走到今天，零售、电商平台、品牌，越来越成为一个不可分割，不断融合的整体，里面的共生关系和利益博弈，让新的模式打法和消费业态不断可以走出来。
在这个节点，昨天的成功有可能是明天的羁绊，谁也不敢说自己靠着过去的三板斧，就能走遍天下。
从更高和更细微的视角去看见整个行业的变化，自己所扮演的角色，以及企业要发展的终极方向，你才有可能拥有更大纵深空间。
在近日举办的弘章资本年会上，弘章资本创始合伙人翁怡诺围绕整个消费的格局与秩序，对当下零售、流量、平台与品牌之间的博弈关系，做了深度的本质阐释和新思考。
这是零售老司机才具备的功力，对于很多正在里面漫漫探索的创业者来说，也有一种拨云见日的价值。
节选部分深度内容，与创业者共享！
弘章资本创始合伙人翁怡诺
回首八年创业之路，看过了很多企业，我个人感觉一个企业的成功不仅仅是做对了一个品类、一个生意，其实是有很多大局，演化路径之下的机会。它们互相之间是一种博弈的关系，并且这种迭代的速度非常快。
今天，我分享的主题是《格局与秩序》。
秩序的源头是指有条理、不混乱，是无序的对立面。实际上在整个商业迭代过程中，很多是我们说的“命”，就是在大局之下，要如何生存。
商业秩序冲突的原因有很多种，包括经济利益、地缘政治、生存空间、资源获取等。今年宏观上有巨大的变化，这种变化我相信是非常深刻的，会影响到我们每一个人。
原来貌似稳定的竞争格局，其实依然存在秩序上的冲突。我也是从今年开始思考一个深刻的问题，很多生意其实都有地缘的竞争维度，特别像零售业，你在哪一个城市起步开始做，往往决定了最后的结果。
所以，我认为从来没有所谓的线上跟线下之分，而是场景连接消费者的效率之争，所谓线下就是用实物场景构建了决定消费者信任流量的东西；而所谓的线上，就是用图片、文字、视频组成的一个场景获取消费者的信任。
如果把线上线下的内核进一步提炼，就是博弈迭代的过程，如何更高效率获取消费者。
比如视频、文字、图片，它连接消费者的效率变得越来越高，使博弈格局中越来越多地出现了碎片化的特征，比如渠道、媒介、流量都是碎片化的。
但是平台越来越超级化，而且供应链也进入了超级化竞争的阶段。
这几年弘章的投资中，比较成功的商业逻辑叫做S2B2C，就是把商业这种连接行为更多赋能给伙伴去做，小B商去做。
所以在这个秩序的打造过程中，品牌方突出自己的核心能力，但要赋能给更多人。如何帮助别人，并用更低成本构建连接，这才是所谓的利他方可利己。
所以这类商业模式的企业，是弘章投资过程中成长得比较好的，往往也是超预期的。
1、连锁规模上限决定了生意的天花板
弘章非常熟悉的领域——零售连锁，我认为面临的是一个大格局之战。
整个大零售有万亿级机会，这里面我们如何理解人、货、场的迭代逻辑？零售有一种平台属性，它连接了大量C端，因为连接越多，企业价值越大。单一模式非常强，就可以快速复制，这使它的复制能力决定了规模的上限。
有时候我们在看连锁业的时候，评判什么才是好生意呢？
如果说这个业态有机会，至少是破百家店的，能够往一千家走，但实际上往后能够做到万家店的，现在来看不多，目前我们看到两个案例，一个是正新鸡排，两万家店了；还有便利店行业最厉害的巨头美宜佳，也过了两万家门店。
因此，连锁规模上限决定了生意的天花板。
2、人货场正在发生什么样的迭代？
同时，零售业态也是要不断迭代的，来满足消费者的变化。
零售是为消费者做精选的商业模式，构建消费者的信任是品牌沉淀的基础。你的营销点能够抓住消费者，让人真正记住，这是场景品牌的核心价值。
我们会发现，越来越多极致的平台都在构建自己的自有品牌，相信今天很多超级平台都不仅仅是在做连接，平台也要做供应链，做自有品牌。
