【亿邦原创】8月20日消息，在今日举办的“长三角产业数字化创新峰会暨2020亿邦零售数字化进化者大课”上，开润股份创新中心总经理、润米科技设计合伙人杨继栋发表了题为《剖开“网红”产品的数字化底层逻辑—如何为爆品做局》的主题演讲。在他看来，数据不等于大数据，人群数字画像不等于种子用户画像，产品参数不等于用户参数，组织数字化也不等于数字化组织。
据悉，本次大课于2020年8月20-21日在常熟国际饭店举行，由亿邦动力、siilu思路网主办，常熟市商务局、江苏常熟服装城管理委员会联合主办，善物派、亿邦研究院承办。大课以“见效”为主题，邀请了多位优秀进化导师，帮助渴望进化的企业触达可见效的数字化品牌力、产品力和用户力，从定位、产品、流量、组织四个见效方向进行深度拆解，输出可落地实战经验和思想。
开润股份创新中心总经理、润米科技设计合伙人杨继栋
温馨提示：本文为速记初审稿，保证现场嘉宾原意，未经删节，或存纰漏，敬请谅解。
以下为嘉宾演讲实录：
杨继栋：各位善物派的同学，还有政府的嘉宾大家好。我是产品人，其实这边都是营销、数据。我觉得真的是接了一个命题作文，不一定是我特别擅长的，只是从产品的角度跟大家分享一下。因为现在大家都讲爆品、网红，所以就变成了热门词语，这个变成标题党了。我只是从做产品的过程中，跟大家分享一下整个的体验。
因为我是工业设计师出身，整个设计和工作中开始发现这几年的数据化越来越强，整个团队围绕数据的沟通越来越多，所以也算按照这个命题开始。
我简单介绍一下90分，这是2015年才成立的公司。就整个开润股份来讲，我们是2016年上市的，其实也是一个初创公司。对于波司登这样的品牌来讲，我们绝对是一个创业公司。开润股份是A股的上市公司，也是箱包类目唯一一家上市公司，2016年12月份才在深交所上市。2015年小米开始打造小米生态链，所以开润和小米成立了90分润米科技。小米是我们的第二大股东，这相当于占了流量红利。
四年时间，我们的销售额拿出来讲就很低了，但每年有2.5倍的增长（营业额）。开润在全球大概有超过1万名员工，总部在上海，安徽滁州是企业的制造总部，也是集团公司所在地。我们目前在To C、To B两个业务上面发展，基本上集团的策略是以制造业为核心，类似于现在很多大的ODM、OEM厂商。在智能制造这一块，我们现在已经走得比较超前了。在To B方面，我们承接了耐克、惠普、迪卡侬，以及新晋的电商比如网易严选、小米、海澜之家等电商品牌。在整个品牌路径上，我们构建的是90分和小米的双螺旋结构，再加上疫情以后带来的下沉市场爆发，所以我们大嘴猴的品牌成为了入门级的产品。
90分的品牌也是一个新兴品牌，新兴品牌迭代了整个消费群体的新出行生活方式，承载了年轻人对于出行生活的美好向往。我们提出的关键词是轻松、舒适、品质、高效。以前大家参加商务活动一定要有西装套装，因为那时的场景不一样，但现在大家站在台上穿西装打领带，感觉像是政府官员的会议，要不就是签约协议。我们强调新一代的群体，在不同生活场景下的消费模式。我们定了几种出行的场景，都市通勤、商务差旅、长途旅行和短途一族。
这就切入到了生活中很多的场景消费，其实作为新晋品牌更多的是场景化消费，而不是按照产品矩阵的方式打造。另外，一个品牌总有品牌DNA，我们一开始是基于小米生态链的方式成立，所以科技、精密度、可制造性就成为了我们品牌的基因，这也能让我们在发展过程中回望自己的起点在哪里。
爆品这个逻辑我认为本身就是一个To B生意，为什么会这么讲呢？你想要爆，你需要有足够的流量，足够的人群基数，如果没有基数怎么可能成为爆品？当我加入润米的时候，第一天我就问，拉杆箱做到多少量可以成为爆品？背包做到多少数量级能成为行业爆品？
