“40年代全民扛枪，50年代全民炼钢，60年代全民备荒，70年代全民下乡，80年代全民经商，90年代都想把大款当当。”一首民谣这样唱道。
时间拉回到1990年，在全民下海经商的80年代中成长起来的张轩松正在上高中，同任何一个站在人生分叉路口的高中生一样，他感到前路茫茫，对循规蹈矩的日子产生了怀疑。
按照早已规划好了的路线，读高中，考大学，找一份安稳且体面的工作，这样真的好吗？
随后，张轩松做出了一个决定，这个决定像多米诺骨牌一样，产生了巨大的蝴蝶效应，不仅改变了他的一生，也改变了中国超市行业的布局。
搬砖少年的创业之旅
中途辍学、去工地搬砖，在当代人眼里，这似乎是给叛逆少年们提供的典型反面教材，最后的结局无非是默默无闻，碌碌无为。
而这个不堪完美的开头对于张轩松来说，只是为之后的逆袭之旅所做的铺垫。一个偶然的机会，张轩松接到了一个啤酒代理的活，开始了创业之路。
没有雄厚的资本，付不起高昂的广告费用，玩不了以量取胜，张轩松另辟蹊径，打出了“送货上门”的口号，张轩松的“啤酒外卖”领先了美团外卖十几年。创业靠的不仅仅是一腔热血，而是脑子。
经过几年打拼，张轩松逐渐在福州的啤酒市场站稳脚跟，但他的志向远不止于此，在走访了多家日用品超市之后，张轩松看到了超市的发展前景，决定进军零售业。
1995年，张轩松成立了第一家超市——福州市鼓楼区古乐微利超市，这是永辉超市的第一颗种子。古乐微利超市占地面积仅100多平米，“微利”顾名思义意指薄利多销，别人卖3块钱的毛巾他只卖2.3~2.5元。
古乐微利超市取得成功，张轩松乘胜追击，在1998年8月，开设了第一家以“永辉”命名的超市，寓意着永远辉煌。
超市经营得风生水起，啤酒生意却截然相反。1996年，张轩松加大资金投入介入了啤酒的生产领域，成为了榕城啤酒的股东。
榕城啤酒在福建两大啤酒厂家的挤压下亏得血本无归，连初具规模的永辉超市也差点赔进去。这一次，张轩松惨遭滑铁卢。
这场损失惨重的押宝游戏让张轩松接下来走的每一步慎之又慎，张轩松开始将全身心投入零售行业。
“农改超”——决定命运的创新之变
1999年，新华都购物广场在福建首次亮相，给零售行业的格局带来了巨大的冲击。紧接着，世界500强企业麦德龙、沃尔玛等大卖场相继进驻福州，一时之间，大卖场在福州遍地开花。
它们拥有国际化的知名度，拥有先进的管理体系，拥有完善的供应链，拥有雄厚的资本，与这些雄狮相比，永辉超市只是一个任人宰割的小羊羔，最初预设的永远辉煌逐渐黯淡起来。
张轩松将这一切都看在眼里，急得像热锅上的蚂蚁。他说：“唯有改变，做巨头们做不到的，才能活命！”
终于，在2000年，永辉超市迎来了破局的绝佳机会。当时大部分农贸市场存在脏乱差现象，管理不规范，卫生状况同样令人堪忧，省、市政府提出了“杜绝餐桌污染，改善社区生活，建设放心市场”的号召。
2000年7月，首家“农改超”超市——永辉生鲜超市成立。
张轩松看准了生鲜市场这片巨大的蓝海，顺应了政府的号召，创新性的把农贸市场搬进超市，实现了真正的双赢。
把已经贴上脏、乱、差标签的农贸市场生鲜买卖搬进了干净、管理规范的超市，食品的卫生和安全问题得到了保障，政府忧心的问题得到解决。
此番举措还帮助永辉超市杀出了一条创新性、差异化发展的道路——利用现有优势，专攻生鲜市场，由此，永辉超市进入了空前的发展阶段。
2001年4月，福州永辉超市有限公司成立。
短短3年时间，永辉超市在福州的连锁店已达近30家，张轩松就是从这时开始多了一个“福州超市之王”的称号。