而在商品流量遇到上限时，零售商开始增加服务内容，通过服务来获得更高粘性的流量。过去一年IP和超级内容的流行，成为了赋能零售的关键要素。像是一些超级企业快速崛起，是因为有价值的内容是吸引消费者流量的核心。
今天零售业在竞争过程中，也逐渐进入到全数字化阶段，不仅线上在沉淀数据，线下很多连锁零售者、运营者都在快速进入到数据化阶段。
大家不仅看重交易，也看重用户资产和数字资产的积累。有线下场景的企业也在构建自己的用户群体，进行私域流量的深度运营，这是在人货场整个发展过程中发生的重要变化。
3、格局演进：从一站式到专业化，多模式共存
过去零售格局演进是什么？是从一站式到专业化。
十几年前零售能满足消费者一站式购齐。但现在越来越专业化，越来越细分地去满足需求。
零售已经是多种模式的共存，很难说可以实现一种模式打遍全国。多业态的不断组合，满足的是消费者不同层次的需求，所以它是非常庞大的市场，里面很多种模型，都可以共生共存，满足的就是多、快、好、省这几个维度。
在当下的零售业态里面，还有一种模型——折扣模型，比如生鲜传奇。这种业态在中国有快速发展的趋势，在上海它们也已经开了门店。
其核心是注重单品效率，就是说SKU是有限的，但总规模做起来的时候，单一SKU的供应链效率就可以做得更极致，深度进入供应链管理体系。
所以，这门生意就是两端，一手抓流量，一手抓供应链效率的竞争模型。零售是很苦的模型，不光是线下，线上的零售商也竞争地非常惨烈，因为它需要有相当的垄断性，才能发挥出供应链的优势。
另外零售也是一个密度生意。流量竞争过程中，大家是非常艰难的，唯有垄断以后才有可能进行利润释放。
一场战争，很长一段时间就是煎熬，所以做平台的心要放宽，平台玩的是无限游戏，不停地获客、抓效率、做更多链接。
决战是在供应链方面，量、价、差异化、深加工才是比拼供应链的核心。
因为现在商品差异化，消费者要求越来越高，需要更多差异化的商品才能吸引大家，所以对供应链的深度要求是非常极致的，这里面的竞争也在不断迭代，不断创新。
4、线下零售呈现多层次、多业态、区域性、分散化特征
目前零售从整体上来看有多层次、多业态、区域性、分散化的特征，在这个市场上，一二线的城市中有很多大家耳熟能详的品牌与模式，站在全局的角度观察，这些品牌所占的比例还非常小，所以总体上来看依然存在一个很大的格局。
我们可以分一下类：
一线城市社区店快速崛起，前置仓业态已规模复制，消费者的习惯进一步线上化。会员折扣模型也快速崛起，传统大卖场流量进一步被细化。
二线城市新区商业需求大增，因为人口流向带来了新的区域，大卖场平稳，综合超市增速快，社区店大量出现，各种新模式层出不穷。今年和三年前刚有的社区团购模式的时候，也发生了变化，到了巨头入场的阶段。
某种程度上来说，它对任何零售商都是一种分流，所以竞争格局演化还处在激烈变化的过程中。
三线以下城市，大卖场加购物中心模式下沉，还有一定的红利，包括下沉市场购物中心开得很快，生意非常不错，流量很集中，综合性超市开始进入高增长，社区团购快速下沉，还处在流量红利期。
由于流量的争夺以后，供应链端出现了一体化的网络效应，有了希望重构短保品的供应链，比如农产品现在越来越多地进行源头直采，反哺到一线城市低廉的价格。
所以今天由于线上基础设施越来越完善，越来越多的初级产品可以实现高效率地电商到家，整个流通效率正在快速提升。
5、社区生鲜是多行业集合业态，碎片化竞争本身都有地缘属性
投资人朋友经常问我，生鲜这个模型怎么看？
其实生鲜不是一个行业，生鲜是好多个行业的集合，碎片化的竞争就会有格局竞争的地缘属性。
这是什么意思呢？弘章在研究日本、美国的零售业都有一个感受，开始竞争的起点在哪里？
在哪一个城市发展，往往就决定了那个区域附近的竞争格局，从那里就会看到不同的博弈关系，如果竞争对手特别强，那就很容易打败仗。