在座所有企业家也可以问一问，你们这个行业里做到多少量级能够成为爆品？因为这个不好界定，但现在满街都飘着这个词语“爆品”，所有企业家见面都说，能不能做个爆品出来？既然今天谈数据，爆品是基于数据出来的，你没有一个数据平台，没有基于你认为的那个数据流量的池子，你是出不了爆品的。
第二个，什么样的品牌出什么样的爆品。如果说我们确定打的是天猫，那你就在做天猫的爆品，如果你做抖音，就做抖音的爆品。一个产品既在天猫卖得好又在抖音卖得好，这就是江主席和波司登高总他们讲的有品牌力的产品，这是可以跨越平台的，但中国现在能够有品牌力的产品少之又少。真正全行业的爆品存在，像戴森、苹果，它是有核心竞争力和品牌影响力的。
我们作为一个初创才四五年的公司，还没有走到这个时间段，因为品牌也需要时间沉淀。我认为对于平台来说要有清晰的认知。举个例子，小米的爆品是什么类型？天猫的爆品是什么类型？抖音的爆品又是什么类型？能够很清晰地看到，小米的产品看上去就是酷酷的，带有科技和数字基因的，即使它的生活消费品也希望走像苹果那样的风格。但天猫的产品，因为它是一个大商城，除了品牌以外，其实你能够看到人群的阵列，依然还是女性产品排在最前面。我们只能说，我们是行业的爆品，并不能说是平台的爆品，这是有平台的基因在里面。抖音是刚成长起来的平台，刚开始做商业模式的转换，我觉得他们现在的爆品还很难梳理清楚，往往会出现意想不到的产品，说明这个平台对于下沉的用户群或者高端用户群的喜好还没有清晰的分层，我看到几个很好玩的产品在里面突然成为爆品。
回到平台来梳理，其实不像我们之前讲的是作为单点突破，就是说有一个功能特别强就能够爆破了，为什么呢？因为现在的平台都已经很智能化了，都是大数据的平台来做对接的。本身平台就是一个多维度的系统架构，它的评价体系是这样的。那消费者站在这个维度上来选物品时，已经被筛过一轮了。这时如果你只强调单点性能突破，在整个雷达图里是拿不到很好的数据，这时还是要有底层逻辑，来完善整个产品体验。
按照这个逻辑来分的矩阵，小米有品和网易严选两个所谓自有电商平台，他们2019年GMV都已经过了百亿，同时可以看到类似于自有精品电商平台，他们的矩阵大概是什么样子的。我从一个产品人角度来说，反向来看，第二梯队为什么没有冲上去？第三梯队沉淀的是什么样的模式？小米有品和网易严选这两个平台一直在较劲，为什么呢？产品是自己的，品牌也是自己的，所以他们有很强的用户基因。
小米有品因为有小米粉丝群、小米商城、小米之家，品牌的三类产品分别是品牌自营的、米家产品和小米生态链的品牌产品，还有第三方企业入驻的产品形成它的产品矩阵，所以它对产品是强有控制力的平台。无论是设计还是品质，以及后面的运营控制力都比较强。
严选用户很多是原来的电商流量、游戏、邮件、音乐导流进来的。其实在产品类目上，它的方式跟有品截然不同。因为严选是产品经理来控制方向，直接落到厂家找ODM供应商进行供货，这时大家会感觉到供应链端的创新能力其实是客户赋予的。当他们要求供应链自己能够产生创意的时候，就会出现一些瓶颈。所以严选一开始推的方式很符合中国的传统逻辑，我用大牌的工厂来做，但这在商业逻辑上是违规的，所以在前两年就已经叫停广告语了。那带来的问题就是，平台与平台之战会对我们产品人造成伤害。
我们看它们的竞争策略，小米有品上有一个很重要的窗口就是众筹。众筹可以调动整个平台很大的流量，在最短的时间内关注你的产品，产生很强的品牌力和产品力。另外就是它的新奇酷，其实已经成为数字生活方式的传输窗口。在我身边，以前小米是70%的男性用户，30%的女性用户，但现在很多家庭女性和年轻女性，也都会关注小米的众筹，她们都在等有什么新的东西出来，大家都有一个期望值。
