【亿邦原创】在亿邦动力上位季“坦白局”线上分享活动中，星瀚资本创始合伙人杨歌针对品牌建设的过程、品牌的内核以及投资机构考察品牌项目的因素等内容做了分享。
他指出，品牌建设要经历三个阶段：质量即品牌、管理即品牌、品牌即品牌，并分别对三个概念进行了剖析。
杨歌还透露了投资机构考察品牌项目时考虑的三点因素，第一个是市场足够大，第二是市场集中度的可能性，第三是品牌的可拓展性及转型的可能性。
对于老品牌的回归和新品牌的建立，杨歌指出了关键的几点：第一点是一定要注重用户心智，第二点是用各种办法让用户对这个品牌建立忠诚度、广度和持久力，第三点是大幅度拥抱互联网营销、新渠道营销、MCN营销等方法，给品牌带来新活力。
以下为本次分享内容的部分整理：
星瀚资本近几年投资的比较典型的消费品牌有言几又、活力28、懒龙龙等。我们发现，近年中国的品牌建设发生了巨大变化。几十年前，在传统渠道赛道里面建设品牌很难，而现在在互联网驱动下，品牌很容易迅速建立，但也容易迅速失去。
品牌的发展过程有三个阶段。
第一个阶段，也是传统品牌的特点，是“质量即品牌”，也就是产品好，口口相传，市场影响力大，就变成品牌了，比如老干妈、北冰洋。
第二个阶段是“管理即品牌”，比如麦当劳能做大做强最重要的就是工程化、标准化的企业管理。很多企业在管理上形成了品牌，然后品牌又和产品本身进行联动。比如宝洁，品牌本身和子品牌都很有名。
从上世纪七八十年代以后的50年时间里，“管理即品牌”占据了很多企业的主导地位。
第三阶段是“品牌即品牌”，通过产品质量长期占有用户心智。
从2015年开始，互联网流量变得越来越自由化，MCN越来越多，渠道越来越多，大家在运营上越来越了解如何成就品牌，迅速出现，占领市场和用户心智，大家一开始感觉这个产品新鲜，但很快这个热度就过去了。
其实可以借用互联网宣传品牌，通过良好的管理提高品牌占有率，然后通过提升质量使得这品牌能够长期运营下去，这才是一个品牌较好的运作方式。
品牌的核心和本质到底是什么？是产品质量。
在过去的十年里，有太多的公司借助资本、互联网、媒体和MCN渠道迅速做大，但是很可惜没有留住品牌，主要原因是没有尊重管理，没有尊重质量。
在过去的10年里，由于资本和媒体的竞争，有些品牌的过度消费升级导致市场问题越来越明显，最典型的是品牌碎片化，产品服务下降，忠诚度降低。
而高露洁、北冰洋、梦龙为什么能够支撑这么长的时间？因为他们用户忠诚度很高，品牌占有用户心智很深入。
在那个年代，品牌的噪音没那么大。而现在，提到美妆品牌、食品品牌，消费者脑子里可能会蹦出1000个品牌来，但是对哪个品牌的记忆都不强烈。品牌碎片化导致很多企业火了一时，不能火一世，同时消费者对品牌的忠诚度非常低。他们可能看了各种各样的品牌之后，还是去买原来的老字号。
有个餐饮公司从2013年开始做餐饮品牌，每一个餐饮品牌都取一个网红的名字，靠着快速的运营管理、快速的资本推广以及媒体的助力，把品牌迅速做起来，门庭若市，成为网红餐厅，但这种品牌的生命力通常只有18个月。然后消费者的疲劳度上升，吃完之后觉得没太大意思，便会换一个更新鲜的。
我告诉他，必须要集合所有资源于一个品牌，长期发展，向麦当劳学习，把一个品牌做稳做大。
2017年之后，流量红利明显发生拐点，快速营销占有用户心智的方法不再长期有效。品牌开始注重长期可持续发展和品牌集中化。其实从长期来讲，这样更具备资本价值和产业价值。
日本的很多品牌是非常注重品牌的运营管理的，比如丸龟制面非常明确，绝对不大量扩张招商、进行代理加盟，它要严控自己的品牌，一定要在自己的管理体系下去明确品牌定位，也就是30块钱以下的快餐，在这个前提下去管理自己的品牌质量和供应链。上岛咖啡也是这方面的典型案例。
所以说注重品牌的定位、管理和质量是非常重要的，要在这个基础上去进行市场渠道的拓展和标准化建设。