我们讲生鲜零售的各种模式，左边是一些传统业态，右边是新业态，它们其实已经走过了四五年时间。我写的第一本书《新零售的未来》，其实就是把当时对新零售的一些观察输出。
现在零售的创新是非常踊跃的，已经远超过我们当时的思维，而且确实演化出很多全新的思维逻辑。
而今盒马一些门店线上比例超过70%，一方面是好事，但是它也带来了新烦恼，场景端实际上获客能力越来越弱了。另一方面原来是快速拉流量往线上走，但现在也有它的瓶颈和新问题出来。
所以场景端的餐饮生存也比较艰难，如何平衡好线上到家和场景经营之间的关系，这里面又有了很多新的课题，需要零售人去不断迭代和思考。
整体上，零售竞争迭代是非常激烈的。跟过去传统零售商相比，社区团购通过多元分散化的自提点，实现对特色商品的零售化补充，不追求单一点位的销售强度，汇集后形成规模化，这也是很有意思的探索。
我相信从未来看今天，社区团购还远没有到定型的阶段，它的品类结构、商业逻辑，还会有更多的玩法。
6、未来零售是一个集合体，需要全新混合的运营能力
未来零售是一个大的集合体，既有在店销售、场景销售，也有到家、服务周边商家，大家需要形成一种全新混合的运营能力，这一点也和品牌很像。
品牌商原来需要做好大卖场，但由于流量碎片化以后，它需要服务多个平台，这个反过来对任何企业的组织能力、文化构建都提出了全新的挑战。
线下零售订单扛成本，线上全场景交付扩大用户圈层，也许是未来一个方向；靠更多运营流量赚更多钱，获得成长，有可能是另一条方向，而且是大家都在迭代和努力的方向。
1、流量的本质是什么？
很多经销商，在渠道上逐渐线上化，通过内容带流量。所以，平台流量争夺越来越多出现了视频化的特征，越来越多出现了通过内容进行决策的特征。
首先商业迭代的路线，从传统到长尾商业、社交商业，越来越多的快速链接，形成了碎片化的平台逻辑。
所以，弘章给流量做了定义，流量是消费者有信任的时间花费，在这个场景里消费的时间，就是流量。流量起来后，需要与供应链高度配合，从而实现由关注度不断转化为信任，最后慢慢形成用户黏性。
在流量博弈中，有很多新的平台崛起，像抖音、快手，成为内容化获取消费者流量的新平台，这带来了商业平台里更深层次的竞争。
现在你再来看，光增量竞争其实已经非常少了，大盘越来越往存量竞争的方向发展，内容的价值前所未有的被重视。
所以，卖货也要采用很多新内容来“花式卖货”，通过很多KOL/KOC、红人输出的内容，使商品信任得到提升。平台本身的增长逻辑是提高交易规模、提高货币化率，整个平台竞争逻辑也基本是这样。
品牌需要获得流量红利支持，但产品本身要足够好才能有持续的复购。到了某一个阶段以后，你要开始梳理价格，提升自己的客单，这是品牌在平台下的生存逻辑。
2、平台、流量、交易的先后关系
平台、流量、交易之间存在着一定迭代次序，一个新平台崛起的时候，往往是切了非常精准的人群，这个人群对某一个事情也好，对某一个信任方式也好，可以集中在一起。
比如潮流IP玩具，平台开始就把这个人群快速集中在一起，商业化偏弱，更注重的是怎么连接到用户，把消费者引导到自己的品牌。
下一步就是卖货人的出现，第一波品牌方可以借助流量红利，快速崛起。包括由于平台商业化的开始，品牌和平台之间形成了一个相对稳定的规则和博弈关系。
所以做生意，你要看是流量型还是品牌型生意，不同的商业逻辑有不同的困难与路径。
3、私域流量：场景和关系是核心
私域是什么呢？私域流量是在公域规则之下，建立自己的获客能力。私域要的是可控，规则是自己制定的，而且要反复触达目标客户，往往是先要拉客户进来，要有优惠，像折扣券是非常重要的工具。
