基建” 的快速推进、内容生态的创新与完善,以及消费需求分级三大关键因素的相互循环增强,新锐品牌在近几年迎来了全面爆发,在巨头林立的白热化市场逆势突围。


而同时,面对新赛道的同质化竞争和传统巨头品牌的实力压迫,新锐品牌要实现从“网红”到“长红”还需要进一步提升全面数字化能力,形成多维增长模型。


1月13日,在观远数据「G100新锐品牌数字化增长峰会」上,由亿邦动力研究院院长 麦浩超主持,维他奶CIO 江海啸、锅圈食汇副总裁 安浩磊、VT中国区合伙人 王昌帅、红杉中国副总裁杨方、黑蚁资本运营董事 刘湛共同参与的圆桌论坛,从资本、媒体、品牌方视角深度探讨了新锐品牌数字化增长点难点与方法路径。


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以下为圆桌对话精华


新锐品牌从1-10,从10-100这个过程中,哪些坎是品牌方一定无法绕开的?又要如何跳过?

——麦浩超


@VT 王昌帅


一个品牌从0到1,不同的人用不同的方法可能都会跑出来,但从1到10逃不过的是其中的“可持续性”。以美妆行业为例,消费者买你的产品,到底是因为你的产品真的好,切中有效需求,还是单纯想尝鲜?如果是后者,新品起盘特别快,公司赚钱也特别快,但是赚钱之后,公司通常选择换一个品牌,因为起势太快,太容易赚钱了。


但是到了现在这个流量粉末化时代,怎样实现可持续性,可能单纯换一个爆款,利用平台红利做推广,快速提升ROI这种方式已经不行了。这个时候什么是可持续性,就是所有像VT这种海外品牌进入中国市场核心考虑的问题。简单说一个结论:一个公司的壁垒只有两件事情,第一件是科技;第二件是品牌。这两件事都握在手里,就可以做到可持续性,未来实现从10到100,从1000到10000都有可能。


@维他奶 江海啸


维他奶从某种程度上来说代表了传统品牌,但本质上和新消费品牌一样,都会不断地进行模式和产品创新。而可持续性可以表现为一个品牌长产业链的能力,就是全局能力。


今天,很多新锐品牌会因为线上线下融合或流量、营销等因素快速起势。例如,对于流量的精准分析,通过精准推荐、精准地利用流量比较窄的赛道,很容易制造一个爆品,这件事情对于0到1是很有助力的。问题是从1到100,把品牌做大,线上线下融合去做,就会发现需要全局的能力,产品、研发、供应链,不管是ODM还是自建工厂,对整个链条的能力都将是很大考验。传统品牌也走过这条路,即使和今天环境不一样,也会经历一个建设全链条数字化能力的过程。


@红杉中国 杨方


了解生物学的人都知道,虫子有一个“变态”的过程,在不同的阶段会处于不同的形态,这和进化有关。同样,企业在不同阶段面临的问题和需要着重解决的核心内容也都是不同的。在早期,品牌可以靠一个爆品、创意营销快速出圈,但是发展到一定阶段,当这种模式没有办法支撑到下一个规模和体量的时候会重新思考,然后再变成另外一种组织形式,另外一种管理模式和另外一种人与人、员工和公司之间的组织关系,我们看到有大量的重构是这样完成的。这也是企业需要不断反思的,到底过去的这些成功的经验是不是能够支撑我们走到下一个乘10的体量和规模,这个要不断的自省和反思去蜕变,这样企业才会再上一个台阶。


@黑蚁资本 刘湛


可以用两个阶段去概括。第一个阶段,破冰阶段,1到10。10到100是复制成功的阶段,1到10最关键的是产品定位,能不能深刻洞察用户,洞察市场找到一个市场空缺的机会,把这个产品推出去,然后利用新渠道的流量红利,把这个产品引爆,这个是1到10阶段需要做的事情。


第二个阶段,系统化能力,这个系统化能力,可以分成两个层面。这个产品已经引爆了,过了10这个阶段,第一件事情要做的就是验证这是不是伪命题,会不会到20就完蛋了,所以说在成功复制这个阶段我们必须要系统化的放量,就是前面说的灰度放量,必须要有一个科学方法验证这是一个逐步放量的过程,这是一种系统化能力。假如说我们已经验证了这个命题是真的,真的要推动放量,也必须要求有完善的组织能力,数字化能力,系统化能力,还有强大的供应链,一切都要准备好了才能做激进的扩张,否则很容易把供应链拉伤,也会翻船,存在比较大的风险。快速扩张不是一种能力,而是一种风险,有能力把控这个风险,才能渡过10到100的阶段。


新锐品牌数字化,有什么明显的趋势?

