在柔性供应链与门店发货 影儿时尚集团做了哪些改造？

【亿邦原创】12月31消息，在2019亿邦未来零售大会“德邦快递—新模式 未来零售供应链闭门专场”上，前影儿时尚集团副总裁罗征发表了《柔性供应链与门店发货，我们做了哪些改造？》的主题演讲。

据了解，2019第十四届亿邦未来零售大会定于12月18-19日在广州保利洲际酒店召开。

大会以“上新”为主题，举办新流量峰会、新国货峰会、跨境电商年终论坛、产业互联网年终论坛四场大会主论坛；以及新消费趋势闭门会、直播短视频专题课、马蹄社年终大聚会等一系列主题活动。

前影儿时尚集团副总裁罗征

温馨提示：本文为速记初审稿，保证现场嘉宾原意，未经删节，或存纰漏，敬请谅解。

以下为演讲实录：

罗征：我为女性服务很多年，这几年一直帮助女性满足他们灵动的幻想，今天听了左总的发言以后突然明白一个事情，要满足以上所有的跳跃，首先必须要有一个非常稳重和粗壮的身躯支持所有业务发展。你会发现所有过程当中，如果没有从前到后的打通是不可能对我们的业务做很大的帮助的，然而现在听完以上的内容的时候，你会发现不但要稳重还要跳跃，还要从后面要前的介入到所有的业务，所以我们看供应链不仅仅看后端，甚至看终端、前端，甚至更前端，超越客户的理解，让他们的服务快速到达客户手中。

一直以来，所有参加各种会议和所有的顾问也好，一直告诉我们什么叫做行业的最佳实践，我往往会发现为什么他们做的那么好，我买了同样的系统，请了同样的顾问公司，甚至从里面挖了很多人，为什么不是我，反而偏偏最受伤的是我，所以我们应该考虑一下他们在成功的时候一定有失败的地方，他们做错了什么，我们做的不太好的情况下，有什么做对的，大家在这个环境当中一起去努力的时候，我到底做什么以及同时我的对手做什么，换一个思路的时候发现一个事儿，我们到底漏了什么，错过了什么。大家知道漏了和错过了是不一样的，还有错过了什么。

最早刘总给我们讲了一个鞋的案例，之前找了很多公司，这个产品有非常巨大的问题，别看他好，他不太耐磨，成型工艺不一定那么好，但是有一个最大的特点，你穿上去就一个说法，和踩在狗屎上一样，紧接着忽然发现，客户对这个的需求点极其满意，尤其是中年客户，为什么？现在都喜欢跑步了，都喜欢对自己的膝盖有特别大的敏感性，所以所有的跑步鞋和马拉松鞋给我带来的定义到底是什么，我听不懂，你们叫做缓冲等等分三个等级、四个等级，我不知道，我只知道他和踩在狗屎上一样可以保护我的膝盖，一下子大火，紧接着所有品牌公司全部出了Q弹、各种弹，基本上以上类似的产品，但是问题在哪里？这个产品为什么只有匹克这个公司出现了，这么多比他知名或者业绩好的公司漏过了，因为匹克在这种环境下，突然之间是被最高领导看到了，这不是管理层的错，是决策链上很容易被各种因素被干扰，同时由于数据在各种环境当中被充分的分散和有效的打乱以后，没有办法形成统一的意见，并且为一个很小的不被以前业务链条深度认定是正确的这个点，你们会发现，再好的想法就在这些过程当中。

各位都在公司做高管，甚至是公司的董事长，我们有很多的决策都是因为如此而没有跟上所谓的黄金时间。

现在所有面临的内容是什么，我们反过去看一下，我们太在意于那个鹅蛋了，那个鹅蛋是某一个结果，这双鞋我看到这个鞋一下子卖六个亿，同样竞品没有，我们看到对方用的德邦，太看重结果，但是有没有考虑过，我如果和德邦对接做成这个事儿，我的内部体系有没有形成最快的机制可以完成，这是合作伙伴应该做的，所以我们看的不仅仅是那个鹅蛋，应该是这只鹅，甚至为了这只鹅生活很好有没有建立那个环境，甚至把这个鹅蛋送出去的那条路。