在私域中，场景和关系是核心，依托的是企业数字化能力。今天你能够连接好客户，背后往往是成体系的数字化功底的体现，把数字化体系融合以后，可以更好地构建和用户之间的稳定关系，
包括今天看到小程序的出现，都快速增强了消费者和各个品牌之间，和私域流量之间的连接关系。
现在公域太贵，大家都有被收割的感觉，所以开玩笑说，有帝国出现，就有反帝国联盟出现。反帝国联盟做什么？无非是自己建渠道和流量，私域就是对应反帝国联盟的手段。因为流量是曝光，裂变是手段，用户才是企业长期资产。
4、平台像一个虚拟城市，需要设计秩序，维护平衡
平台像是一个虚拟的城市，平台的构建方要设计秩序，维护多方平衡，平台需要头部支持，因为需要做案例，就出现了金字塔尖上的头部品牌。
平台不断获客，不断连接，在各个维度上进行流量转换，单一的平台都会有上限的天花板。
总体上平台的属性特征，包括零售平台都是需要高密度的流量为前提的，所以在不同竞争环境下，都会出现规模不经济的阶段。
这是很多企业发展过程中，必然会经历痛苦的过程，因为那时候要赚钱是非常难的，只有少数平台性企业可以穿越非常难以度过的规模不景气的阶段，走到相对垄断的阶段。
这可以解释为什么资本市场对最后形成绝对规模的互联网平台，给了最高的估值。
因为他们连接了足够多的用户，形成了体系，单一业态很难垄断所有的消费场景。
在整个中国超市零售里面，它也是长期割裂的状态。全国性零售集团出现的概率不高，区域王者持续在深耕周围，拓展疆域，这是正在演化的方向，而且我相信资本在未来会起到新的作用。
我们也会发现，越来越高效的商品交付，持续围绕着深耕供应链，缩短流通链路，甚至向制造端渗透是长期趋势。
平台不仅仅是最优惠商品的提供方，更是直接连接到前端的供应商，区域性垄断平台一定是往上游截取利润的。
5、零售平台的地缘竞争
地缘竞争是格局里很重要的部分，城市流量竞争是区域垄断模式，全球零售业都有一个特征：农村包围城市。很多成功的零售企业都是这样，如永辉从福建起来，家家悦从威海起家，美宜佳从东莞起家等，都有地缘特质在里面。
跨区域是非常困难的，很少有业态能够实现一统江湖，不同的经营能力就是不同的武功，不同的流派，也决定了规模的上限；
当你选择直营模型连接消费者，可能精细化是有的，但是你快速起来，规模就不容易了，因为要管太多的细节。所以，每一家零售企业都缺乏体系内创新和迭代的东西，能够突破自己认知遮蔽的企业家，是非常稀缺的。
地缘也决定业态的存活力，北方总体上不适合便利店模式，南方经营时间长，但太热也很难做大零售。
地缘还决定了本地化口味，中国零售供应链总体上还是本地化属性的，所以零售是一门煎熬的生意，“剩”者为王。
6、未来中国零售竞争格局判断
我对中国零售总体格局的判断，今天感受和过去特别不一样，沃尔玛、家乐福十年前都是领先的王牌零售企业，但这几年越来越多的被本土零售商收购。未来整合还有五到八年的时间，从全球崛起到群雄崛起，不会太分散。
越来越多的人性里面的东西是，消费者想到就要看到、拿到，多快好省的需求都是零售要竞争变化的方向。
另外是并购整合，零售里面出现了很多横纵联盟，中小零售商也在思考我在未来格局里面怎么发展，来对抗帝国联盟。
所以国际上也是有SPAR、IGA等中小零售商的联盟，把供应链、数字化打通，以及新工具赋能中小零售，都会使中国零售业出现更多有趣的模式。
1、什么是品牌的本质？
什么是品牌的本质？是消费者的认知。这是一个池子，有两大功能：第一构建信任，第二是与众不同。
比如炫耀就是品牌重要的维度，比如一些车辆品牌，往往表达了一种地位或者社会信任，所以人会通过消费这种特别有差异化的商品，形成阶层追求，从而形成品牌的认知。
