我对整装运营模式的研究，分了很多的维度，所选取的整装运营公司，都在不同的维度上表现优异，或者是具有鲜明的特色。东莞华美乐就是这样一家具有鲜明特色的家装企业。
首先，华美乐是由一家家居商场发展起来的家装企业；其次，华美乐的身份还兼有几十个品牌的地区总代理商；第三，华美乐发展出大店带社区小店的经营模式；第四，也是华美乐对区域市场的深耕。
家居经销商是否可能转变为整装运营商？家居经销商又怎样才能转变为整装运营商？具有家居经销基因的整装运营应该具备怎样一些特质？华美乐又是如何将这样的转变过程化成了其整装运营的特色？
就华美乐的整装经营模式，我与华美乐董事长郑晓利进行了深入的探索。
唐人：与绝大多数家装公司所不同的是，华美乐是从家居市场演变到家装运营的。目前来说，除了做家装外华美乐还经营着家居商场，并且还是几十个品牌的区域代理。可谓是身兼多职。华美乐是如何给自己的经营业务进行市场战略定位的？华美乐究竟是家装企业还是家居商场还是诸多家居品牌代理商？华美乐又是如何处理好这些不同角色之间的关系的？
郑晓利：华美乐的市场战略定位一直很清晰，我们不做太高端、也不拼低价，我们服务广大的中产阶级，我们为目标客户提供一站式家居服务。基于一站式家居服务这一定位，我们确实有点“四不像”。即不像传统的家居卖场，不像传统的家装公司，也不是传统的单品类经销商，但我们能给客户提供更深入、更全面的服务。
客户从购买房子开始，要装修、要买建材、要买定制产品、要售后服务。这就是我们存在的价值。我们给自己的定位，是多元化家居服务商，一站式解决客户购材与装修需求。
至于不同角色之前如何转换，这个还真没刻意去思考，因为我们一开始做建材超市，就是多品类经营，当时也有装饰公司，是作为我们服务的配套。现在比较火的整装，其实我们2003年就开始做了，只是不同时期侧重点不太一样。
连锁企业的特性是：统一采购、统一收银、统一结算、统一售后，不管是建材超市连锁，还是装饰连锁，我们都是按照连锁企业的管理方式在运作，管理团队也都适应了这种方式。
评论：从华美乐的发展，我们可能能够更加清晰地看到泛家装行业运营结构的变化过程。
首先是建材超市。这是蕴含在传统家装材料单品类经营模式体系中的一种创新经营。华美乐以传统家居经销商的身份，代理了多品类的家装材料品牌，然后又以超市的经营模式，进行着初级阶段的多品类集成。
在诸多家装材料企业看来，华美乐是单品类经销商。但是在消费者端，华美乐却又是多品类集成经营者。
其次，华美乐的多品类集成功能，还集中体现在当初作为辅助经营手段的家装功能上。经营多品类家装材料，又以家装作为辅助手段来销售。华美乐实际上已经开始了家装材料的多品类集成经营。
联想到家装材料超市在中国未能获得足够的市场表现的一个主要原因，就是建材超市是寄居在传统单品类经营模式之中，其货源大多数还是需要靠当地经销商来实现。可是在华美乐，这样的阻碍却不存在了，因为华美乐自己就是当地经销商。
第三，当华美乐自己掌握了多品类集成经营的主导权后，就在传统单品类经营模式之上，开始了自己的整装之旅。探讨其产生的思维逻辑是很有意思的一件事：当你掌握了多品类家装材料的设计主导权后，一定会诞生具有高性价比的整装产品吗？
这个问题，可能值得很多家居商场的经营者深思。
唐人：来谈谈华美乐的运营模式，即一个大店带周边许多卫星社区店的模式。是否请详细描述一下这个家装运营模式的特点？这样的运营模式是怎样形成的？与一般的家装运营模式相比，它具有怎样的优势？
郑晓利：我们运营模式为“1+N+1”，即1个全品类线下体验馆+N个社区店+1个O2O网络平台。其中：1）全品类线下体验馆一般在3000-10000平方，有一定的零售获客能力、有集中爆破的场所；2）社区店为线下流量入口，集设计、施工、维修、维护、管理等功能的社区服务点，以小区为中心构建社区生态引流体系；3）网络平台为线上流量入口，以网络旗舰店为中心构建线上引流体系。
这种模式，最大的优势是形成了一个引流、获客、转化、服务、沉淀内容的闭环，大店、社区店、网络平台都可引流，同时，大店能实现好的体验与转化，社区店能实现贴心便捷的服务，增加客户粘性。
这个模式也是随着市场的变化逐步形成的，我们一开始的模式是“超市+总代理+多极营销渠道”。这一阶段，我们以超市建材零售为主，以总代理+多极营销渠道的方式来保证产品竞争力和渠道健康。
后来演变为“装饰+大卖场+多极营销渠道”。这一阶段，就变成了以装饰为主，以大卖场为依托，以家装来带动材料的销售。
再后来，我们觉得要解决好“最后一公里”的问题，就尝试开社区分部，并给出了比较灵活的激励方式，发现业绩都超出公司的预期，就逐步固化为“1+N”的运营模式。
