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肉联帮:未来生鲜消费50%会在线上

颜菊阳 2020-08-10 09:12

在经历一轮洗牌后,2020年的中国社区生鲜赛道,闯入了“肉联帮”。

“肉联帮”走南派社区生鲜小店店型,几十平米面积的门店,定量销售500支左右生鲜SKU,肉产品是主打,占比在35-45%,即以自有肉类核心产品,带动其他生鲜产品的组合,以标准化、加盟模式做密度渗透。

肉联帮的生鲜开局伴随三个节点。

一、“肉联帮”创始人、董事长是陈生——北大猪肉佬、壹号土猪,在食品生鲜行业有一定知名度,在社会上也是相当长时期的社会新闻人物。

肉联帮现在是壹号食品核心战略项目,据称陈生对肉联帮是全情投入。

陈生是成功较早的企业家,其醋饮料天地壹号已是百亿企业。陈生对商业、对产品有敏锐嗅觉,对产品执着。他也被认为是营销天才。

做肉联帮,陈生说是因为懂和热爱。他对农业非常有兴趣,认为做农产品是很有成就和价值的事。也是如此,很多投资者看好陈生,认为其能做好生鲜。

二、“肉联帮”刚切入社区生鲜赛道,就提出年内要新开1000店,并冲2000店的目标。对比社区生鲜友商或出局,或处盘整期,肉联帮显出激进的一面。

三、在去年到今年上半年,社区生鲜零售企业融资相对降温的大环境下,“肉联帮”在年初拿到了美团龙珠资本的数亿元A轮独家投资。美团线上到家平台、技术等资源与肉联帮深度对接。

开局起点不低,有上游供应链,又解决了传统企业线上资源和技术的短板问题,肉联帮要谋的生鲜局,看上去是有备而来。

《商业观察家》认为,当下,壹号食品从养殖到销售全程可控,可供应产业链溯源农产品,链接到肉联帮的门店前端,会使得肉联帮区别于行业竞品,其供应链的重模式呈现一定差异化价值,即肉联帮依托背后壹号食品的供应链资源,其对上游肉类产品、农产品等是有一定整合能力的。

在零售端,2019年,壹号食品并购了乐家生鲜,基于乐家生鲜做门店升级迭代后,推出全新品牌“肉联帮”。乐家生鲜此前在社区生鲜连锁经营上已有10年沉淀。

随后就是肉联帮“引入”了美团。

所以,可以发现,肉联邦的模型就是,从上游往下游走的整合路径,这样做的好处是能集单、做高毛利,并降低上游重投入压力、农业周期性波动风险。这块比较成功的有清美食品等,其在上海也开出了几百家店,还包括雨润食品等也开始做社区生鲜了。

但从上游往下游走也有很多失败案例,比如一些有农产品供应链的大型农业企业,来做社区生鲜终端,没有做起来的也很多。包括壹号食品2013年开做的社区生鲜创业(壹号厨房项目)也是没有跑通。

由此,“肉联帮”此番杀入社区生鲜赛道的考量到底是什么?肉联帮看到了社区生鲜市场当下的哪些机会?又有哪些挑战?“肉联帮”能为中国社区生鲜市场带来什么价值?2020年的关键年,肉联帮有哪些打法?《商业观察家》近期跟肉联帮副董事长袁志强聊了聊。

01

前端

《商业观察家》:从入局时间来看,“肉联帮”是中国社区生鲜零售赛道的一个后进者。去年,社区生鲜市场也经历了一轮洗牌,社区生鲜估值不断走低,肉联帮为什么在这个时候选择进入?

袁志强:其实,肉联帮不是后进者。在社区生鲜零售,肉联帮是有沉淀的。

“肉联帮”并不是一个新的企业在跨界进入生鲜赛道。

实际上,大概从2009年,乐家生鲜就开始做了社区生鲜的模式。而且,乐家生鲜原来一直是做直营,没做加盟。从乐家生鲜整个公司内部团队的打磨,到对行业的沉淀,包括客户认知等都沉淀较深。虽然乐家生鲜规模做的不是很大,但是从全国范围、涉足时间上来说,乐家生鲜都属于做的比较早的。