网易严选就是讲好的生活没有那么贵，但这件事情能够扩充的SKU很多，有2万多个，小米目前大概只有1万多个SKU，这就叫品质精品电商和生活方式电商形成的落差。这个就要看大家的客制度，因为一旦扩充出来又没有好的产品，其实是拉低流量的。
在平台上如何做爆品？答案就是必须要有一个很大的基数，我们看到小米做产品的底层逻辑或者有品平台上生态链的底层逻辑，就是针对80%的群体、80%的需求来做产品。如果说这个群体是20%，它爆不了，因为爆完你都看不到。
我是2001年进入手机行业，一直做到2014年才开始进入消费行业。其实做手机的时候，如果20万台的手机你只能在地铁上偶尔看到一次，你想这个数量级放在平台上怎么出现？如果你想做爆品，那你做到80%的群体最起码能够达到这个数量级。过了这个数量级后面很多问题就迎刃而解了。
另外就是需求的80%，如果说我们买来这个产品，放在家里面一年才用两次，它不是一个高频消费，也没有记忆点，也不会产生使用的追逐性，所以我们强调移动互联网的人口红利还是要站在大群体角度去思考。
同样，在平台上可能遇到最常见的状况就是，头部企业前一两名加起来都不超过10%，剩下来的品牌企业分成细条状嵌入在里面，还有剩下来接近50%以上的比例没有品牌，消费者没有认知，这就是我们经常在天猫、淘宝和其他电商平台遇到的现状，这些企业、品牌都在分蚀整个品牌的流量。
我们以儿童旅行箱为例，价格从200元到上千元的都有，这里可以看到往上走一点的是品牌，从中部开始也有很多品牌，下沉也有很多。一直说小米的东西是性价比，但一旦放到外网流量，我们发现小米永远不是最便宜的，下沉的便宜货还有很多，无法跟他们沟通和竞争这个类目。
我们90分的第一款金属箱，整个分隔和IP语言都比较明确，所以让它很快在金属箱行业立出了品牌特征，也获得了很多大奖。这背后有一个比较有意思的故事，我们产品一开始的零售价格是2199，当时最早的模块是带蓝牙模块，定义的是科技产品，符合小米的打法，这是在2016年上市的。但上市三个月我们就把蓝牙模块拿掉了，因为放了蓝牙模块用的人不多，只是一个卖点。
另外很多小白用户用蓝牙链接的时候，因为网络或者手机的问题，投还很多。我们也在反思科技的引领到底是走两步、三步，还是往前一小步，这是我们对产品类的放肆。当时去掉蓝牙模块以后我们定价到了1799，一直定在这个价格上面。
这个产品也可以讲不同的平台产生不同的效率。我们放在小米平台上，其实它的销量并没有跑起来，第一个发力的平台是罗辑思维，月销量上千。旅行箱卖到几千块钱已经很贵了，但很好地在罗辑思维跑了起来，小米平台反而没有跑起来。
接下来就会有一个很戏剧性的事情，我们可以看到这三款箱子。大家可以比较清晰地看到，中间是我们90分品牌的箱子，右边是小米的金属箱，定价999。因为旅行箱是一个低频产品、工具性产品，所以开发出来在线上跑的时候要有一个时间段，不像卖服装，一季起来大家都愿意去买，所以它有一个周期性。在周期性的过程中，其实平台方要求你的定价依然不能满足小米粉丝的性价比需求，因为从销售数据反馈是这个情况，那就给了一个命令，必须做到符合小米要求的产品。这对我们来讲就很难了，那就看这是什么策略？怎么打？所以我们的开发进度是有些放缓的，并没有集全部的力量打这一仗。
但这时候冒出了网易严选，丁磊开始带队进入这个行业，所以左边这个箱子就是网易严选推出的金属箱，它把价格定在了699。时候大家说我们做产品、做企业也好，有时候不是品牌力的问题，有的时候是平台在打仗。大人在打仗争话语权，小孩就遭殃了。所以我一直觉得，丁磊作为一个有如此流量的平台大佬，我不是特别赞赏他的做法，基本上是拷贝不走样的做法。因为我觉得中国的消费市场已经走到了今天，应该有自己品牌力的企业出现，而且它有如此的流量、如此好的通路，我还是呼吁这些企业家要有社会责任感，做一些有自己品牌特色的事情，而不是一味争取流量。现在把流量拉到这么低，根本没有研发投入，所以你看网易严选的产品不可能作出新技术，因为没有这个空间。