——麦浩超


@VT 王昌帅


如何把公司数字化分成三个阶段,对于一个公司做数字化到底应该做什么,同样可以分为三个层级。


最基础的层级是做系统开发,通常情况下,公司买的第一个软件是财务软件,第二个可能是一套进销存系统或者CRM系统,这些工具是数字化第一步,但远远不够。


第二步要做的事情就是大数据,今天学到一个词,大数据和公司内小数据。这个阶段企业要做的事情是扩大数据获取源,在外部扩大数据源,在内部扩大小数据的维度,每个公司都要建立自己的数据库,包含小数据、大数据,而做到这一步并没有结束。这里有一个升级的考量,如何把大数据和小数据统一维度,现在我们看行业大数据的时候,看到的东西是GMV、ROI投放,是一个消费者的地区、年龄、职业。小数据通常是某个产品不同阶段的出货量,而这些东西至今有没有关联,企业应该找到行业大数据和小数据的关联性,搭建一套完整的数据系统。


第三个层级是用人工智能辅助决策系统。从AlphaGo打赢了全世界顶尖棋手这件事情,我们可以反思,传统围棋拿一本棋谱学定式,听起来特别像现在的经济学;而现在的经济学是告诉我们人性怎样洞察,当你钱投到哪,资源就会流向哪,流量就会去哪,这和围棋定式是一样的。


这种经验逻辑很好,但永远趋近于真相,永远达不到真相。而人工智能做事情,就是基于企业自己的系统,有大数据有小数据,相当于有了自己的棋盘,这个系统按照深度学习的逻辑,就会告诉你怎样把你的公司变成新锐品牌当中最成功的一个品牌。所以说,数字化到了第三个层级,才升级到最终状态。很开心,到了2021年,大家终于都想到了一个共同话题:品牌数字化。我相信靠数字化这件事情,通过刚才的三个层级,一定会让品牌有不同的壁垒,有会让品牌更受资方的青睐。


@维他奶 江海啸


我个人也认为在绝大部分消费品牌里面,其实壁垒没有那么高,今天你能做的东西大部分人也能做。


这是一个新锐品牌抓机会最特别的时间点,能力是摆在那的,不是简单地说今天有资本有钱可以做这件事情。做过快消品线下渠道的企业会知道,线下执行是一件很考功力的事情,这一点也回应了之前刘总讲的不同公司的赛道特点、着力发力点不一样,做数字化的着重点不一样。也十分同意“数据先行”这个观点,无论是新锐品牌还是传统比较有一些积淀的品牌,数据先行最终会落到人的身上。人在整个组织里面的运营能力,其实无论是新锐品牌还是老品牌,真正做到把数据运营到业务运营当中是极少见的,还是经验为主的,拍脑袋为主的。当企业在看大盘生意的时候,经验管理,特别是做线下渠道扩展的时候,确实很有用,但不会长久,最终还是要加强数字化运营能力,每层业务人员都要有数据指导能力。


尤其,今天都在讲的全域营销,想做全网各个渠道的数据打通和回流,这件事情特别难。现在的流量都是碎片化存在,基本上每个流量都要花钱。怎么样做好关于消费者的数据,关于商品的数据,关于整个运营的数据的一些沉淀做好公司小数据,是非常重要的一点。


