2020是两代人交棒的一年。第一批90后步入“中年”，第一批00后走向社会。
过去一年，18-35岁用户占了78%的B站大动作频频。先是出圈的跨年晚会，紧接着是引发争议的《后浪》三部曲，再后来是综艺《说唱新世代》和网剧《风犬少年的天空》，直播S10英雄联盟全球总决赛，这些在2020年之前没有做过的“新事”，让B站不仅在用户层面破了圈，也在资本市场破圈成为明星公司。最直接的回报是，这家公司的股价从年初的21美元直线上涨至如今的82美元。
除了内容制作之外，B站在资本上也屡有动作，4月宣布引入索尼4亿美元的战略投资，8月以5.13亿港元入股欢喜传媒。这些大事件的背后，都有一个人的身影——B站副董事长兼COO李旎。
此前十年，李旎多数时候都在幕后经营，负责平台业务的整体及战略投资、市场品牌等，而这些也都是B站今年被外界重点关注的业务。
外界对B站充满好奇，一方面来源于它的成绩。今年三季度，B站日活用户同比增长42%，达5300万；八月单月月活用户突破2亿；用户日均使用时长超过一个小时，达81分钟。
另一方面，也来自对成绩的不理解。你能明显感知到B站在视频行业中的独特性，但很难准确说清它的特点到底是什么。B站所有的业务模式好像都有前人做过，但却很少有人可以描述清楚它的业务逻辑。
“很多互联网公司每个财季都会说一个新的故事，但B站的上市招股书和现在的对外介绍是一模一样的。我们一开始就想清楚了B站要做什么。”李旎说。
在36氪对李旎的专访中，她讲述了B站接下来的目标和计划，按照她所说的，11岁的B站才刚开始马拉松。
Q：跟陈睿共事这么些年，你觉得他这个人的特点是什么？
情绪很稳定，这点很重要。情绪稳定就证明他状态很稳定，想事情比较清楚。我觉得这是他最大的特质。
焦虑并不解决问题，还会制造问题。知道这一点不难，但解决焦虑情绪本身很难。我以前也知道“让子弹飞一会儿”的原理，但你在战场当中真正要做到 “让子弹飞一会儿”的状态，不容易。
Q：到中后期，你们分工的逻辑是什么？
我的办公室在陈睿隔壁，每天都会见面互通想法，重大决策都要一起讨论。对于创新业务来说，从零到一的陈睿倾向于让我先做，所以B站发展到今天，公司里除了两三个部门之外，大部分部门我都带过。
之前B站的打法是修身养性、夯实重组业务逻辑，但其实我更喜欢打仗。2020年竞争更激烈了，事实上进入了我熟悉的节奏。
Q：从零到一你有什么方法论吗？
第一点，必须要有体感。也就是迅速地去实地了解、学习行业逻辑与业务逻辑，以及内部信息。透过现象看本质。这个过程说起来容易，特别特别难。
第二点，当我有体感之后，我会找到合适的人一起去做，一起找节奏和方法。掌握了第一步后，就不会被别人用固定经验忽悠，就可以大胆用人。
第三点，找到合适的人之后，跟他一起去讨论、分析短期目标。一般我会分几点，一个是半年的调整目标，第二个是两年的短期目标，第三个是五年的长期目标。基本上这三步走完，这个业务基本上能够稳住或者有突破。
陈睿教了我很多东西，但以前我有个观点一直跟他不一致，当然他现在肯定是认可了——就是关于什么样的人是合适的。不要去想这个人做过这些业务吗？如果所有人都做过互联网、做过流量、做过产品、做过技术才可以创业，就不会有扎克伯格。
我会认为“年轻很重要”，当然这个“年轻”不一定是指年龄。年轻就是没有包袱，怎么做好一件事情，你不会想太多，你不会怕失败，你不怕失败了之后站不起来。如果你不够“年轻”，哪会这么做。
Q：你刚才说第三步是定一个两年到五年的短期和长期目标，这个目标是说我拍一个数，还是说这个目标有其他的定法？
A：不能拍数，拍数是现在很多互联网企业出现问题的根源。B站的一个天生优势是，我们的组织架构可以令我们比较从容地去做判断。同时，投资人一直对我们很支持，我们没有受到很多资本上的压力，这是前置条件。
