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凯珩资本吴志伟:细分品牌扩品类的四大时机

黃斯理 2020-08-07 10:12

随着消费需求和消费场景的不断细分,很多细分领域在最近几年都迎来了爆发。聚焦资源,放大单品,集中引爆,也成为新品牌突围的不二法门。

切得越细、越精准,就越容易在小众群体中引爆。但细分同时也意味着天花板,它是新品牌起盘的绝佳切入点,但却装不下品牌创业者的野心。所以扩品类逐渐成为消费品牌都要面对的问题。

但扩品类如何把握时机和方向,如何避免资源和注意力的过度分散?

近日,浪潮新消费?弘章资本新品牌闭门会在上海举行,近40位消费创业者、投资人参与,进行长达5个小时的深度分享和讨论。

其中凯珩资本创始人吴志伟结合实操案例,跟创业者们重点分享了新品牌扩品类的方法论。

凯珩资本是一家专注于消费品领域的投资机构,接连投资了生鲜传奇、双枪、大希地、福贝宠物食品等细分领域头部品牌。

创始人吴志伟先后在玛氏箭牌和特劳特工作多年,对渠道管理、品牌定位和消费品投资建立了非常独到的认知。

以下是他对消费品创业,以及品类拓展的一些重要洞察和思考,与创业者共享。

口述|吴志伟

整理|黄斯理

大家好,我今天分享的主题是:一个细分品类的品牌如何扩品类,进入一个更大的舞台。

01

中国任何一个细分市场都值得好好做

1、中国没有消费降级

先聊一下基本面,决定一个市场规模大小的,有哪些因素?

第一肯定是人口基数。其实在中国做消费领域的创业,是一件蛮幸运的事,因为中国有14亿人口,这是一个天然又庞大的基数。

想想新加坡只有200万人口,消费领域根本没法做,就算他们天天吃你的产品,也长不出多大的规模。

第二是渗透率,这说白了就是有多少人用、多少人不用,其实每个品类的差异都非常大。

比如看似很普遍的矿泉水,渗透率也没有超过20%。很多人是不喝矿泉水的,比如出租车司机,都是自己拿个杯子灌水喝,如果他一天只喝矿泉水得喝多少钱?十几块,这成本还是蛮贵的。

所以渗透率能做到多少,也决定了你盘子的总量。

第三是客单价。有的东西几块钱,也有的几百、几千万。

最后是消费频次的问题。矿泉水你一天喝10次都没问题,但可乐你一天喝两瓶可能就腻了,这也会决定你整个市场容量的大小。

中国现在是什么情况?首先有这个人口基数在;第二,城镇化率每年还在以1个百分点的速度在提升;第三,虽然一季度的经济在下滑,但第二季度已经在回升了。

所以,我还是认同翁总的观点:中国没有消费降级,只有消费升级。只是很多品类是以你无法理解的方式在升级。你不用不代表别人不用,你认为便宜的也不代表别人会觉得便宜,因为大家的生活层次不一样。

但整体来讲,只要经济向前发展,人口基数还在,消费市场就肯定是在往前走的。

2、涪陵榨菜:小生意还是大生意?

举个例子,我大学刚毕业的时候是在玛氏,你们可能无法想象,它口香糖的两个品牌:箭牌和益达,渗透率有多高。到2010年的时候,这两个品牌加起来在中国的销售额就超过了100亿。

因为它的渗透率近乎是100%,放到今天也没有多少消费品能做到。

这意味着什么?意味着中国任何一个细分市场都值得你好好去做。

因为任何一个细分市场,它的规模都可能比你想象的要大。可能达不到千亿,但几十亿、几百亿的市场规模,很多消费品还是有的。

二级市场的例子就是涪陵榨菜,他们做包装类的榨菜,整个市场就只有60亿。

涪陵榨菜占到30%到40%的市场份额,做了20亿的规模。这个规模不重要,最重要的是它在这个领域里面是一个绝对的龙头,它有一个很重要的策略就是提价。

从卖5毛提到1块,从1块提到1块5,你是觉得无所谓,但从商业上来讲就是100%的提价,而且成本其实没有涨多少。

所以它毛利率和净利率的提升,会比整个消费规模的增长还要快。在去年做到20亿规模的时候,它的净利润就有6个亿,毛利率从10年前的30%多一直提到50%多,净利润也从不到10%提高到去年的30%。

