阿里巴巴集团再次增持了对中国快消大卖场领先冠军——高鑫零售（大润发）的股权比例。比例从2017年11月20日的36%左右的占比，增持到72%左右。为此，阿里再次付出280亿港元（约合36亿美元）。按照2017年阿里入股高鑫的224亿港元投资价格，阿里此次入股价格略微有所溢价上浮，并一举成为高鑫零售控股股东。
值得特别注意的是，今天周一通过高鑫零售递交港交所的公告，所官宣的这个消息，距离阿里首次官宣入股高鑫零售，整整3年差1个月。也就是说，大概率情况是阿里在2017年10月下旬，已经正式和高鑫零售达成入股投资协议，而且不排除双方当时还签署了一个三年期增资扩股的协议。
今天的增值扩股，更像是对3年前入股的一个早已安排的既定动作。纯属一种猜测：阿里也不排除在未来一个时间，基本全面控股高鑫零售。至少，这符合现在阿里对高鑫零售的持股结构，也符合阿里过去3年对高鑫零售一看就是打算长线布局的投入付出。
阿里入股所增持的股份，是从高鑫零售原控股股东欧尚中国手中收购了约36%股份，而不是像个别不明真相的自媒体，直接说成阿里收购欧尚中国。好比阿里只是招聘了浙大一名毕业生人才，而非阿里招聘了浙大这所大学。
受到阿里入股的影响，高鑫零售港交所股票在今天开市后迎来一波上涨。截止今天下午收市，高鑫零售（6808.HK）报收9.45港元，较上周五上涨1.52港元。不过，今年1月28日起（农历正月初四，春节后首个交易日），高鑫零售股价迎来长达4个月的上涨。最高点发生在6月28日，达到13.06港元。此后，迎来一路下跌直到上周。
总体来说，阿里今天的入股，依然用非常实际的行动，向所有方面证明了，阿里集团将长期持有高鑫零售资产，并努力将高鑫零售当作实体零售样本工程，推进实施实体零售数字化变革的新零售长期工程。即阿里集团董事局主席兼CEO张勇所说的“85%存量零售市场的升级改造”。
图为张勇在2017年11月20日在香港和高鑫零售签约现场
阿里在过去3年，曾经至少在几个大的改造布局方面，非常诚意的拿出对于高鑫零售的数字化改造工程。
1、天猫网红品牌和盒马供应链的引入，现在已经多处占有着大润发多个卖场货架，尤其是生鲜食品类目。
2、盒马数字化管理系统（ERP）向高鑫零售大卖场的引入（包含大润发、欧尚），彻底帮助高鑫零售大卖场从场内悬挂链捡货、库存管理、多渠道线上线下出货等一揽子数字化运营效率。
3、盒马授权“盒小马”（现已收回到盒马用于早餐业务）品牌给大润发，前往下沉城市投资布局mini模式的社区新业态。当然，过于集中于江苏南通及周边的门店布局，并未让大润发版盒小马得到大规模开店复制。目前该项目已经完全转型为小润发——大润发mini。
4、2018年天猫流量倾斜至大润发，帮助大润发打造史上第一个“618年中大促”，测试一个实体快销品大卖场的电商大促模型。
5、组织架构调整至天猫超市的淘鲜达，至今还在帮助高鑫零售全国481家门店，完成门店数字化全场布局，并帮助其提升门店日常出货量。
6、高鑫零售作为菜鸟网络布局社区团购业务的重要生态合作伙伴，参与到菜鸟驿站社区团购的商品发货业务。
7、因为高鑫零售品牌商关系与天猫超市在快销品品牌商方面，存在高度重合的商家名单，高鑫零售将作为天猫超市发货仓，共享库存的支援天猫超市同类单品发货的履约时效。不过，此业务依然还在小范儿测试当中。
8、高鑫零售全面转型生鲜食品型大卖场，将在已有卖场的营业面积和功能结构上，从一个拥有百货、家庭日用杂货、生鲜的综合性大卖场，转型为更聚焦家庭日常高频购买的生鲜食品型大卖场。
9、参与盒马开拓东北及海南市场。即盒马在东北（包含内蒙古东）、海南两地的盒马门店筹备、开业、运营，全部由大润发团队来负责。
10、直接委派阿里零售通事业部CEO林小海，同时担任大润发CEO。目前，林小海依然在大润发各部门了解熟悉工作，以期能在不久之后，拿出一个系统的高鑫零售战略升级方案。其他包括财务、人事、运营、技术等部门，阿里都有派驻人员陆续接管现有大润发团队。阿里现任高鑫零售CEO黄明端，应该最迟会在2021年，正式完成自己在高鑫零售的历史使命。
结合以上阿里过去3年在高鑫零售所做的改造努力来看，阿里更多类似于先给高鑫零售做系统的诊断、逐步的摸索、局部的改进。
目前阿里对于高鑫零售所改造的成果，主要还是集中在门店单日线上订单的增长（上半年单店单日950单），还有高鑫零售净利润的增长（上半年同比增长16.8%），上半年同店营收增长5.7%。
至于外界在3年前非常期待阿里和高鑫零售之间，探索出综合大卖场业态新模式的目标，目前双方还在最后努力当中。
阿里在过去3年联手高鑫零售所做的两家品牌（大润发、欧尚）大卖场的数字化升级工程，过程当中依然存在非常多的未曾预料和反复磨合。数字化并非因为实体零售而首先应用，但是数字化对实体零售的应用，存在着远比任何产业更为复杂的一面。
它是零售消费场景和履约作业的无限交叉重叠，又必须朝向全面数字化的周期差矛盾。即实体零售在面向一个个独立个体的顾客和员工，并发生在实体卖场具体场景里无限衍生的场景和作业，导致大量顾客行为和员工作业，并不能一蹴而就的全盘数字化。而且，这种数字化，还要和中台系统，后端供应链、品牌商关系，以及具体每个卖场所在区域周边环境特性的匹配。
可以说，类似高鑫零售这种遍布全国，拥有481家卖场，5万多名员工，全年4000万会员，每年接近10亿门店来客的零售企业来说。。这种全面数字化的系统工程，仿佛一个庞大的量子零售黑洞，至今还远未达到一个初具模型的程度。
一种意见认为，高鑫零售应该效仿盒马的鲜生大店，直接将现有门店全部盒马化。不过此思考只在纸面上有一定的理论价值，并无半点实际推行价值。因为盒马进化到今天，核心竞争力和数字化资产，已经不在盒马门店，而在盒马供应链体系和数字化系统能力、人才队伍。而且，大润发现有门店所在位置，显然也不是那么符合盒马鲜生大店的物业结构要求和门店运营要求。再者，盒马自己在门店端多业态的布局，这两年可以说走到了一个成立5年来的高峰期。
过去3年在中国市场内的实体业创新亮点工程，大品牌是盒马、Costco、星巴克、ALDI；小品牌是完美日记、KK集团等。
大润发代表的高鑫零售未来在哪里？从今天阿里集团再次增持并控股高鑫零售来看，这个答案背后的努力责任，显然阿里打算彻底背负下去。
因为至少有一个客观现实答案，也给了阿里和外界一个明确信号，今天其他家不管有无背靠互联网巨头的实体零售企业，至今也没有谁拿出真正令人耳目一新的整体性升级改造样本。高鑫零售，依然还是传统阵营里面最优秀的那一个。除了盒马（从实体店角度来说）和Costco。
实体零售产业历史性转折周期的时间红利，还在阿里这边。
注：文/万德乾 ，公众号：未来消费APP （ID：lslb168），本文为作者独立观点，不代表亿邦动力网立场。
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文章来源：未来消费APP