通常每个季度的季考或者投资人的压力，会让公司必须要先满足短期目标，过一关算一关。但我跟陈睿两个人都清楚最终要做成什么，现在每个阶段要做的事情，不一定是数字的体现，更多是打基础。我们都不会很着急对短期结果有欲望，否则做法可能会变形。
每一个业务要达成KPI有N种办法，但是一味追求短期目标会上瘾，当你发现的时候，已经回不去了。
比如DAU、MAU这些数字，他的本质其实是留存和质量怎么样，如果DAU、MAU的来源是有问题的，我们宁愿不要那么高的数据。
Q：你们希望B站最终会是一家文化品牌公司,这个目标是上市时候就订下的吗?我理解做一家文化品牌公司会需要更多的资源和金钱投入。
很多公司上市的时候都会讲一个story，一个愿景。很多年再回去看可能已经变了很多很多次。但B站是一家上市到现在还在说同样故事的公司。如果翻开我们2018年3月到现在的所有季报，你会发现，即使行业里热门的概念已经出现七八个了，B站在讲的东西没有什么变化。我觉得这是因为一开始我们就想清楚了B站要做成什么样——一家文化品牌公司，这个概念是可以穿越周期的。
Q：B站选择入局自制内容的原因是什么？是考虑到当时UP主的创作生态已经比较成熟了吗？
首先，创作者生态（PUGV生态）是B站生态的核心，目前整个公司的核心业务与战略依然是PUGV生态，这是没有改变的。而OGV内容（机构专业内容）是基于PUGV生态的内容升级，也是我们内容生态很重要的部分。
我们为什么会做内容升级，首先OGV还是基于PUGV的垂直品类衍生而出的。举个例子，年轻人很喜欢动画，在B站有丰富的动漫衍生文化土壤，所以我们就会做自制动画。
再回到B站的Slogan——“你感兴趣的视频都在B站”。它包含了两个方面，第一，我们的用户拥有各种各样的兴趣，而所有创作和观看都起源于兴趣。第二，视频是B站的核心业务。它由三个版块组成：PUGV、OGV、直播。只要用户想看的视频，都可以在B站找到。他们也喜欢看直播，也喜欢看综艺、看剧、看纪录片、看动画，B站应该在这些品类里做出有代表性的精品内容。
Q：在做内容升级的时候，有没有哪些事是你们觉得某个时间点上不应该做的？
有，比如在今年之前，我觉得从时间节奏上来讲，是不应该做剧集的。
第一，没想清楚的事情，多半会做砸，做了可能都是心理安慰。第二，我觉得B站当时还没到这个体量。规模效应和体量可以让你做得更从容。
你说一年前B站做剧行不行？行。那是不是最好的时间点？不是。大概是这个逻辑。所以在《风犬》之前，我一直是反对公司内部去做剧的。
Q：你刚才讲的“没想清楚”，我其实特好奇你什么东西没想清楚？
没想清楚怎么做。
比如没想清楚它的正循环路径。你可以做剧，也确实有可能成功一两部，它可以给你拉新。但如果跑不通一个长久的，可持续生产优秀内容的路径，就没有意义。
这件事的背景是，前几年整个影视行业的成本被抬得很高，各平台抢用户、抢流量，国内的付费环境和付费价格也不成熟。
如果你做了这个东西不一定让B站更好，但不做这个东西B站也不会有损失。在这种情况下，我就先不做，还是集中精力做核心生态。PUGV生态做强了，什么时候都可以切入。因为影视行业的供应链是完整的，它不会因为你早进入一年就特别有竞争优势。
现在来看，2020年B站已经到了一定体量，消费人群越来越多样，也与影视剧的消费人群有越来越多的重合。同时，我们在国创、纪录片等几个品类已经试出了门道，知道之后应该怎么去做了。市场的整体价格也回归理性，创作者也能更多地看到内容跟平台的本质。最后，我们通过品牌升级出圈之后，也有更多人来关注我们。所以今年《风犬少年的天空》成绩很好，是天时地利人和。
Q：B站的跨年晚会是市场部做的。为什么你会觉得市场团队去做跨年晚会，去做说唱综艺节目是OK的？
第一是要理解B站生态，第二是对内容有敏感度。相反，产业经验不重要，因为综艺行业很成熟，可以在外部找到有成熟经验的合作伙伴。所以我也坚持所有出品内容的内核和主策划都必须在B站团队内部，这是很关键的。