看到这些，我们面临的是什么，如果做To C比较多，客户非常多，我从To C一端沟通所有的过程，不管是To B还是To C，最终面临客户的选择反推回来给我所有要求的放大。所有的购买倾向当中，回归到所有的逻辑当中一共是八步，我们先把供应链往后放，因为所有供应链需求是满足以上完成的。

第一步，客户开始知道自己想要要什么的时候，我会思考、研究，然后到选择和购买，选择和购买怎样做，找到各种分析，到店铺，然后因为店铺橱窗很漂亮，可能本来要买一双袜子，最后走到风衣的门厅中，因为所有的橱窗永远做的最漂亮，希望为别的过来最后留在我这里。但是问题来了，不仅仅这四步，中间还有三步到五步，当时漂亮的小姐姐可能情绪不太好，顿时让你没有感受到女王般的温暖，转身就走，好不容易大家达到默契的时候，没有尺码和货品。一共七步，所有我们做的事情，大家要知道一个基本原理，就是没一个步骤发展到下一个步骤的时候都有一个跳出率，这个跳出率基本高于60%-70%，7步以后我们跳出率会有多少，会发生多少，因此从所有的操作当中，我们会知道，我们一定要找最大的媒体，最大的曝光点，去发出品牌的声音，因为只有这样，我们才可能在7步和8步以后，这些流量足够支撑我所有的货品的成本，并且只要做零售的，对客户服务都知道，我们卖的是库存，不仅仅卖我们销售的衣服，还要为此承担没有销售衣服的库存和研发成本，所以经常找最大的媒体，所以我们要找最大的媒体才能够承担起以下所有的成本。

再问一件事情，这十几年来互联网公司在干什么，我比较大的竞争对手其实是平台，他们在减少步骤，传统电商在做什么，所见即所得，因此是第四段到第三段，你选择的时候就让你购买，所以仅仅往前一步，就对我们产生了所谓的降维打击，大家不要觉得天猫或者其他只是因为它价格低，它有全部的链路数据和全部的接触点去跟进，这个在后面会讲一下。

过去5年来的移动互联网在干什么，第三步到第四步，当你发现的时候，所谓千人千面，你进去网站，每一个人进去都不一样的时候在做什么，第三步到第四步，全部展现在你的面前，之前曾经发生过很好玩的案例，看你的生活水准怎么样，用你的账号登陆一下天猫，输一下连衣裙，就知道你大概是什么样的风格，最后我输了一下，我的老婆调出来1000块钱左右的，我看了一下我是88元，因为我不太用天猫买东西，识别不出来我，他把我看做都是便宜的货品，为女性服务在这里也是表达的一个点。

所以，他在这些过程当中在做这个。现在平台在做什么，我们全部在说AI、智能，请问他们在做什么，你们会发现这个表很恐怖，研究和需求，甚至往前，当你在别的平台、别的需求和服务出现的时候，已经把所有的需求有效的链接在一起，我们怎么打，这个是所谓数字化能力的降维打击，从这一点我们就知道我们和人家之间的差距在哪里，不仅仅是云服务、机器人。

所有的概念一直告诉我们，你要接私域流量，重塑品牌价值，连接精准匹配，你要形成自己的产业互联网，不好意思，这个是卖家秀，因为实际上我们看一下穿在自己身上的时候就不行，我得知道我自己适合什么才能够穿什么样的衣服。