近几年，随着互联网家装、移动互联网的盛行，我们虽然不认同一些互联网家装企业盲目烧钱扩张的模式，但高度认识到传统企业一定要结合互联网、拥抱互联网。于是成立了专门的网络运营部进行互联网的布局与运营。且我们的网络运营部门并不是简单的花钱买流量，而是通过自运营来获取流量，虽然前期积累的过程比较“寂寞”，但现在已经开花结果，形成了“自运营+DSP+第三方”相结合的立体网络营销渠道，并且通过许多互联网工具来沉淀内容、赋能给我们所有门店。所以，我们的模式就演变为“1+N+1”的运营模式。
一般的传统家装公司，如果是大店模式，很难解决引流问题，或者只是单一渠道引流，但离客户较远、服务不够便捷。如果只有社区店，服务方便了，引流又不行，只能靠自来客或老客户介绍。或者自己没有获客能力，单一地依靠某个渠道、某个平台，但一旦出问题，就是灭顶之灾。
评论：家装公司运营模式问题，可能大多数人都忽略了，认为家装公司运营，不都是一样吗？于是市场竞争也就呈现出单一化。一方面是价格战，另一方面则是开大店策略。但是这两种竞争策略，最终导致的都是家装运营费用不断增长，营销套路层出不穷，消费者的信任每况愈下。
我不是笼统地反对开大店，只是反对缺乏运营效率的大店策略，反对那种为了体现自己比竞争对手更强而开大店的指导思想，反对那种只有大店而不考虑大店运营体系的大店策略。
家装运营模式需要创新，而且需要从家装消费者的利益出发来创新，只有从更好的用户体验和更高的运营效率的方向来创新，才能够具有更强大的核心竞争力。
家装公司的运营模式创新，还需要有足够的耐心来试错，从各种不同的方案中发现有效的营销方法，并予以发展巩固。家装运营模式的创新，也是一场持久战。
唐人：多个品牌的地区总代理商，家居商场大店带动社区卫星店的布局，这形成了华美乐家装独特的经营模式。问题是：这样的运营模式在新的市场开拓时还适用吗？华美乐在新的市场上是如何调整自己的运营模式的？华美乐怎样在变化中依然保持自己独特的经营模式？
郑晓利：这种大店+社区店的模式确实比较重，投资门槛也比较高，所以我们在新市场开拓上也做了一些改良，比如：新开的大店不再那么“大”，由之前的1万平方以上，缩减到3000-5000方。走集中化路线，精减品牌、商品SKU减少到3000个以内。
同时，对零售没那么大要求，或基本不主动做零售等。会根据不同市场情况，作一些调整。同时，不断地提升内部的信息化能力、供应链能力，这样不管市场如何不同，核心的运营体系都在夯实基础。
华美乐由于建材超市的背景，所以一开始就是多品类经营。管理团队、信息系统、供应链等能力一直适应了多品类经营、多业态发展。这几年，虽然家装、建材市场发生了很大的变化，行业洗牌加剧，许多企业倒闭，但华美乐因为多品类经营，避过了单品类零售商的下滑潮。
同时，由于华美乐在社区的布局，又多了一些获客能力，提高了顾客粘性。我们始终相信，不管市场环境如何变化，只要能多方位的满足客户需求，就一定会有生存空间。
评论：整装发展，首先需要考虑做好样板城市的运营，然后再考虑其他市场的拓展。所以在样板城市的运营中，就需要考虑整装运营模式的复制问题。
除了我们在第二段中探讨的开店布局的运营模式之外，整装产品的打造也是一个重要的考量。因为整装产品的确定，不仅仅只是整装产品的个性特征，而且还包含了整装供应链的运营管理。整装产品的复杂性，将导致整装供应链过于庞大而难于支撑整装运营的市场拓展。这一点需要引起我们足够的重视。
唐人：最后来谈一谈华美乐的另一大经营特色，就是深耕区域市场，在东莞市场做到了绝对的第一。请问在互联网家装企业全国性开疆拓土的时候，华美乐是否有过动心？是什么经营理念促使华美乐深耕区域市场而不动摇？这些年来华美乐深耕区域市场最大的心得是什么？
郑晓利：这个我们一直很清醒，从来不羡慕那些动不动全国开1000家店的做法。因为建材和家装行业是一个重体验、链条特别多、很难标准化的一个行业，需要设计师根据业主的个性特征去设计、需要通过施工人员一手一脚地做出来。它不像快消品行业，也不像互联网行业，用钱就能烧出来。所以我们一直本着稳健经营、对客户负责的理念，坚持100%自营、不加盟。坚持自己负责物流、配送、安装，保证从前端到后端都能对客户有保障。
这么多年坚持下来，虽然做得比较累、比较重，但“做越复杂的事，商业价值越高”。“做实的东西，不怕风”。我们可能发展慢一点，但一步一个脚印，不容易被颠覆。
我们自己总结的三大核心优势，都是基于“对客户负责”的出发点，第一，全部自营。我们近百家社区店，没有一家是加盟的；第二，自建仓配安，仓储、配送、安装一站搞定，100%客户回访；第三，莞深惠密集布点，30分钟服务圈，快速响应客户需求。
评论：虽然我一直说整装运营的发展目标应该是全国性的，但是这应该是一个长期的发展目标，而不是一个晚上开拓几百个城市的运营。整装发展是一场持久战。
精耕局部市场，在当前整个行业变革还在严重滞后整装发展的条件下，不失为一个较好的发展策略。而且也只有在一个市场上做深做透，把整装运营模式打造的更具特色，更加具有市场竞争力，这时再稳健地去拓展其他市场，可能是整装发展更好的选择。
整装发展，依旧要记得“六字诀”：得不到，急不得。
文章来源：亿邦动力网