2004年10月，在老家坐稳位置的永辉超市走出了福州，第一家永辉超市在重庆成立。
截至2009年7月，永辉集团已拥有大、中型连锁超市150个（不含便利店），连锁经营面积超过60万平方米。
搬砖少年的逆袭之旅已然走了一大半。
2019年底，永辉超市在全国范围内已开业超市门店为910家，筹建储备的门店为233家，门店覆盖全国28个省份、529个市（区、县），经营面积超过600万平方米，当初的待宰羊羔如今也已成为傲立于世界东方的雄狮。
如何打造高效畅通的采销产业链？
对于超市的经营来说，高质量的货源和畅通的销售渠道是成功的重中之重。
在采购环节上，为了保证采购到的产品新鲜低价，张轩松组建了庞大的采购团队。
在海产方面，张轩松直接委派同事亲自与渔民下海，这样做不仅减少了中间商赚差价，还能保证海产的干净和卫生。
在农产品方便，采用了直接向农场下订单、与农户建立长期合作关系的模式。这种“包销到户”的做法既能够获得稳定的货源，还可以打消农民关于产品卖不出的顾虑，提高其生产积极性。
在销售环节中，张轩松高调提出了“家门口的永辉超市”这一口号。这意味着，其一：永辉超市的定位是“开在每个人家门口”的超市；其二：永辉超市的发展目标要“开到每一个人的家门口”。
而随着互联网时代的到来，电商已经成为大势所趋，张轩松带领永辉超市积极拥抱时代大潮，将最初创业时的啤酒送货到家理念应用到生鲜领域，先后与京东、腾讯等线上巨头达成合作，凭借自身的产业链与京东的物流链、腾讯的平台相结合，弥补永辉在物流与流量方面的短板，在生鲜电商格局中早早占有了一席之地。
无论是线上还是线下，永辉超市都力争让消费者获得最便捷的购物体验，这一战略的实施可以说打通了销售的最后一公里，留住了大批消费者。
成熟的供应链和销售链体系是永辉超市走向成功必不可少的一环。
张轩松的管理之道：让员工不仅仅是打工
人才是企业发展的核心竞争力，为了留住核心人才，万科、华为、阿里等行业巨头纷纷推出有针对性的合伙人制度，永辉也不例外。
对于超市的一线员工，永辉推出了OP合伙人制，OP合伙人无需承担企业风险和法律风险，但要求合伙人对经营业绩负责，让员工的收入和品类或部门、科目、柜台等收入挂钩，有更多付出，才有更好的回报。
把超市打工仔变成合伙人，让员工和企业自身成为一个大家庭，这种做法更能增强员工的归属感，也降低了管理成本。
与此同时，永辉还向高级合伙人——例如资深的买手们发放股权激励，以股权绑定核心员工的利益，借此稳固人心，以防他们被其他企业挖走。
而除了和这些企业的内部员工建立中、高层级的合伙制外，事实上，永辉超市更和当地的农户建立了一种类似“合伙人制度”的合作。这种合作让永辉与农户之间相互更加信任，拓展出了一批忠实的合作伙伴，在保证农产品的新鲜和高质量上发挥出了重大的作用。
合伙人制度有利于员工真真切切地成为公司的一份子，与公司站在统一战线，为公司的盈利着想，充分调动员工工作积极性，激励员工超额完成公司下达的经营目标，践行融合共 享、成于至善的企业文化。
张轩松在接受采访时，道出了自己成功的八字经：“勤劳，创新，总结，沟通，这就是我成功的全部秘诀。”
这八个字看似简单，创业三十年，其中经历了多少辛酸苦楚，却只有他自己知道。
无论是最初将啤酒送货上门的勤劳，还是创业受挫所总结出的经验教训，抑或是在发展过程中不断改善的管理制度，随着时代而体现出来的创新精神，这八个字在永辉如今取得的成就中都显得无比珍贵。
注：文/王小孟，公众号：电商报（ID：kandianshang），本文为作者独立观点，不代表亿邦动力网立场。
文章来源：电商报