这个故事也让我们想办法出招，但最后我们认为自己的工艺做不到这个价位，所以依然在999，活动价会下探一些。平台有时候逼迫很多品牌企业，包括想做爆品的企业了解他们之间的战役，如果我们想做爆品，反过来看数据，你要了解平台，了解谁在打这场仗。爆品其实是一个战役，你在什么时候跟谁打多大规模的仗，这是三个很核心的问题。如果找到了，至少你已经成为做品牌或者爆品机会点的企业。
我觉得两种做法，一种是刚才几位嘉宾讲的，拉出品牌力进入无人区。我特备喜欢这个词——战略无人区，因为我们满大街看到的都是人，在哪看到的都是人。一旦飞机飞到5000以上的高空后，偶尔只能看到一架飞机飞过，那个地方的人数很少，站在战略无人区以后，你的视角、竞争都不在一个层级上。但我们落入凡间，周边全部都是人，跟我长得都一样，这是一个问题。
此外，一旦我们下沉下去，你又会进入一个战略无人区。我听过一个分享，当时一个做企业策划的老总，他接到一个订单，在台州下面的一个县城，当时这个企业做奶茶已经做到了4个亿。因为大家只知道喜茶，但这家企业只做福建、江西、贵州一带的，这就能做到4个亿，而且基本都是县城市场。我觉得这个很厉害，它的逻辑就是在县城做到喜茶的标准，这就是进入了战略无人区，我觉得这也是一个平台逻辑。你找到的平台基数在哪里，你的打法是不一样的。
像波司登这种已经走到云端，所以他们的项目合作跟江总来谈。我刚才也想跟江总说接下来约一下，我们聊一聊90分是否有这个机会开始往上走。但在座也有很多同学，我们说句实在话，真的坐在江总对面谈生意，那是不是能有这个魄力？我觉得这也是自己内心的感受，所以在战略无人区的选择上面，我觉得小米有不同纬度的打法做战略无人区。但在座企业也应该有很多不同的打法，看看有没有快的捷径把自己的品牌力快速拉上来。
我们整个产品流量做的还不错，这里可以跟大家分享一下。这是在400元以下的产品，整个流量还不错的产品。这一款是整个90分和小米共同的爆品，单品已经超过了500万只，现在销量还在百万级左右。这是90分自己的旅行箱，整个销量也是很爆的产品。对于整个平台数据来讲，我想关键有三个问题：
第一，你的根据地在哪里？比如我们的根据地是基于小米有品，然后再基于天猫，所以我们严格的深耕应该有数据、深耕节奏、深耕产品矩阵。
第二，我是谁？你的产品矩阵如果是基于某个平台做的，换到另一个平台不一定能跑通。这半年来大家都在做直播，能够深刻感受到这个状态，投入和产出是不是成正比？是不是达到期望值？全部都在忙，品牌市场拉着我们部门一起做直播，忙了之后整个的产出是不是能够符合预期？
第三，我们是谁？我们是什么样的平台？我觉得要洞察平台数据，有些平台深耕的群体很精准，那这个平台如果是我们想去的，就要有匹配的产品、匹配的打法。有些平台则要坚决地抛弃，因为这些平台没有价值，对于我们来说是只做事、不成事。
今天讲到数字化都是围绕平台、用户和产品，一直到营销的四个维度，所以我还是把它套用在整个数字逻辑上，用户的数字化和可视化。一般在座的大拿基本是天天看饼图、数据图，我们作为产品人也会看这些。看完以后都会讲到，整个人群好像找到了定位，当然这个定位是靠数字拼合出来的，每个人都能够拿一堆数字的PPT出来说，这就是我要的用户画像。那这个用户画像如果你到公司去做宣讲，有多少人能接得住你的逻辑？我也经常跟我们市场部和销售端开会，一天下来数据看得我眼花缭乱。貌似大家说，这就是我们的人群画像，但我真的抓不到我的用户长什么样。数字化的形象没有可视化，导致下面全链的人其实找不到他的用户在哪里，这是我从产品设计角度真正感觉到的。