@红杉中国 杨方


数字化建设最终可以回归到两个层面,一个是人性一个是价值观。


做消费品,绝大多数都是从市场从人的角度去判断,包括现在科技的发展、基础设施以及宏观经济的变化,带来的都是现在产业结构、人的行为结构和偏好的变化。作为消费企业来说,从需求端应该看市场上有哪些变化,怎么样用一个策略打到对应的市场对应的人群。在这个过程中,过去比较传统的方式,可能做市场调查,做定性定量的分析。而当数据被纳入成一个新的生产资料时,重构整个产业结构和企业经营结构价值的时候,能做的将不止是评估一个简单的ROI。随着数据采集和数据决策之间逐步形成一个闭环,企业就可以非常快地拿到所有新品和用户第一手数据反馈,并对不同渠道新品反馈数据,及时调整自己备货以及推广策略,这个是有巨大价值的。


@黑蚁资本 刘湛


很多人把新锐品牌和网红品牌放在一起,新锐品牌一直不想说自己是网红品牌。为什么新锐品牌会成为网红品牌,我觉得品牌之间的竞争会层层升级,现在很多品牌走红,可能是包装非常漂亮,颜值特别高,这是一个很高的门槛吗?不是。未来所有的饮料,颜值都很高,下一步要拼什么,可能拼成分,拼功效,拼供应链,而这些基本上都是可以外包的,最终拼的一定是回到自己内部的内循环,内部的运营能力、数字化能力,这才是门槛。很多短期优势、短期热点会被时间抹平,包括营销的先发优势,营销做的很成功,销量起的很快,这些事情都是可以比较快改变的,难以改变的还是数字化。


数字战略与IT战略的区别是什么?很多新锐消费品牌并没有自己的IT部门,该如何去逐步规划?

——麦浩超


@红杉中国 杨方


一定是业务先行。我最近接触了不少没有太强大IT团队的品牌,早期会用SaaS或者比较轻的方案,这是比较合理的,因为,需要打磨自己的业务模式去验证,之后才会走到下一个阶段。这个时候,一些新创企业会选择在早期引入一些有IT背景的合伙人。


还有一点,我们发现很多时候我们推数字化的过程当中,会存在信任问题,例如现在建一个系统,后面又要推倒,这个过程没有比较好的信任基础是比较难做的,不管是数据的应用场景还是数据积累和变革,如果有更懂业务和IT融合的这样一些综合性人才总是好的。


@黑蚁资本 刘湛


很多企业都遇到过类似问题,早期品牌生意规模挺大了,想数字化,想系统化,怎么办?


我们的建议是,首先企业要对自己的IT部门或高管有清晰的定位。早期阶段80%的企业不适合自己招十个人以上的IT团队,毕竟企业要解决的也不是什么科研问题,就是一些很简单的系统问题,把数据写进去,而且有很多系统不是自己开发的,可能外面采买,你需要的绝对不是技术总监技术大拿,你需要的是一个产品经理。企业一定要有全局观的产品经理来对你的系统的规划做一个业务架构,做一个蓝图出来,这个人要能够协同整个公司的所有部门,要做一个全局规划,也要有一定的行业经验,知道这些系统放在一起是不是有用,可能存在什么风险,系统要怎么选,能够非常清晰理解业务需求,把这些需求融合到一起,并且看到未来两三年存在的问题,能设计这个蓝图出来,是一个设计师。我们今天要建房子第一件事情肯定不是找一个建筑工,一定要找一个设计图纸的人,先找这个人做业务层面的规划和系统层面的规划,不用懂开发。


第二个就是必须要结果驱动。假如说我是这个公司的CIO,要找老板要预算,为什么要花这个钱,为什么买这个系统,为什么要招人,花这个钱要让老板看到ROI。如果说服他做这个事情得到很大的产出,有很高的价值,价值远远高于投入,他就能够答应,他愿意花这个钱,必须结果导向,以终为始,首先看到到底能做什么事情,先找一些短平快,容易见到成效,先成功搭建出来,单点突破,然后再做后面的事情。


从1到10,从10到100,会是一个数量逐渐精简但数值却在无限放大的过程。在这条进阶之路上,新锐品牌不仅要抓住颜值、产品、营销等因子借势起步,更要养成数字化的长期竞争力,快速科学迭代,稳步精益增长。


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注:文/观远数据,文章来源:观远数据,本文为作者独立观点,不代表亿邦动力网立场。

文章来源:观远数据

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