大家看一下买家秀，很多东西我们做不了，很多东西不是他们所说的，比如说私域流量，绝对不是只是为了做一个渠道，我们一直在沟通这个事情，如果你把私域流量或者微商城当成一个流量平台，你已经一开始就输了，我们做的是链接，为什么做链接，实体店铺最难的是客户来了的时候我是不知道的，但是在我的所有的数据库，我们花重金打造的CRM系统中，精准的告诉我说这个客户三个月前来过，或者说上周、上个月还来过，但是其实在这个月中已经来了五次了，没有一次看中衣服，如果在传统平台很快会给你反映各种促销就跟进了，但是我们不知道，还把他当做VIP客户，我们跟踪不了客户进店数据，但是平台完全有。还有买了不了解，到底为什么买，以及客户走了以后，我完全没有去沟通，我们怎样和平台争，真的觉得不仅仅是折扣，我们是整个和客户之间的关联完全弱于，甚至差好几个代差，因此现在说的私域流量和所谓的微商城也好，绝对不仅仅是渠道，渠道是其中的一个部分。你要演上微商城，要考虑GMV，还是要考虑链接，我建议你们先考虑链接，因为它和以往的时代不同，必须把这一课重新补上。

接着，社交电商你根本没有办法玩，不要停，有时间我们可以单讲这一段，传统电商你打得过吗，刚才说的那三个问题都没有解决，你还在犹豫，怎么做，你说做产业互联网，这么一点小众体还做产业互联网，数据的个体上，连数据的噪点都算不上，你怎样做产业互联网，什么叫做数据噪点，所有数据做精准化一定做数据清理，你连噪点做不到，怎么做产业互联网，所以大数据永远不是我们现在考虑的。

还有设计师，基本上每个设计师都是这个行业的老大，你写了基本上回去就好几天日子不好过，还有原辅料，就是贵，还不准时，前面催货，告诉你货不好，这就是现状，我们要解决就是这些东西，有巨大降维打击竞争对手的同时还要把以下解决好。

供应链如果有效完成，以上所有大家会发现你投入的每一笔钱全部都是巨大的成本，市场、零售、研发、物流、IT、品牌，七个东西会发现目前为止，基本上有5个东西是你投入巨大成本不会马上体验的，因为有长线效应，在充分竞争的时候很难大规模的提升，但是只有两个是特别容易提升的，比如说品牌，砸钱是长线效应，生产，除非你创新了生产模式，否则比较难，但是成本特别高，但是两个是现在开始做的，都是仍然可以快速提升的，一个是技术，你只要对方向就马上会提升，第二个是供应链，从国际供应链表明，只要有效的做完15%-10%之间，其中生产环节在3.5%，零售环节在6.5%，整个跨越式的交付过程当中，你会发现直线成本和资金流占用会大规模降低，举个最简单的例子，所有做零售都是做的库存，库存没有有效变现之前都是成本，加工厂和终端门店之间，假设是一个月，仓库放多久，三分之二以上时间，只要有效的积压，不但库存成本增加，所有仓管人员、资金，包括电力成本是直线增加，但是为什么大家不会选择上游、下游直接打通，因为做不到，它不是我的自营体系，所有的跨越操作基本上发现混乱更多，所以基本品牌刚开始建立的时候一定自己先建立仓库，但是如果做得到，这就是我们今天要探讨的事情，可以做得到，大家说自己建生产，不好意思，通常来讲自己的生产比外面工厂还要麻烦，按时到店下货经常是他们干的不发货。

因此，我们发现所有今天讲数字化营运也好，讲智慧也好，就是三个，业绩所有逃不掉，我们都要追KPI，系统是支撑，但是所有的事情营运才是核心，现在出现一个很有趣的现象，业务部门经常会跟老板讲我只要买一套软件就可以了，技术部坚决不背锅，告诉老板说，这是一个巨大的营运难题，怎么光靠一个软件来做，恍惚间10年前这是反过来说的，这个世界发生了什么变化，但是所有地方是运营模式、运营流程才最关键，今天在另外一个城市也开一个会议，他们叫做全域、全方位、全流程，然后和数字化运营是未来的方向和基点，这是对面那个董事会主席亲自说的，我们很庆幸，去年成立了数字化运营部，前几年把这个链路打通，我们干了这个事情，这是必须要往前走的过程。