比如说这张图，用户画像没有那么清晰，用数字就能隔绝开的。假设以食品和厨房来分的话，单身女青年对食物的精准度要求很高，但患病的老人对食物的精准度也很高，这类人群的消费行为上来讲其实是趋同的，但他们是两个不一样的画像。
如果我们再往下分析，比如说亲子活动聚餐的形式和单身聚餐的形式，它们的体验需求又是不一样的。所以我一直觉得在数字化背后的可视化，其实对于各企业的数字化平台来讲变得更重要，让大家能够摸得到你的用户长什么样，在哪里。
我们有时候经常说品牌和市场会给出这么一个PPT，但这一页PPT特别陈词滥调，看上去讲得都对，但我作为产品接盘的人抓不到任何的点，我根本不知道怎么开始往下走。这些词语听上去都特别熟，“21-39岁、电商大平台人群、新兴年轻中产与家庭”，这些都对，那长什么样？在哪里？“重品质、重体验、强出行、有痛点”，核心词语没有一个错的，但都是陈词滥调。
那如果说这样一张表，我真的能够看到一个李奶奶，她的日常是什么状态，然后再去拆分她穿的衣服、她的工作状态、她的代际关系，这些呈现出来以后，我真正知道我的用户在哪里了、长什么样、她的社会关系如何。她可能在你们电商数据上只是存在于一个数值，而且可能还是她女儿给打出来的数据，这些人群其实在你们的数据群里是消失掉的。所以去天猫上看一些健康产品或者养老护具产品，销售额很可怜，基本都是个位数，但中国是老龄社会。我反过来说，整个平台数据能展现社会本质吗？它们没有之还原整个社会的真实现状，这就是我想说的。我今天也听了好多数据，但我作为一个产品人来讲，接不了这个盘。你们在自己的公司也传递不下去，因为下面做造物的人造不出物来。
那么解决的方案是什么呢？用户旅程图，刚才我听到数云分析，他们做了用户旅程图的分析，这其实是设计行业、服务设计和产品设计行业常用的旅行图方式。但我想强调的是，行为的数据化和颗粒度很重要。我们经常会做一个旅程图，把所有的行为都拉出来，因为我们做出行的，从产品来讲它的跨度很长，所以我们从出门前的谋划就开始做了，一直做到他回来。
但做了这个数据以后，我分享给大家的方法就是，我们要用分镜头的方式去拆，拆得越细，你的机会点越可能出现。比如说，出行按天来算拆不出什么机会点，但按照时段来分，大家说早上匆匆忙忙就开始有需求痛点出现了，如果中午大热天也有需求痛点出现了，晚上要朋友聚餐的时候，箱包之间的需求痛点也会出现。但这些痛点还只是在一个粗的时间段，我再拆成分、拆成秒，可能大热天我在打车，手上还有一个矿泉水没喝完，这时我旅行箱拿在手上，矿泉水要放在哪里？这一瞬间的场景感就会放大，给到设计师来想，他会有无数的点子解决这个痛点，这时产品就开始有特征化了，而且这个特征化是产品自己长出来的，不是刚才我放儿童箱的时候很多IP贴出来的。贴的IP不是用户心智产生的，只是消费冲动时的一个购买场景，它不会成为你的产品力，因为那个IP是别人的。别人购买的时候，你只是花了别人的钱做了别人的流量传播。
那么整个数据拉出来以后切成了碎片，分析很重要，我们知道电影一秒24帧，那后来李安拍的电影切的帧数就更多。每一帧里拆出来的其实是用户数据和情绪体验。这时我们把功能按照马斯洛的需求来拆分，功能需求、体验需求、应用性一直到情感需求，再对产品进行分析，我们其实能够看到哪些是低分情感，哪些是高分体验。这时候我们把数据进行微调，其实是在锁定用户体验的目标。体验一定要做到极致，你找到了一个体验店，其实就可以做从0到1，因为消费者会为这个埋藏在他行为背后的需求买单的。
刚才讲的一个简单的方法其实是便于市场和销售，基于数字化平台和用户画像聚在一起讨论的机会，这个机会就已经形成了你的数字化组织。这个组织并不是设岗设编定出来的，而是因为有了用户画像，因为有了数据，大家发现了问题，这些人自然而然会聚到一起去讨论解决方案。