日本北海道有很多优秀的品牌，包括美容美妆、日用品、食品等品牌，在拓展过程中，它们连在日本本土之内的拓展都是很慢的。比如日本有一个品牌叫六花亭，产品做得非常深入人心，但是到今年它才逐渐从北海道走到了关东地区。它的战术就是，每往外走一步，一个城市都绝对不丢。
而中国的产业是在互联网发展起来之后进行大规模推广，造就了大量的网红商品。
我们并不是说放弃互联网的打法，而是用互联网作为一种工具，但是从本质上我们要进行品牌质量的一个卡位，客户的定位、品牌建设、文化长期建设，忠诚度培养，以及渠道的标准化建设。
喜茶这两年发展得非常好。它典型的特点是低毛利、高质量、高客单价捕捉用户。喜茶每一个店里有一个水果屋，这里面实际上成本是非常大的，质量把控要求很高，有真果粒在饮品里。这些也是喜茶能够屹立在这个市场里的原因。
海底捞为什么能够做好？因为非常注重产品质量，即它的内核，这个是无论做门店类还是快消品类都需要在品牌再升级中注重的事情。
元气森林在很短的时间之内占有了用户市场，很多公司有一半的人每天中午都喝这个品牌的饮品，就是因为它的品牌定位非常明确：追求轻奢，要求低糖健康，同时又在乎客单价和性价比的客户。
中国人对于碳酸饮料情有独钟，近两年无糖碳酸饮料的市场上升度是非常快的，但是在这个市场里没有一个非常好的新品出现。元气森林这个时候杀入市场非常合时宜90后到05年出生的消费者是它的主要消费人群，时尚又小资，而且性价比不错。再有一点就是线上线下结合进行宣传推广。
客户定位和文化建设完美结合是小米做得非常好的一点。小米最重要一点是形散神聚，它针对的客户是喜欢硬件、对性价比有所需求的17到35岁的男性，客户定位非常精准，而且产品体验非常好，但是它的消费渠道其实是多样化的。
建设新品牌需要几点因素，第一个是市场足够大。你如果只做一个垂直分类市场，总市场不能达到百亿，那么你可能不见得能做到多好。像碳酸饮料这个市场是非常足够大的，所以元气森林才能迅速扩张起来。
第二是要有市场集中度的可能性。什么样的市场你可以去进驻呢？市场集中度不是特别高，但也不是特别低。因为市场集中度非常高的市场，你再往里进的时候，势必要跟几个头部强占有用户的这些人进行正面竞争，那么成本一定不低。而特别分散、没有办法集中的市场一般也是没有办法做品牌的，比如生鲜渔业，你要做一个三文鱼的品牌，把这市场全占完了以后，就发展这一个品牌难度非常大，标准化的体系不太好建立，很难做出高集中度的市场。所以这种我们一般不会投资。
所以要么就选择一个足够大的市场，然后在里面做到具有1%-5%的占有率；要么就选择一个中大的市场，比如说百亿级，然后你在里面占有20%的市场。但是如果你选了一个三类垂直和四类垂直的市场，可能一年的销售额只有两三个亿，品牌认知度肯定不会高。
第三，品牌的可拓展性或者是转型的可能性。当你沿着一个垂直赛道做到有深度的时候，比如说做调味料，然后沿着这个方向具有一定口碑的时候，要进行转型，要开始去向其他的市场，那么这个可拓展性有多大，以及创始人转型的执念有多深。
有的行业我们称之为孤立岛行业，比如做滑雪的，想转做高尔夫市场非常难转，因为消费人群完全不一样。而做一个运动类的市场，向几个垂直子类市场进行延展，这个可行性相对比较高。
另外有的市场其实是可以转型的，但是创始人对于他所从事的行业有执念，这种情况可能也干不大，比如做一个四级子目录垂直市场，就算干透了，市场的集中度占到30%-50%，总量可能也就5个亿，这种公司你也很难做大。所以说可拓展性、延展性和转型的可能性，是我们投资考察时的重要因素。
现在讲一下老品牌的回归，我通过北冰洋回归的案例给大家分析。
2011年，我在做私募的时候，我们去参观了即将回归的北冰洋生产线，当时某某集团跟我们讲北冰洋马上要回归了，叫原汁原味原生产线。我听完后觉得这有点不可能，因为已经进入互联网时代了，你再来一个上世纪80年代的原汁原味原生产线，就是一个简陋的瓶子加一个瓶盖，里面是看起来加了色素的水，这好像不能占有市场，所以当时我们没有投。结果，北冰洋回归非常顺利，市场占有率很大，几乎所有的90前对于这个品牌都是有执念的。