然后怎么做，第一，模型的抽象，把所有的业务抽象成几个大点。第二，模型下的业务逻辑再抽象，要分哪几个业务完成这个事情。第三，业务抽象完成以后，进一步细分，区分到我的业务领域。第四，然后再到我的部门及关键岗位，每个步骤做什么。告诉大家，以上还有六个步骤才到今天去探讨所谓的要不要上一个系统，因为把所有的关键岗位梳理清楚你会发现以上数字才会打通，你的部门之间的数字才能够有效地在同一个口径上使用，因此现在数字化时代会发现，对业务非常理解的技术人员或者是业务人员的全盘数字化是极其重要的事情，尤其是第二种，因为IT人员理解业务现在发现是很难的事情，但是一旦有几个人懂了，你会发现极其厉害，因为可以中立的思路，跨业务领域的考虑一个线性连接的问题以及对所有数字的控制点和流向，有天然的敏感性，你会发现天然有一些难度，但是绝大部分我们要让业务人员、在座的各位对数字化理解要深刻，经过这几个步骤连接以后，它能够反映出来的是不同的，结果会发现对业务创造是比较好的。

所以，我们要认清一个现实：第一，我们没有大数据，今天全是小数据，我们的小数据在哪里，我们只有这个客户三个月左右的数据，我们只有这么点数据凭什么说了解这个客户，真正了解这个客户的导购，其实数据远远没有进来，但是平台有最大的数据，但是平台有一个问题，你们上天猫他们一般问你们什么，“亲，你要买什么？”，线下怎么说，“姐，你穿这间最好看”，你进来我可以给你最贴近的服务，但是把所有有效链路放在一起的时候才叫未来，所以我始终认为实体比纯线上才有更大的未来，但是没有数据应该怎么办？我们发现所有的个体都有保鲜期，加上刚才的论点，再加上客户如果超过三个月没有和你有相关联系，所有对接如果失去链接，保鲜期已经过了，我们应该怎样做，以上这些我们会发现，要想和平台级竞争，必须有公共的标准体系下，企业间数据有效互动。

举个例子，我们和某些数据平台共同合作的内容，我们和价值客户合作的时候会发现，如果今天和一个旅游公司合作的时候，我们还和洗衣公司合作的时候，会发现我的衣服基本上三次购买，有女性客户，三个月左右会购买一次，一年之内来两次，每一次超过一个小时，你绝对是我的核心客户，但是我和你离开之间的这个所有的连接是非常大的鸿沟，然后女性客户永远衣橱里少一件衣服，就是你的衣橱里有100件衣服我不知道你喜欢哪一件，甚至给你推荐上一次买的衣服，如果和洗护平台打通，我会发现你非常喜欢的是什么，同时洗护平台在这里可以天然找到一个落脚点，大家数据是互通的，在我这儿帮助他刷相关的活动，响应率一定最高，我得到了用户行为数据然后对它提供相应的服务。我们收购了化妆品，我背不出女性口号色号，但是我知道色系，比如说从豆沙红走正红的时候，开始换阿玛尼405的时候，我还要推和豆沙红搭配的衣服吗？一定给你组合式的体验内容，这些都是数据当中或者联合数据当中产生的销售价值和数据层面的价值，就是当这些通的时候，我就具备了和所谓平台沟通的能力，否则一个小孩和大人是没有谈判资格的。