我们可以看到整个生态链的产品很丰富，几乎每个都是爆款，但它们相同的概念就是高颜值、高品质、高性价比，这个已经老生常谈了。但你有没有发现，它背后其实都是共性技术的开发，没有用太多新技术去做。
比如说，泡沫机很多公司都能做，移动电源很多公司都能做，甚至我们的旅行箱很多公司也能做，为什么它做爆了？其实在于整个开发流程。在传统的企业，传统的研发中心都是这种线性开发，交接棒模式。这个部门做好了，PPT交给下一个部门，简单做一场宣讲会，下个部门接盘再做一次宣讲会……整个线性流程，中间虽然有节点讨论，但它还是线性的。
如果到了当下想要打爆品的时候，线性逻辑是不能解决问题的。因为你们不是阿米巴或者特种部队，他们没有一个基于共同理念的核心组成一个小团队。这时候，品质电商的模式就要追求极致的东西，流程不要再拉那么长了，能不能用最短的方式把流程整合起来？然后产品的逻辑要有自己的体系，最后传播要更直接。
整个团队的理念应该由三部分组成：第一，大家一定要考虑做创新的产品，以这个命名的组织，你的团队就变得特别高效。第二，用户体验，如果只是制造商，是不会有那么强的用户体验，因为他是客户至上。客户至上是定单至上，定单至上是利润至上，是按这个算的。第三，品质提升，一旦制造业突破了这个点，品质提升其实不用甲方来提了，自己也会往上提，这就做到精益化生产了。
所以这三个基点就是企业清晰的DNA，强调你在哪个点上放量，需求创新的挖掘，这个挖掘是要做到数字化的，能够拆成等级的。
我是画画出身，从小画画做设计，所以大家觉得我是一个很感性的人，其实做到这个阶段，我认为所有感性的东西要数字化，要能够层级化，才能够适合这个时代。
品牌的价值是在这个过程中产生的。我举一个很简单的例子，比如说金属箱，1.0版本38个人一天可以做500个，但我们做了创新的工艺，用点胶的方式做PC箱，觉得不能那么劳动密集型，现在25个人一天能做1200个，整个效率翻了3.8倍。
刚才看到的是新的注塑框自动生产线的视频，整个生产线是全行业最先进的自动线。我们跟悍高花了两年时间研发这个胶水，所以在自动线上用点胶的工艺完成了整个装配。这个产品我们做完以后，主打了90分主题的产品，就是整个旅行框箱，它的紧密度和严实度基本上跟数字化产品一样了，不是大家传统想象中拉链箱很软的感觉。同时，我们基于这个数字框箱完成了很多细分品类的优化设计，比如说儿童箱就有一个小的方便储物的地方。
今年疫情来得很突然，最惨的就是我们，因为大家不出行了，旅行箱肯定卖不动了，所以我们年后思考了一下，做个对冲的生意。5月6日定下来做这个类目，6月16日完成了这款产品的设计。我们四个人，一个产品经理、我、工程、供应链，在工厂10天迭代了三轮设计稿，7月15日小米有品上线众筹，2个月完成了整个行业20年的奇迹，从来没有一个团队能够在这么短时间内开发一款走步机。这就是说，在数据化平台上的高效性，因为我们有目标、有标准，在很短时间内把全行业的产品梳理一遍，其实是把这些东西数据化。数据化之后得到几个逻辑，这个行业20年没有人颠覆，以前传统的收纳是旁边的结构，有进场的华米等等，他们进场做的是数字化电子，他们认为这种看起来特别高端，所以他们的定价都在三五千。
作为产品设计师，我把整个产品线全部走一遍，其实数完产线的人头工位就知道成本一定高。这时我打性价比不是真的想卖便宜，我觉得有那么多的工人在付出这个产品，消费者到底需要的是什么？我只是在上面能够平稳安全地锻炼而已，所以我们做了结构的方法，把整个结构外露。我举一个形象的例子，一条狗毛茸茸的，跳到水里出来之后毛都耷拉下去了，特别精瘦的原型就出来了。我觉得性价比产品是这么一个逻辑，这样的故事大家能够记住，很多东西是多出来的，不是消费者真正要的。