这已经比绝大部分做白酒的净利率都要高了,所以它能有300多亿的市值。你说这是个小生意还是大生意?这就是消费品牌的独特之处。

当然,涪陵榨菜在今天也面临扩品类的问题,怎么从包装榨菜扩到整个酱菜类别。如果成功的话,可能又是一个二级市场的投资机会。

品类之间的差别很大,但不少细分品类发展到一定的阶段,都会面临扩品类的问题。所以下面我就分享一下,消费领域的创业者应该怎么扩品类?

02

细分品牌扩品类的四大时机

首先,我的观点是要把握时机。

扩得太早可能根基不稳,不仅没有成功,你的老品类可能还会遇到很大的挑战。如果老巢被别人端了,就得不偿失了。

如果扩得太晚,又容易错过扩品类的最佳时期。

所以扩品类,我们要把握这四个时机:

第一,在你原来所属的细分品类里面,已经占到第一的位置,而且最好是能够跟第二名拉开一定的差距。

第二,扩品类的方向要和现在的品类有一定的关联度。如果完全没有关联度,你同一个品牌是覆盖不过去的,只能再新起一个品牌,那就把问题搞复杂了。

因为做品牌就像打仗,搞两个品牌就等于东西两栖作战,这个难度还是蛮大的。

第三,所扩的品类最好也是竞争混乱的,没有什么龙头、是个典型有品类无品牌的市场。这样你扩进去,才有机会切到一定的市场份额。如果已经有一个强大的竞争对手存在,你再扩就不太乐观了。

第四,扩品类的同时,原有品类的继续精耕细作也非常关键,别捡了芝麻丢了西瓜。

下面我分享两个案例:

1、案例一:高频打低频,有品类无品牌的机会

首先以筷子这个品类为例,它的渗透率应该是100%了,在中国没有说在家吃饭不用筷子的吧?

但我猜大家其实都没怎么注意到这个品类,可能觉得1块钱的可以用,10块钱的也能用。

如果我要做一个厨具的品牌,肯定先从这个细分类目切进来,因为相对于其他的品类,筷子的曝光率会高一点:

一方面我们每天都要用;另一方面也不能算太低频的消费,你不会一天换一次,但至少一年要花一次吧。

在中国,整个筷子的市场容量也就不到100亿,很小,因为客单价太低了。

但是今年的情况比较突出,因为疫情,政府都在教育大家一具一用,提高了大家对筷子卫生和质量的关注度。以前你最多买10块钱的,现在20块的也能接受,整个市场容量不就翻了一倍吗?