近期看到一个笑话说，在互联网时代，所有人都培养了一种能力，叫“目中无牌”，就是对品牌视而不见的能力。在看视频的时候，只要有广告蹦出来，就把眼睛闭起来。因为互联网碎片化之下，太多的品牌充斥，导致每个人都不想再看新的品牌了。
在这种情况下，老品牌的优势就发挥出来了。因为你回忆30年前的时候，好像这个品牌当时说了很久，比如很多人脑中就一直萦绕活力28、雕牌洗衣粉，所以它们就是长期占有着用户心智。
所以说老字号品牌以及传统老品牌回归，它的重要意义在于占领用户心智。
所以我们投资了活力28，它是一个雪藏了20年的传统的品牌，现在重归市场。1987年之前出生的人基本上都听说过这个品牌，而且它结合了新兴市场，注重品牌定位和产品质量，借助了互联网、MCN等各渠道营销，所以在我们投资了一年半以后，它的市场营销量和估值快速上升，是一个非常典型的案例。
因此，无论是传统品牌回归，还是新生品牌建立，第一点一定要注重用户心智。
第二点，用各种办法让用户对这个品牌建立忠诚度、广度和持久力。同时一定要注重产品质量，要真的能解决用户的痛点和痒点，把质量和管理深入到人心，品牌占有用户心智以后，还要通过历史的维度延续用户心智。
第三点是大幅度拥抱互联网营销、新渠道营销、MCN营销等方法，给品牌带来新活力。
品牌建设的价值就在于此，从品质量即品牌，到管理即品牌，再到品牌即品牌。
传统品牌要思考怎么能让品牌变得年轻化，结合新生的市场渠道、营销体系的专业化管理，以及资本和媒体的推动。新生品牌最开始可以利用商业办法去推广、去进行资本运作，通过这些方法占领用户心智之后，最终要回归到质量内核上，给用户好的使用体验，这样才能长久占有用户心智。
互动问答：
亿邦动力：今年618结束之后，天猫公布了一大批新品牌黑马，它们很快就做到行业第一。那么以您投资人的眼光来看，品牌销量与增速是不是一个成功品牌的主要判断标准？
杨歌：不是。这个回答问题肯定是有争议的。很多人认为品牌增速是一个必要条件。投资人经常会问品牌能不能在5年之内做到30倍。因为很多投资机构有一个33222法则，就是第1年做到3倍的市场增量，第2年增长3倍，然后从第3年到第5年增长两倍，乘一下就是9×8=72倍，基本就是一个百倍回报的增速。
但我为什么说“不是”？因为这件事情是在互联网加资本与媒体推动的过程中的，是大家的习惯性思维，但是今天我的主题说的是品牌的持久性，是因为33222这件事和品牌增量这件事是真正做的好企业家都会玩的。
在国内比如说有1000个竞品品牌都能做到3年50倍、5年100倍，不能做到这个水平的话，你怎么能够占有市场？
市场存量是没有那么大的，每个人所记住的品牌数也没有那么多，你怎么能在这里面胜出？比拼的一定是持久力，就是说用户愿意长期买这个品牌。当大家的子弹耗尽，当互联网营销过去，当“给力”这件事情没有那么火热的时候，品牌依赖的就是产品质量，是产品内容。
我们现在愿意跟品牌一起成长。我们投资最重要的判断标准不是短期的爆发性，而是长期的持续力。
亿邦动力：我们的受众接触了太多的互联网渠道，看到太多的种草内容，可能会产生一种“视而不见”的态度。但是对于品牌来说，他们会觉得这些内容平台就是新流量入口，觉得通过和明星、MCN合作，可以很高效地提升受众对品牌的认知。您会鼓励您所投资的品牌继续这样做吗？
杨歌：作为公司，包括我们星瀚自己也做品牌效应，但我的心得是“温火”是非常重要的。
如果你有1000万去做品牌，千万不要把钱都投在一个广告上，大火一把。我的原则是把1000万做成100份，每一个10万块钱慢慢来，每一年都有一点，这是很重要的。
你别看1000万暂时烧得很开心，烧完之后后面就没声音了，过去之后大家就把你遗忘了。但是每一次烧10万烧100次，可以连续烧10年的时间，10年之后品牌的聚集力和品牌忠诚度，还有累积的资源价值会远比一次烧1000万高。