包括友商,在社区生鲜板块,一开始是把乐家生鲜作为学习榜样及参照。前期友商的运营模式比较粗糙,一些前期招聘都写着“以乐家生鲜的人才”优先。

2017年,壹号食品以战略投资的合作者身份进入乐家生鲜,成为乐家生鲜战略投资股东。大家在2018年磨合了一年。一年的磨合后,双方都觉得合作的模式是不错的,就觉得要把这个方向做下去——就是把整个供应链打通打透,那就需要双方合并,减少中间环节的一些阻碍及不畅。

因为如果还是原来的战略投资合作的关系,期间就还是有一定的利益分配关系因素影响,会不能够彻底地把供应链优势导到门店前端去。因此在2019年双方有了战略合并的考虑——乐家生鲜有门店,壹号食品有供应链。

乐家生鲜当时与壹号食品的结合,不是单纯意义上的属于“我不行了,我把你收购掉了”的并购,大家是基于战略上的合并。

今年,肉联帮跟美团的合作也是基于类似战略层面的。

对社区生鲜连锁的经营,乐家生鲜有自己的know how。有沉淀下来属于乐家生鲜自己的一些东西。乐家生鲜和壹号食品深度战略合作、融合后,等于是在原来乐家生鲜的基础上,嫁接上壹号食品的上游供应链资源,及技术等,双方匹配后,进行门店的升级、迭代。

现在的肉联帮,是既有前端的运营、有团队的积淀、再加上供应链的完全地整合。

现在乐家生鲜在华南市场有近400家店,在陆续翻牌、升级成“肉联帮”。新店都以“肉联帮”品牌去拓展。

02

供应链

《商业观察家》:业内经常拿“肉联帮”跟钱大妈做对标,在肉联帮看来,自身模式有哪些差异?

袁志强:钱大妈确有商业敏锐,比如按时清价、不卖隔夜菜的营销,是钱大妈首创的。

但是,肉联帮是基于乐家生鲜过去多年在社区生鲜的沉淀的基础之上,结合未来的趋势,及壹号食品的供应链优势,做了调整、迭代。

肉联帮slogan“肉好吃、菜便宜”,现在主做加盟,sku基本上是标准化,品项数会比友商多一些。

我们的肉品类销售占比在35-45%。相对而言,肉联帮产品核心是高性价比,在高性价比的基础上,我们的产品品质会和友商有显著区别。因为顾客现在是分层的,我们的目标受众是主打中间部分、中间偏上的部分客群。

有些友商也是依托猪肉做社区生鲜店,但可能存在偏科太严重的问题,定位太高端,比如肉联帮的猪肉品类,不仅有壹号食品旗下的壹号土猪,也有其他标准档次的各种肉品。

相比友商,肉联帮模式更重,体现在供应链端更重。比如壹号食品收购土鸡厂就曾花了6个多亿,壹号食品旗下有壹号土猪、壹号土鸡肉、壹号土鸡蛋、壹号腊肠等多种自身独有产品。

我们认为,社区生鲜的竞争,将来可能会白热化。甚至于有一种趋势是,在将来融资能力、管理模式、团队等均同,即当大家的能力都趋同的情况下,社区生鲜就要真正比内核了——今后比拼的核心就是供应链。

03

行业

《商业观察家》:进入社区生鲜市场,肉联帮是看到了哪些机会?

袁志强:从竞争的角度来看,第一,肉联帮更多还是跟自己的竞争。始终是要看自己内化的东西。

第二,社区生鲜市场足够大。未来肯定不可能是一家两家通吃或独占的市场格局。

哪怕现在友商门店规模上了一两千家店,也只是盘面上的拓展做得还不错,但若单店单点的PK,其实也没有谁有绝对优势。

比如,从单体地域性市场来看,小到一个社区,可能会出现各种各样的十几家、到二十几家的生鲜店,最终活得不错的、能盈利的、能存活的大概八到十家。优秀的企业,开一家店可能能吃掉30%-35%的客户,但剩下60%-70%的客户是要均分的。

从多维度来看,在模式、特色、品牌等多方面,目前来讲,还不存在哪一家绝对胜出。社区生鲜店未来会多种业态并存。

第三,从全国来看,社区生鲜行业能够跑出来的头部企业,做成一个伟大的、大的生鲜品牌企业,可能全国都不会超过三家。

因为到后期,企业的发展跟商业模式可能没有太大关系,而是跟企业家的自身能力、企业的战略布局、团队的承载能力、管控能力等来综合决定,是不是具备成为全国性的大的企业。

《商业观察家》:有一些观点认为社区生鲜店下半年还要“洗牌”一次。肉联帮怎么看?