其实，好的品牌是一种社交货币，这里面你可以理解为它是消费者认知的一个大池子，我们不停地往这个池子里累计我们的正向分值、负向分值。你的品牌价值资产，就是你累计到池子里最终的分值积累。
很多新品牌的崛起，实际上不仅是通过大投入来转换消费者，更多通过运营用户流量来获取消费者。
今天做新品牌的难度和过去比是下降的，因为供应链越来越成熟.反过来新品牌的竞争，往往是谁能够高效连接用户，运营好快速获取的用户，这就是多数新品牌从线上崛起的核心原因。
这里区分一下产品品牌和场景品牌。零售业很多是场景品牌，是一个集合，好多个品类的集合构建了一种信任。
在这个过程中可以看到，场景品牌其实也需要思考给消费者的影响力够不够犀利，我通过什么赢得消费者信任，是便宜、产品丰富还是性价比高？到底是哪一个点？
这些点的核心表现，是构建场景持续流量的来源。这方面钱大妈就非常极致，它的不卖隔夜肉的品牌心智，是持续获得稳定流量竞争的特点。
2、新品牌的成长路径
很多新品牌崛起过程中，跟过去做品牌非常不一样的点是什么？越来越快速地进入到了扩品类的阶段。以前定位理论讲，要扩品类就要非常坚持，不要轻易扩品类。
但我看无界消费营的同学里面，大多数是快速切入某一个精准品类，甚至是三四年的时间就形成了自己的品牌矩阵，这是我们观察到和过去非常不一样的品牌逻辑构成。
这就带来了一个问题，碎片化带来的多SKU。有没有可能本身也构建一个场景？
我既可以形成线下的场景，能够独立成一个商业模式，但是我也可以从中抽离出来一些关键的SKU单品形成爆款，经过快消化的全网销售。
这种模式实际上我们是非常看好的。很多个品牌都有这种特征，线下也成立，但是线上包括分销都可以全网营销。
现在很多商品都在拼命做创新的东西，重新定义一些品类，比如有针对年轻人群的，针对妈妈的，针对老人的，这是品类创新演化的思路。
但在成长路径里面，这些品牌成长会面临多个拐点，每一个拐点都不容易突破，比如10亿销售规模往往是新品牌实现进一步蜕变的核心起点。
还有很多品牌走到8-10亿就开始下行了，突破不了瓶颈。对企业经营者来说，比如以线上为主的网红品牌，当它走到一定阶段，5-10亿收入，它必然要往下传统的，更稳定的碎片化渠道去对接。
所以今年弘章年会也第一次尝试，我们把一些朋友圈里的网红品牌，对接给很多线下的零售商朋友。
其实在跟零售商交流的时候，他们也很关注，如何把新品牌纳入到它的采购体系里，这是非常良性，特别有价值的事情。
我认为，无界消费实际上有很多变化的东西，但也有很多不变的东西。
弘章总结了几个商业本质，也不一定完全正确，仅供大家参考。
零售的本质是什么？是一端不断变化的流量场景，一端是不断提升效率的供应链能力，这两者结合在一起就是零售平台生意。
流量的本质是什么？是消费者花费的有信任的时间，可能是数据、视频或者物理搭建出来的东西，核心是信任，有信任才可以实现转化。
平台的本质是双边撮合交易机制，通常是为了匹配供求关系，平台竞争从统一到针对具有某一类人群的获取。其中特别吸引人的内容，是新平台崛起的核心。
品牌的本质是消费者认知的池子，是动态的价值分值池。
总体上这些维度都是博弈关系和融合关系，比如平台和品牌的博弈，零售也是平台模式，零售也在做自有品牌，品牌商做大也想自己抢到流量，构建稳定的消费者流量链接。
所以今天的创业者需要从不同的视角，观察细微博弈之间的演化趋势，可以更加清晰的了解自己所在体系里面，扮演的角色，看清楚未来的格局与可能的秩序，以及企业要发展的终极方向。
注：文/翁怡诺 ，公众号：浪潮新消费（ID：lcxinxiaofei），本文为作者独立观点，不代表亿邦动力网立场。
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文章来源：浪潮新消费