我们整个的逻辑就是用数字化，比如这个产品一根金属管折弯，完成了一个大骨架，然后上下两个塑料件把电子设备包住，一个显示窗口，结尾的时候有两个塑料喷头，因为需要调节，再加上两个防控护条、四个彩色警示片，所有产品就这么多。如果你再加价，不可能再贵了。保证了利润、保证了用户需求、保证了行业通路标准，所以我们完成了这个产品，同时申请了这个行业的创新结构专利。
因为我们团队聊的时候，大家说你想的这个方案行业已经做了二三十年，是不是别人已经想过？没有做一定是有道理的，对这个问题我心里也很慌。前一天我一晚上没睡，想了一个很好的点子，结果早上这个质疑很残酷。吃饭的时候跟供应链的人聊，我们大概有这么一个思路和想法，他们还真的没有想到过。大家就很奇怪，为什么你们干了20年没有想到过这个解决方案呢？他们说入行的时候老板就带着这么干，等自己跳出来开工厂也是这么做。
创新的价值在于你对供应链的整合、供应链的熟悉程度，一直到产品的组成部分。你的拆解能力足够细的话，一定可以找到机会，只是大家更多的看营销方式，关注产品拆解得够不够细。这个案例很简单，两个月时间我们众筹15天卖了1000万的销售额，卖了10000台。我们把它做到6.5毫米的厚度，整个走步机平时不用，推到沙发下面就可以，而且很轻，因为我们把多余的部件都扔掉了。
我可以讲在产品的数字化团队，所有的思考维度都已经跨界了，并不是设计师只想美观的事情、工程师只想稳定的事情、营销只讲卖点的事情，其实这些都交织在一起了。我拆解部件数量的时候，设计师和工程师是一体化的，拆解组装工位的时候他们也是一体化。整个产品出来以后，就是营销的爆点，我们为什么要讲这句话呢？消费者要做到数据可读化，大家做营销你拿什么东西讲消费者认识这个数据？我们会讲好的供应链、品质、质量标准，就会让消费者产生共情力。每个页面我们都会强调拉杆箱的轮子好用，可转360°，箱子里面我们创造出不同的分区方式，这个都是从体验来的。
比如我们这把雨伞，7天卖了700万的销售额。我们考虑到雨天地面很暗，你要拿手机照明，所以我们在手柄上添加了LED灯，你到家门口暗的时候不用手机照明就可以搞定。你的防晒指数通过可视化的数据呈现出来，你的106尺寸大伞面可以遮挡，这样的数据堆起来也会反馈给你很好的数据，当时一个小时就卖了1.5万把，后来卖了10万，而供应链只备了8万把。
最后总结一下，今天讲数据，我想数据不等于大数据。这个问题大家可以想一下背后的逻辑，刚才我拿到命题第一个分解的是信息化和数据化。我加入公司2001年就做ERP，因为我觉得电子行业没有ERP不能做，但现在很多公司开始讲SAP，我们集团已经在上SAP，现在已经上完了。以前这个叫信息化，这个数据没有用来指导我们开发新品，现在有了大数据和所谓的智能化，那我们开发新品就不一样了，另外人群数字画像和种子用户画像是不一样的。大家拿到的很多数据，看到的是人群，那里面有没有种子用户？针对这帮人群做设计是做不出好的产品的，因为你只有找到这个群体里面的极致用户，把他搞定了，才能带动其他的人，所以大家停留在数据层面的用户画像是不能解决问题的，至少我不能造物出来，不能造一个服务体系出来。
第三是组织的数字化，比如定岗、定编、设人头等等，这些听上去都有数字了，我有统计、设岗，但没有基数拢在一起，拢人心的是数字平台的认知力。大家对数字都有公信力的时候，有认同的时候，才真正是以数字调动的。
最后是产品参数和用户参数，爆品有很多产品参数可以列出来，但一定要筛选哪些是用户认同的参数，哪些是用户不认同的。有些参数列上去，用户可能直接忽略，你花了很多的心思，其实没有抓住他的心智。这是我总结的跟数据相关的产品开发流程，谢谢大家。
文章来源：亿邦动力网