袁志强:其实不叫“洗牌”,我认为这个时候如果企业自身能力在零售行业是有一定沉淀的,在模式摸索当中“摸到门”了,进入到赛道上来,真正称得上是一个选手的,实际上就不存在洗牌的问题。

现在真正的“洗牌”是洗什么呢?洗掉“后进者”。一些后进的,包括去年进入、又没有站稳,又没有摸到门,“跨界”过来的企业,这些大概率可能很快会被“洗掉”。

经历了疫情后,一部分社区生鲜企业缓过来了,产生了一定的假象,还在不断地去扩张,其实其自身能力又不匹配,不支撑他的发展,那到下半年,到现在这个时候开始——疫情的影响过去了之后,他就会显得尤为痛苦。

经历了去年之后,社区生鲜行业其实门槛也变高了,我们会认为社区生鲜的“上半场”已经结束了。

“上半场的结束”,就是如果不具备对于社区生鲜行业的认知、对于用户有足够的了解,企业也没有找到自己的内核驱动力,那到下半场是活不下去的。

《商业观察家》:处于危险边缘的社区生鲜企业,会有哪些外在表现?会和门店规模等相关吗?

袁志强:和规模还不太相关。

当然,如果企业规模不够,虽然是懂行业的,但融不到资金,也可能被洗牌掉。因为现在对资本方来讲,可能相对会投一些头部企业,和有可能能够跑得出来的品牌。也就是说,即使你有100家店,100家店的营业数据等各方面表现都不错,但是资方会认为规模不够,丧失了进入下半场赛道竞争的可能性。这种企业的最终命运可能是被收购掉。

还有一种,比如有些相对来说在社区生鲜行业属于“后进者”,他们进入这个行业的过程当中会发现他们不缺资金,但缺乏对行业的认知和理解,最终会变成即使有钱也烧不出来。

未来的生鲜竞争不是单一的资本竞争,也不是规模的竞争。社区生鲜是一个多维度的综合体系,要有综合认知,和行业沉淀——对客户的理解,对行业的理解,对产品的理解,最后才能够有机会去参与到后续的白热化竞争。

目前真正能够进入到下半场赛道去竞争的,都是很早之前就已入局,在零售行业、生鲜行业沉淀了很多年——都不是“跟风”生鲜零售风口再进入、起来的。

04

2020

《商业观察家》:2020年肉联帮核心目标是什么?

袁志强:第一,是内部模式的打磨、迭代,团队的打磨、提升。

第二、往上游更深入地去巩固供应链。

第三、在可控的范围内,尽可能快速地去抢占市场。

至于说肉联帮的长远未来、愿景,谁都是想往第一去干。

《商业观察家》:今年,肉联帮称要大拓展,有压力吗?

袁志强:辩证来讲机遇和挑战是共存的。挑战是,肉联帮的着力点并不是想做一个地域版的生鲜企业,而是要做成一个头部的全国性的大企业。这样肉联帮很多方面需要走在前面。

机遇,是我们觉得在过程当中,自身所准备的东西——前些年在社区生鲜门店端的沉淀,上游供应链资源,在将来的布局上可以做一些发挥。

这是我们自认为的一些机会。

做社区生鲜,即使把整套模式说下来,录下来,文字全部梳理清楚了,给到你,你也未必玩得转。

里面有很多细节的执行、落地的东西。模式并不复杂,不是商业模式、架构、数据模型的问题,社区生鲜是门店经营、运作更为细化的零售,本身和做“大超”不太一样,根本是看企业的理解层次。

比如永辉超市在人才、供应链、零售技术等很多方面,可以说是国内生鲜NO.1的,但是他在做mini小店的尝试、社区新业态、线上到家等各方面的尝试,会发现,即使是永辉——一个生鲜零售领域的大佬,他都不是完全能够走得很顺畅。

社区生鲜的赛道是一个完全新的赛道,核心是看企业的转化能力。比如谊品生鲜是在原来做大超生鲜的基础上有了自己对社区生鲜的理解,转化之后,包括创始团队的调整到位,就是转对了。

05

拓展

《商业观察家》:肉联帮提出到年底要开1000家店,甚至冲2000家店,今年疫情叠加,肉联帮拓店计划有没有调整?实现拓店目标有否压力?拓展上是否有核心区域?