它的增长就来自于整个市场的消费升级,所以从这个品类去切入,很快就可以成为了整个市场的龙头。

这里我补充一点,其实在细分领域,很少存在多强并存的机会。就像涪陵榨菜,这个行业你能记住的也就这一个品牌而已。

越小的品类,越是要大小通吃。这里面的龙头企业一定会通过产品、渠道等优势,把其他品牌赶尽杀绝。细分领域就是一山不容二虎,不可能说通过定位的差异化存在多个品牌。

成为绝对龙头之后,第二个阶段就是扩品类。选哪个品类呢?跟筷子相关的,比如砧板。

实际上砧板也是一个消费升级的市场,以前大家可能家里都是一块砧板,现在基本是切菜要一块,切肉要一块,如果有小孩,还得再准备第三块。

那这个量一下就被释放出来了。但砧板的消费更低频,你可能3到5年才换一次。所以这个品类要单独去做个品牌出来,难度更大。

用互联网的说法,叫高频打低频,从筷子这个品类切入,是可以把砧板覆盖掉的。如果在砧板里面也做到第一,第三阶段就要开始扩更多元的品类,比如整个铲勺。

这个其实更容易覆盖,因为渠道、消费场景、客户群都是一样的。

渐渐地从一个小的细分品类,扩到一个比较大的市场容量。可能整体还到不了千亿,但至少也能做个几十亿的规模,成为一家优质公司。

2、案例二:抓住竞争混乱的窗口期

第二个案例是一个做牛排的品牌。品类决定生死嘛,其实很多品类都是不成立的,要么是容量太小,很难支撑一家优质公司的存在;要么就是过于低频,很容易被其他品类覆盖掉。

为什么牛排这个品类成立呢?我很多年前做一个快餐品牌的市场调研,当时它镇上的一家店,推出牛排套餐,卖得非常火爆,给我印象特别深。

所以牛排这个品类,在中国人的认知里是存在的。很多品类没有认知,你去教育整个市场,是绝对不可能的事情。

但说实话,投资人投进去的时候,风险还蛮大的,因为当时它的销售额还不高,而且80%的销量都是在单一渠道上,而且还不是一个主流渠道,这是非常危险的。

所以当时它面临的两大挑战:第一是要扩渠道,继续深耕牛排;第二是要扩品类

为此,他们制定的第一大策略,就是要迅速回归到天猫这个主流平台,而且要抢占第一的位置。

这个团队的执行力和运营能力也比较强,所以进天猫之后,很快就占领了第一的位置,当时大概有5个亿的销售额。

当然,整个天猫的竞争也非常混乱,牛排里面还没有做得特别大的,也算是个窗口期。

在天猫占据第一之后,就开始以天猫为核心扩大到整个电商渠道。整个电商的分布就像中国的河流,除了天猫、京东这种长江黄海之外,还有很多像金沙江、雅鲁藏布江等各种各样的渠道,它们加起来量也不小。

扩渠道的同时,它也开始尝试去扩品类。从牛排扩到生鲜类,因为物流、供应链和消费人群都是一样的。

尤其是今年疫情之后,它扩品类的效率会非常高。因为大家都待在家里,不能出去吃饭,也不能出去购物,它的产品和服务变成了刚需。

他们今年的规模,应该比上年翻了好几倍。从扩渠道、扩品类,加上疫情的叠加效应,这个品牌其实非常完美地踩中了几个关键的节点,也算是值得借鉴的案例。

03

QA节选

提问:我们是做远洋海捕大虾的,现在是拼多多类目第一名。但现在不知道怎么去选择,有没有机会去把天猫这个渠道给做起来,还是应该深耕拼多多的下沉市场?

吴志伟:天猫等等渠道肯定都是值得尝试的。

但在消费领域,有几个品类我们是不太敢碰的:农、林、牧、渔。因为特别难做,对前端供应链的要求非常高,我们之前也踩过几次坑,亏了不少钱。

第二是差异化,就是说你这个龙虾跟其他人的有啥不一样?如果只是在包装数,加工成家庭量贩的这种形式,差异化是不明显的。

简单来说,品牌形成认知的核心是要有记忆点,食品最好的记忆点和壁垒就是味觉。大家看食品的上市公司里边,净利润最高的就是调味品。

如果你的虾只是食材,就更像是一种贸易,不管在哪个平台玩,其实都只是一种交付。如果要形成更有记忆力的品牌,可能要略增加一些深加工的环节,把它商品化,而不仅仅是一个农产品。

提问:我们是做日本复古文艺手工眼镜的公司。现在哪怕是开在博士眼镜的对面,也不担心生存的问题,我们甚至更愿意开在它们旁边。

但我们有两个定位,一个是日本手工,另外一个是复古文艺,你认为是那一个定位在起作用?

吴志伟:我觉得你说的那两个应该都不是定位,你们的定位应该是高价。不管是日本手工,还是复古文艺,都是为了支撑高价。

你之所以能在博士眼镜附近站稳脚跟,是因为很多客户是随机的嘛。整个眼镜行业,获取流量是蛮难的,博士眼镜本身就会吸引一些好的客户,刚好对眼镜是有需求的。你开在它附近,截一下它的人流很正常,截胡嘛。

而且我觉得眼镜是价格段细分的,再细分的话这个市场容量其实不是太大。

我么之前研究眼镜的时候,经常讲一个故事:究竟是你的脚重要还是眼睛重要?大家可能都觉得眼睛重要。但现实是,你一年可以买好几双鞋,但眼镜可能1、2年才换一次。这就是消费认知,没办法。

注:文/黃斯理,公众号:浪潮新消费(ID:lcxinxiaofei),本文为作者独立观点,不代表亿邦动力网立场。

文章来源:浪潮新消费

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