通过数据的打通，我会知道我的客户的分布点，这个数据表明，我非常知道我的店铺的面积，右上角红圈的地方就是，出现客户的密集点，但是很显然一个中价值客户和高价值客户，我们发现在整个城市当中分散的点是不同的，我们发现在那个地方我们以前没有看到店铺出现，我的货品应该配什么样的货品，是哪一个层级，紧接着这个要在所有品牌当中，我们自己品牌当中品类的升级，什么最容易在品类升级，当你买毛衣的是你的搭配物品和升级术，根据所有数据表明，下一个购买产品可能在哪里，引导性帮助你搭配和升级的时候，会发现客户在我这里沉淀显然提高，当我对你的需求了解更多的时候，我的引导性和服务型比以前更好，这些和供应链什么关系，因为客户需要如此之多的时候，我有没有办法从最后端配送到客户手中，甚至超越了店铺、物流、大仓、区仓、加工厂，有没有可能当加工厂衣服一下线被平捡完成以后，通过专业导购以后给你推荐，能否做到。

今天的竞争和跨越式的竞争，谁能够把原来传统最难的那个部分有效的跨越出来，并且保持相关的精准和可控性，以及把客户资源更多的搜集进来，还有一个稳重的身躯能够沉得住，都在这里，这只跨越式打击，这个我认为才是所谓的新零售要干的是什么，这些才是我们努力的方向，以前我们不需求的点，甚至没有想出来的点，竞争的亮点，在刚才会引发出各种联想以及做到我们的竞争性的打造，剩下的都是能力上的补齐和操控。

所以这个引发的竞争就是行业正在宣传的数据引发的一场竞争，以上所描述的都是最后沉淀在数据上在体内去流动，最后什么叫做善用一把手工程，我们发现每一次把一把手拿出来说这是一把手工程的时候，都面临把一把手送死的工程，反正我提出需求你不解决，集团有总裁当一把手，每个部门的头你们都是一把手，你们经常被手下卖，他们经常说你做决定，你不决定这个责任我不背，但是如果不把事情有效的形成一个局面，让一把手可以快速的定义和解决，其实都是我们自己的问题，我们既是经常送总裁送死的那个，也是被手下送死的那个头，大家一定要形成机制，有效对话的机制才能够完成这些内容。

我经常举一个例子，一部电梯，今天就三个人，一个人在做下蹲起，一个拿大顶，一个拿头部撞电梯门，最后电梯都从一楼到十楼，每个人走出来都说今天有成就是大顶拿的好，还有头撞电梯很响，但是我们搭了一个电梯，走了10楼到顶楼的电梯，我们忽略了这个事情，所以会有一个纯技术抽离出来的，真正从前到后每一个点完成，把真实货品和服务从后到前贯穿完成，这个才是最难部分，不是某个领域是真正的从前到后的过程，数据这个东西真正做到从前到后，为什么？因为2016年开始，提出“新零售”那一刻，数字化转型这个事情是2013年IBM正式提出来的，为什么跨越三年正式提出新零售，因为这三年当中所有客户行为可以第一次被24小时跟进和定义以及被分析，什么缘故，因为智能手机，客户变了，所有规则全部变了，叫第四次革命、叫新零售也好、叫做智慧零售也好，都是因为这个变的，因为客户变了，感知客户需求的定义变了，这就是最大的变化。

“时来天地皆同力，运去英雄不自由”。时间对我们来说极其短，现在基本上平均5年一次，流量或者红利的调整，你们自己想一想，从传统电商，批发到零售，零售到传统电商，传统电商到移动电商，到私域流量，现在平均时间都低于5年。2016年形成“私域流量”这个词已经三年了，大家再把组织结构改了，数字化调整，业务链进行调整，大家觉得还有多少年，我们红利还剩下多少，我们还可以去引领的是多少，虽然大家说大企业有后手优势，但是可以告诉大家很多大企业由于后手优势直接变成行业末流，行业充分竞争一定让这个行业空出非常大的空缺点，谁能够在这个空缺点突然之间趁势而上，比充分竞争投入更大资源来得更大，所以体育用品2016年巨无霸出现了，每个行业都是如此，这就是我的分享，谢谢大家！