袁志强:还好。疫情救了很多生鲜电商、社区生鲜企业,很多企业本来近乎要倒了,因为疫情活过来了,我们认为,疫情过后,反向的趋势是社区生鲜行业会有更好的机会,投资反而更活跃,社区生鲜也有了更多关注度。

肉联帮今年是珠三角、长三角同步并进,集中渗透。肉联帮今年关键点还是在于自身内核的迭代和递进。

业态上,从之前的乐家生鲜到肉联帮,我们肯定是不断去调整、迭代,去迎合未来客户的市场需求,和未来的竞争。

《商业观察家》:肉联帮在华南继续拓展的空间主要在哪?

袁志强:肉联帮目前集中在珠三角拓展,主要基于仓配运营的高效角度来做辐射。

目前肉联帮在中山、珠海、广州、佛山、东莞、深圳、惠州这几个城市做密度渗透,这一部分市场就可以容纳上千家店。

像友商在珠三角地区目前应该是有1500-1600家店左右,而且他还在扩张,在往周边的江门、肇庆等三线城市扩。

肉联帮会认为,有一个参照对标的友商来看的话,单点对单点的话,其实肉联帮是不差的。

只是说友商在前期的拓展步调、速度上已经走在了前面,但是从单一的模式、单店竞争来看,友商能做多少,我们也能做多少。

《商业观察家》:肉联帮今年要快速抢占市场,核心是加盟模式,如何驱动加盟快速拓展?

袁志强:从经营层面、商品结构,肉联帮的经营利润模型和一些友商不太一样,有些友商可能更多是用补贴的形式去做加盟,肉联帮会比较实。

比较实是说肉联帮不倡导大面积烧钱、烧数据、烧模型,不会是这种方式去做。

在生鲜领域拿钱烧,一旦停止,客人是很敏感的,因为生鲜是每天都买的东西。要烧出生鲜的一个消费习惯,很难烧出来,反而可能是回归到正常时,顾客就走了,没办法留存。

从商业经营的角度来讲,社区生鲜商业模式要跑通,要解决的问题就是客户为什么选择你这件事情。

因为便宜选择你,如果这个便宜是因为企业自己的内核——自身供应链能做到的,那么这个商业模式是成立的。如果是用资本烧出来的便宜,那最终这个商业模式是不通的。

解决卖菜这件事情,是要给到客户选择你的理由。如果顾客买菜买生鲜,选择你的理由有很多,那就看企业选择把哪条路走到底。

06

到家

《商业观察家》:肉联帮跟美团的合作,曾计划要在产品、供应链、门店运营、线上到家、科技投入上做充分融合、推进,截止目前进展如何?

袁志强:肯定是有了实质性进展。现在,肉联帮门店全部上线了线上到家业务,肉联帮也有做自己的线上商城。线上到家订单比重目前应该在10%左右。

美团给肉联帮的是多维度的帮助,包括技术上的支持,以及行业动态分享上也会做一些赋能。

《商业观察家》:社区团购赛道当下正成型,初创公司、传统商超、线下门店都发力社区团购业务,肉联帮对社区团购怎么看?社区团购有冲击到肉联帮吗?

袁志强:我们会做社区团购,面临冲击我们倒不太担心。

因为线下店经营的生鲜品,包括兴盛优选、十荟团这些社区团购,其实跟社区生鲜店有很大的差异化。应该说,传统的生鲜品类,目前社区团购是没碰的,他们碰不了,他们也不敢碰。

社区团购针对线上做的还是冻品、标品等居多,传统意义上“买菜的生鲜品”基本上还没碰的。

这个背后的主要问题在于消费场景。像买菜买生鲜的日常消费场景、消费心智,主流还没有转到社区团购上去,一般社区团购还是会以新奇特的产品为主,或者冻品,或者标品。也就是说社区团购帮助消费者解决的还以替代和转移“大超”里面的低频次、高客单值等商品为主,帮助顾客把大超的一些商品搬到手机上来,社区团购目前的供需关系主要是帮助顾客实现便利性、即时性购买,增加消费频次。

但很难用社区团购的模式去驱动做大众、日常的高频次生鲜。高频的跟社区生鲜店,有一定重叠性的是叮咚买菜、朴朴超市等到家、即时达平台。

所以,线上肯定会占比越来越大。我们陈生总有个观点,未来的生鲜,大概用不了三年会超过50%以上在线上。所以,线上到家也是肉联帮今年发力的重点。

注:文/颜菊阳,公众号:商业观察(ID:shangyeguanchajia),本文为作者独立观点,不代表亿邦动力网立场。

文章来源:商业观察

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