今天我们还能记得贾跃亭当年的风光吗？还能记得前两年罗振宇说的那些话吗？还能记得卡姆在半年前说的那些好玩的事吗？
所以说这件事情要从消费行为学，还有广告投放和资本运营等角度整体去思考，一定不能看短期，要做长期持续性。
亿邦动力：您刚才说到建设新品牌有一个要点，就是说一个足够大的市场还要有整合行业集中度、可行性以及行业可拓展性和转型。关于转型空间能不能给大家举一个例子？您觉得以后新品牌创业的机会点在哪里？
杨歌：我们做投资，考虑可转型的原因有两个，第一个，如果你跟别人竞争没竞争过，你要想办法把竞争过程中所积累的所有资源最快速地转变到另外一个赛道，然后在里面爆发。第二个就是说你现在竞争不要直面竞争，而要绕道超车。
比如2009年如果苹果和诺基亚正面去直接击打手机市场，它可能做不起来。但是苹果很聪明地通过MP3市场先拢住了一部分客户的心，然后一转身把一个iPod转成了手机，市场可转型性就很好。
可转型这件事情是给自己留后路和能够绕道超车的很重要的一个商业模式。
很多企业家是属于孤注一掷型，比如有企业干新能源汽车，玩命在里面干，结果所有钱砸进去之后，发现人家理想汽车已经上市了，它却干不动，所有投进去的钱就全都打水漂了。
从另外一个角度讲，这也是可持续发展的思路。
亿邦动力：很多企业除了本身有很多电商平台，它们也在试图去建自有品牌，您觉得这个方式是可行的吗？或者您有发现做得特别好的这种平台吗？
杨歌：电商去做自有品牌，跟咱们今天所说的品牌建设这件事情是有比较大的底层逻辑差异的。电商去做自有品牌的主要原因是自有品牌的成本低，毛利高，可能毛利率在35%以上，具备赛道和渠道的把控力；如果跟其他品类品牌合作的话，平均毛利率可能低到10%以下，这就是他们为什么喜欢去做中长尾的品牌建设。
所以一般来讲，电商供应链渠道、仓储物流等自建品牌的主要核心逻辑是提高毛利率，但是并不是真正希望把这个品牌做成头部，它们其实主要是在中腰部平台赚钱。
这个思路和今天咱们讨论的头部品牌如何建设的过程还是有区别的。
亿邦动力：有品牌商感觉现在新品牌建设很多都是用通过全渠道营销，几个月就可以打造出一款。这和沉淀品牌价值冲突么？品牌价值应该通过什么去体现？
杨歌：大家玩德州扑克就是这样，你要手里的筹码足够多，口袋足够深，你就可以搞闪电战。做爆款的前提条件是什么？是你一直能屹立不倒，做完爆款之后没筹码了就不行了。
所以说我们要避免的是不能无谓地去做爆款，昙花一现没有任何意思。当然，如果资本雄厚，作为大品牌，强势入场，想做爆款的话可以做。
所以这跟每个品牌的实际状况有关。
亿邦动力：现在有一种业态叫美妆集合店，比如THE COLORIST和NOISY Beauty，您觉得它们属于哪一类品牌？
杨歌：美妆集合店其实跟我刚才所说的城市综合体是有一定相似性的。我认为这些品牌最开始是集中在渠道平台上，而不在某一个单品上。我认为这种平台的建设过程主要思考的是能否通过资源整合的方式，使得平台的品牌大于商品的品牌，从而带来以后更大的商业价值。
美妆集合店的话，像日本的一些药妆店很有名，就是典型的渠道品牌大于个体品牌，我觉得这非常值得做。中国一定会出现一家和日本药妆店类似的市场，但是不一定像日本是线下的，有可能在中国是线上线下并存，我觉得是一个很好的赛道。现在很多美妆品牌线下直播、短视频等线上渠道结合，让其他品类特别羡慕。
这个情况我们称之为广义MCN。前几年流行“两微一抖”、知乎、小红书，现在淘宝、抖音、快手在视频直播上所占比例较大。但这并不代表线下没有流量。今年其实线下流量还是很集中的，而且线下很多市场还是很有战斗力的。
近两年我觉得做商业最重要的是所有渠道要兼顾，要平衡，只做线上是不行的。电商平台包括淘宝、京东需要去做，视频流量也一定要想办法去做，也不能放弃知乎、小红书等渠道，同时线下连锁店、商超、独立渠道、To B等都要去兼顾。
文章来源：亿邦动力网