如果出品内容的内核不在B站内部产生，团队只是拿着很多外面流通的方案问你“你看看这个创意好不好”，这样诞生出来的作品一般很难成为属于B站的爆品内容。
Q：2020年，业界觉得你们有了很多大动作，你们买S10，买《风犬》，在花钱这件事上有没有遭受过质疑？
做企业不花钱是不可能的。B站的优势是，我们的底盘是创作者生态，能够吸引高留存、高活跃、高ARPU值的用户来到B站，留在B站，这是我们的核心，但不代表不需要花钱。
当时跟英雄联盟S赛合作的目的很简单——我们认为游戏衍生内容、二创文化的内容生态其实就在B站，同时，电竞比赛是现在年轻人最喜爱的体育赛事。LPL、S赛是电竞赛事里面最受欢迎的比赛。电竞本身也是B站需要发展，并且会坚决发展的一个业务。
基于这样几点背景，S赛我们究竟要不要拿下来？答案就很明显了。我们就是基于这样的思考路径，基于B站的业务去考虑。
Q：B站做这么多头部专业内容，除了你刚刚讲的这些逻辑之外，是否也可以理解为是激烈市场竞争中的一种防守策略？
我们在判断一个业务的过程中，竞争是很少考虑的因素。核心还是从生态出发。我第一个思考点是尽全力满足用户的需求，但要选择合适的节奏点去切入。在这个过程当中我不希望因为竞争而动作变形。
做专业内容对生态的作用是什么？首先OGV内容可以反哺PUGV创作生态，让我们的PUGV创作生态的来源越来越丰富；同时，它也确实能让会员收入能有一个健康的增长。
头部内容对于B站的用户增长和留存有很好的拉动效果。在不具备内容生态的平台，花大价钱制作的头部内容，用户看完可能就走了。但在B站，这些通过OGV内容进入社区的用户，就会继续去看PUGV生态的内容，然后会找到自己喜欢的内容品类，留在B站。这是一个很好的良性循环。
Q：现在去看外部环境，你会觉得现在有什么机会或者有什么威胁吗？对B站来讲。
首先，视频化是一个大趋势，对于B站来说，我觉得这就是极大的机遇。内容创作者做任何的视频品类，他都会考虑投一份到B站。B站的生态是有足够优势的。
另外，B站是不区隔中长短视频的，我们不会在内部讨论中长短视频，只是外部会经常提中长短视频。B站对所有时长的视频都是包容的，从几秒钟到两三个小时 ，正所谓“你感兴趣的视频都在B站”。
总体来说，机遇还是更大的；同时竞争也不是坏事，会让我们在今后保持一些紧张感、兴奋感，不至于懈怠。互联网本身就意味着竞争，只要在大赛道里，肯定会遇到竞争。年初的时候，我就告诉自己要放松一些。我跟团队做了一个比喻，B站此前一直在跟自己竞争。当我们真正进入大众视野，才是马拉松的开始，所以要更从容、更放松。如果绷太紧的话，可能还没有到终点就不行了。
Q：从过去一年B站的用户增长来看，一方面B站非常出圈，另一方面是疫情期间，大家其实文化消费都特别旺盛。接下来你们的增长策略是什么？
“健康增长”很重要。之前行业里对增长的理解已经进入了一种赛马式的逻辑。一提增长，就要“翻倍”。但这个“翻倍”是不是持续健康的增长？有多少人在乎？
过去互联网的主流模式是广告模式，把用户买进来，靠用户量带动广告收益，即使这堆用户流失了，我只要买进来那一刻的成本低于我的广告收益，整体上就能赚回来更多的钱。这是流量模型，也是行业内走了很长时间的成熟跑道。但B站的模型不是这样的，而是C端消费的模型。我们希望用户来到B站之后能留在这里，能喜欢B站，在这里为喜爱的内容、文化消费，甚至于他能告诉别人“B站很好，你也来看看”。
行业里适合我们的常用增长方法，B站也会做，但会更看重做有质量的增长。我们会考虑这些问题——在哪里能获取更适合B站的用户人群？每个阶段扩张的体量是多大？
健康增长是很重要的。在B站我们进行的各种战略讨论，都会回到这个问题上：我们能不能让B站健康增长三十年？
