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花光400万 融资被骗 我在生鲜店“踩坑”的那五年

老树 2020-08-05 09:28

在社区生鲜赛道中,我们关心成功品牌背后的经营逻辑,也吸取受挫者遇到的“坑”和经验。甚至在大多数时候,样板企业往往仅供参考很难复制,而失败案例反而能让人避免重蹈覆辙。

于宁波试水社区生鲜店业态的老树,就是一位花了钱、受过骗、也踩过坑的创业者。近5年来, 他花光了此前做建筑装饰、电子商务园区积累的400多万元,也亲身体验了投融资渠道、供应商链路、设备员工乃至行业本身等多个层面的难点与痛点。

项目发展受困时,老树曾经寄希望于风投机构。但在“路演门票”上花费30000多元后,他遇到的风险投资机构,有的是想赚取项目考察费、来回差旅费、BP代写费、项目辅导费,整体开价达百万元以上;有的纯粹是骗子;而一些具备实力的投资人,则更看重经营数据,对项目可行性及发展前景关注不多。然而具备说服力的营收数据却恰好是老树当时所欠缺的。

经过复盘,老树总结了经营过程中的错误反思,也对生鲜赛道产生了新的理解。《第三只眼看零售》认为,这位创业者经历的五年,其中问题在每一个企业都有可能出现。我们希望能够从他的自述中,给业界提供另一种视角的新鲜认知。

以下为老树自述:

我做过建筑装饰行业,也建设运营过电子商务园区,都比较顺利。这些经历让我积累了400多万元创业资本,也对互联网企业模式有了初步了解。基于此前顺利经营的信心使然,我看到了生鲜风口,并准备大干一场。却没想到,自此进入了创业历程中最艰难的五年时间。

2015年,当时的网络媒体数据显示,有超过4000个项目入局生鲜赛道。但整体来看88%的项目亏损、7%的项目巨亏、4%的项目持平、1%项目略有盈利的行业现状却让人望而却步。

可就是在这一轮淘汰赛中,我自认为看到了生鲜项目的发展前景与巨大商机,开始调研生鲜市场,分析倒闭生鲜电商的业务模型。

在我当时看来,生鲜电商必须有实体门店支撑,才有可能正向持续发展。所以,我在2015年10月23日注册成立了“宁波亿家厨房净菜配送有限公司”,并设计了一套业务模型。

即以社区密集型生鲜店作为线上平台的流量入口,计划在宁波开店300~400家,面积定位100~150平方米,选址以消费半径1000米内3000个家庭居民左右,约可覆盖100万个家庭左右,年消费需求总额约300亿元左右(主要品类:果蔬鱼肉、酒米油盐酱醋茶+日用快消品),如渗透率达到30%以上时,年营业额可以做到100亿元左右。

推演可行性之后,我正式迈入生鲜赛道。

通常来说,创业公司都在北上广深落地。因为这四个城市的人口基数大,人才与资本集结,是创业的优选之地。我选择宁波落地,看上去不合常理,实际上也很简单。

一是因为我家在宁波,熟悉当地的风土人情、消费习惯;二是因为确实也没有足够的资金可以去北上广深创业。而且,宁波常住人口800多万,每年生鲜品类刚需市场1000亿元左右,有足够支撑一个创业公司成长的底层数据。

但是现实并不能按照理论模型落地,我的业务模型在开店之初就遇到了难题。

首先是与理论模型匹配的商铺物业找不到。我和团队经过一个多月选址,在勉强符合开店条件的商铺中,只签下了18个门面,离计划开店300~400家的目标10%都不到。这让我第一次感觉到战略目标实施的渺茫。

我把首批开业门店定为4家,营业面积在100平方米左右,并且设置了购物满额领10枚鸡蛋、4个苹果、1包盐等促销活动。但开业当天,每个店的营业额在6000多元至7000多元不等,距离开业目标营业额1万元以上有很大差距。

同时,我原本想和门店一起上线APP,做线上线下一体化运营。但是我找的外包开发团队,做了几个月,花了20多万元,到开业当天也无法正式运营。可以说,既耽误事儿,也花钱打了水漂。