Q：B站会讲自己的数据是真实的，不注水。讲数据真实这件事情需要很大的定力吗？
这当然需要，因为损失太多了。
当别人在喊已经有了几亿用户，那些MAU、DAU数字还都是叠加的时候，我们还在坚持对外讲MAU的均值。这在面子上就很吃亏。B站的数据真实就像是你每天不化妆，素颜出门。但行业舆论通常不会看这么细，用户更不知道这些数据口径意味着什么。大家对B站的看法就会不一样。对B站的商业化也是极大压力。
数据真实是需要很大勇气的，但必须要坚持。因为数据的虚假就是自嗨，自嗨到某个阶段，你自己都会相信。这个时候你就没办法去辨认整个业务的本质存在哪些问题。而当你知道有哪些问题的时候，已经没法弥补了。虚张声势最可怕的后果不是欺骗别人，而是把自己都给骗了。
Q：很多内容平台都在谈破圈，但好像没有很成功。常见的做法是给用户推送一些更通俗的内容，但效果并没有很好，为什么？
战略最怕摇摆。有时候选A选B都是对的，错的是在A和B之间来回摇摆。比如你想做一个事情，就先做一做，发现不行，再退回来做别的，这个叫边做边看。看起来很谨慎、很灵活，但边做边看其实是一个伪命题，基本上会失败。
所以我们需要一个对未来市场大势的判断，以及对自身优势的认知。不能因为别人的优势是A，你就想办法把自己的优势也变成A。每一个人都有一个独一无二的特质，他不可能依靠改变这个特质就能成什么事。
有位音乐人说，你是什么样的人，就唱什么样的歌。如果你唱的是一首适合别人不适合自己的歌，那首歌再好听，你也会浑身别扭，投入不进去。运营内容平台也是一样的道理。
Q：你觉得你有哪些个人特质是在决策过程中起关键作用的？
对于像人生岔路口这样的大决策，感性的冲动其实需要一种底气。有些人是因为没有后顾之忧，有些人是因为破釜沉舟，对于我来说主要是学习能力。我认为我学习能力还不错，环境改变了，可以通过学习来驾驭他。对于业务上的决策也一样。
学习是有方法论的，但主要是逼自己，并没有近路可抄。首先我会调动任何有可能的方法去解决问题，总有一种可行。其次解决问题并不是终点，即使有了好的解法，也一定要充分了解解法的底层逻辑是怎样的。
决策还需要一点点敏感，对于时机的敏感，对于节奏的敏感。在大事件的判断上，陈睿说我是很敏感的一个人。例如所有的融资节点、上市节奏、业务节奏，我跟陈睿没有出现过任何一次意见分歧。有些事情他问我怎么看的时候，我会提供另外一种直觉，女生的直觉。
Q：你当时决定来B站，有什么特别关键的影响因素吗？
可以说是一种冲动。来B站的时候我二十多岁，从一个上市公司来创业公司，从北京来上海，这是很大的改变。在人生道路的岔路口上，感性因素占了一大半，而不是理性。就像结婚一样，结婚也是需要某一刻的冲动的。当你理性地分析完全部因素之后，最后还是感性起关键作用。
Q：你来B站这么多年，最重要的心得体会是什么？
不要先去想退路，因为所有事情都可能会失败。我们可以找一堆理由，说是时运不济，但一般做不出来就是自己的问题。在这个时候，你就把所有客观的因素都抛开了，就会尽可能地解决这个事情本身。
想通了这一点，通常到最后，它的结果怎么样都会比你预想的好。你就会形成一个正反馈。原来你只要不找借口、不找理由，逼着自己去学习，去找到跟你一起并肩作战的人，你就相对更有可能做成一件事。我觉得这是不断正反馈的一个过程。
我一直认为信念是很重要的东西。往往有信念的人，做事情的成功率远远大于没有信念的人。当你没有退路时，你必须做成这件事，这个叫“被迫信念”，但有一些人是有“主动信念”的。我觉得信念能够驱动很多客观事物的变化，并最终促使成功。我觉得B站也是很明显由信念驱动的一家公司。
注：文/王毓婵，文章来源：36氪，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力网立场。
文章来源：36氪