为什么没有实现营业额目标,我认为主要收银速度限制了营业额的达标。当时一店只设一台收银机,加上开业当天,收银员不够熟练,导致消费者排队太久,许多人直接放弃了购物。

开一家生鲜店不比开一家服装店,之前想得得太简单了,比如说商品卖相与品质的关系、客人购买的时间点、店面的购物动线、收银台的结算时间……等等,都没有考虑过。

我们购物满额领赠品的活动持续了一星期,从第二天起,一星期内营业额都在6000元多~7000元内。虽然营业额不多,一台收银机却忙得很。我后来才意识到,日营业万元以上的生鲜店,收银机至少要3台以上。

后来算了一下,我们开业活动期间损耗率在20%左右。包括损耗+活动赠品,商品购销盈亏持负,计算上人工、店租、水电、公司后台费用,亏损比例是很大的。当时甚至有’卖得多亏得多’的感觉,而且商品卖相普遍不好。我开始怀疑采购有’问题’,但没有证据也不好说,也没有备用采购人才可以顶岗。

在这期间,我开始寻求风投资本合作。当时我接触过杭州某机构,被骗了12800元的6个月会员费,参加过某机构海选路演,被骗了20000元。

而我接触过的所谓风险投资人,不是骗子就是想赚你的:项目考察费、来回车旅费、BP代写费、项目辅导费等,有的开价30万甚至100万元以上。当然也有真实机构的投资人,但他们注重项目数据,并不关注项目的可行性与发展前景。

创业项目最初数据一般都不会有亮眼点。如果项目数据亮眼,有盈利了,也不需要去找投资了。所以我想,自己慢慢做吧!有钱赚了,还怕谁呢?

开业活动结束一星期内,我们门店营业额回落到4000元~5000元之间。运营3个月后,我又陆续开业了7家门店,效果都不好。其中营业最差的一家,日营业额在2000元左右,有几天2000元不到,损耗率在10%以上。

后来,我对生鲜店进行了详细剖析,开始怀疑所谓“新零售”的说法。新零售模式是线上线下互联网+的思维逻辑,以线下实体店引流至线上下单。但这只是流量转换,没有实质性的增量,还增加了几倍于线下运营成本的履约成本,比如说平台运维成本、技术支持成本、售前售后客服成本、分拣包装成本、即时配送成本等。

同时,我认为我当初构想的社区店模式也是有问题的,而以下问题,则是我具体踩过的“坑”和填“坑”构想:

在模式层面:

100平方米左右的店面积太小,品类不全,不能满足客户的消费需求。品类、品质、性价、体验是零售本质所在,任何一个单项没有做好,消费者都不会来理你的。所以100平方米生鲜店要赚钱,只能是限于夫妻老婆店模式。因为他们不计时间成本、不计工作量成本、肉没卖完包成水饺卖、鱼卖不完烧熟卖。

同时,购物动线、果蔬货架、风幕柜、保鲜展柜、冷藏展柜、鱼缸、杀鱼台、猪肉现场分割台、商品价格标签等元素,都需要专业设计与布置。但限于店面积,真没有办法做到很规范、有逼格,这是明的“坑”,可是大家都跳。

比如说店铺风冷空调系统对陈列的果蔬卖相影响很大,刚刚上架很新鲜的菜,经空调一吹,马上就会变色没有卖相。这就是是硬件设备的“坑”。

另外,根据三个月的运营费用与人员工资计算。一个城市公司的后台运营费用与人员工资,需要足够的门店规模来支撑,至少有50家正向现金流的门店来支撑。如果项目全国布局,还有一个总部公司的运营费用与人员工资需要承担,这些都是看得见且避不开的大“坑”,某生鲜前置仓品牌在媒体上吹嘘说:他们技术开发人员500多人,想想就知道:这500多人的工资需要卖多少菜才能“填”平?

所以,让公司运营100平米生鲜店,本身就是一个“坑”。

在运营方面:

采购是一个店能否盈利的关键,商品的丰富度、质量,关键在采购员的自觉性。如果一开始不设定严苛能落地的采购体系,对采购员行为根本上无法管控。而且采购员的“坑”,你只能无声去填。

我们发现商品损耗伤害很大,有的泡沫箱包装的蔬菜,拆开后全是坏的,根本无法上架。瓜果类蔬菜、叶菜、肉、鱼等商品,先陈列卖相好的还是先陈列卖相差的商品,到现在也无解。

因为是顾客自选购物模式,如果要先陈列卖相差的商品,就要把卖相好的商品先藏起来,当销售完卖相差的商品,再陈列卖相好的商品,就会错过热销的时间点,或者过了一二个小时,本来卖相好的商品卖相也变差了。这些明的、暗的、预设的“坑”,都一个个去填。

而且,生鲜价格变化很快,基本上三五天一个价格,有时会一天一个价格,要跟上菜市场与大型商超的价格变化,会因此失去消费者的信任。不及时调整,就会变成一个高价的“坑”。

如果你商品降价销售后,也会对第二天的正常销售产生影响,降价商品卖得越多,第二天的销售额就会明显下降。这是自己给自己挖的“坑”。

在线上板块:

因为后来上线了公众号商城线上订单,免费配送,许多熟客都会在公众号商城里下单。这会增加店面分拣包装、即时配送的工作量。因为订单配送时间点与线下销售高峰正好重叠,门店根本没有时间处理线上订单,雇佣钟点工配送又是一笔额外的支出,这是新零售线上线下的“坑”。

我们开店三年,对门店进行过多种模式创新,员工入股模式、拆分49%股份的单店有限股东模式、单店托管加盟模式等都有尝试。

我曾经按股本120万元拆分过3家店股份,进行有限股东招募。一个月招募股东集资80万元,后因资金跟不上,把股东集资款去填补之前留下的各种’窟窿’,中途只能被迫退股叫停。如果资金链正常,这几个模式都是可行的,唯独公司自营卖菜模式是行不通的,这是我的反思结果。

业内有一个共识:生鲜项目是否盈利,主要取决于高效的供应链体系。实际上,这是一个错误认知,因为没有一个强大的零售系统,是支撑不起一个高效供应链体系的。

比如符合高效供应链的条件是单品20吨起,一般单店的单品零售数量在百斤左右,需要几百家店的零售数量才可以满足高效供应链的条件。而几百家开在十几个城市里,怎么支撑起一个高效的供应链?

我计算了一下,一个高效的供应链体系正常运行的底层数据:需要基于一个日均销售2000万元的零售系统来支撑,也就需要日均营业额5000元的门店4000家,日均营业额10000元的门店2000家,日均营业额20000元的门店1000家。在一个城市开店做到这个规模的零售系统基本为“0”。

而且,我在生鲜市场调研中了解到,这里有每天卖400头猪的屠宰大户,年销3亿元的海鲜大户,钢棚批发市场里的山东籍夫妇,在60平方米场地里日均销售8万元以上的营业额。

这些农产品大户主宰着整个生鲜供给系统中的各自节点,生鲜项目以开店、前置仓、拼团的模式,想杀入这些节点,几乎是没有可能的,因为目前生鲜赛道上的四个模式:纯线上电商模式、开店模式、前置仓模式、社区拼团模式,在生鲜区域市场的渗透率最多也没有超过1.5%,一般都在0.5%以下,可以忽略不计。

所以我觉得生鲜赛道上的机会,不在目前的四种模式上。而是在以生鲜全品类供应链数字化交易平台为载体,直接对接种养殖基地与深加工企业,接入第三方仓储系统、第三方物流系统、第三方商贸系统、第三方供应链金融系统、第三方跨境系统,服务区域餐饮食堂B端企业,以小区驿站去锁定C端80%家庭的消费流量,自建同城物流配送体系,形成一个区域生鲜全品类数字化交易平台生态闭环。

还需要建立对准入商品进行严格管控与商品事故的质量管理体系,把住生鲜食品卫生安全的关口,以民生健康为使命,康养产业的最沿产业是“食品卫生安全”,生鲜食品是第一关。

注:文/老树,公众号:第三只眼看零售(ID:retailobservation),本文为作者独立观点,不代表亿邦动力网立场。

文章来源:第三只眼看零售

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