犀利观点如下:
1、市场的构成四要素： 需求痛点、商业化、客户群体、竞争态势。
2、To B打造和迭代产品三环节： 需求感知、产品迭代、价值交付。
3、To C和To B做产品差异：To C更强调创新，To B讲的是效率。
4、市场营销最关键的一点： 让客户更主动。
以下为演讲全文：
长远来看，我认为从To B企业的规模化发展角度来说，相比项目制企业，产品型企业的机会会更多一些。 神策数据是一家典型的产品型To B公司，致力于为客户提供好产品，而不是定制化项目，最终实现更大的规模化发展。
我把To B公司的运作体系想象为一只蝴蝶： 产品为躯干，是To B公司最核心的部分，再加上两只翅膀，一只翅膀是营销，包括市场、销售，归根到底是如何使客户知道和购买产品； 另外一只翅膀是服务，即在给客户提供好产品的基础上，帮助客户挖掘价值、释放价值。
此外，组织也很重要，To B公司的特点是产品+人或纯粹是人的运作，这决定企业要更快更强的发展，组织建设非常关键。
下面我将以神策数据为例，从产品、营销、服务、组织建设四方面展开讲述我对于To B公司运作体系构建的一些实践和经验总结。
产品方法论
关于产品，首先需思考的是做To C产品还是To B产品，在我初创业时，也做过一些尝试。
我在2007年加入百度，2015年从百度离开，在2014年开始考虑创业，刚开始我并没考虑做To B，因为当时我认为做To B主要依靠关系网，没有关系基础很难开拓客户，因此想做To C。
第一次的To C尝试，是做相亲活动网。 在2014年国庆之后，一个发小给我打电话，建议一起创业做相亲活动网，沟通后决定尝试。 第二天早上我便将撰写的产品想法发给了以前百度的同事和高中同学，邀请他们一起尝试落地这个想法，他们都比较感兴趣，正好清华启迪之星创业大赛开办，团队中有一个伙伴在清华毕业。
因此，我们作为校友参加了大赛，但结果并不如意，评委直接说，世纪佳缘是这个领域现在的头部，即使你们把它吃了又能怎样？ 并且建议以我们团队的背景还是搞大数据更合适。
回来后慎重考虑了下，用大数据解决相亲问题的前提是要把用户量运营上去，而这点我们不擅长，决定还是做大数据方向。
第二次尝试，便转向ToB，考虑做智能硬件的大数据服务。2014年时智能硬件比较火，考虑智能硬件方向后的一个周末，我便参加了一个智能血压仪的活动，在活动上我发现这些智能硬件设备功能差异不大，且出货量没有一个超过3万台，如果在其上面做大数据服务也会受限制，这个方向也行不通了。
第三次尝试，To B方向的面向传统企业的大数据平台。 但当时大家对大数据的理解很有限，2011-2012年大数据刚火，2014年都觉得大数据是忽悠，很多人会怀疑做数据平台的价值。
不过，在与潜在客户和投资人切磋的过程中不断地给我启发，如果只是做技术后台，价值不容易体现，还是要和应用结合，所以我想干脆做一个可以私有化部署的谷歌分析，可以充分发挥我们的特长，这样不仅有应用场景，还能体现大数据处理能力，于是方向初步确定。
既然是To B方向，私有化部署和SaaS模式是一个值得思考的问题。 当时，我毅然选择私有化部署，是因为我在百度时曾经也尝试如何把百度大数据能力卖给传统客户，但谈到让对方将数据放到百度云上便无法进行了，可见，数据隐私是做大数据分析平台的一个敏感点。
当然，当时也有投资人质疑私有化部署不掌握数据，缺乏想象空间。 但我想客户同样会知道数据重要，凭什么让你掌握？ 如果神策数据要做长远，成为一个伟大的公司，就要尽量别在河边走，尽量离河远一点。 所以最终决定创业做可以私有化部署的用户行为大数据分析平台。
在确立方向后，便开始进行产品的打磨，我认为，To B产品存在三个阶段： 可用、可卖、规模化。
可用阶段，因为数据平台的建造工作量比较大，因此，我们采取的是小步快走的方式，用MVP的理念，先做0.1版本，再找种子用户测试，收集种子用户的核心需求，再进行迭代。
当时，神策分析0.1版本整体不错，但缺少报表功能，接下来1个月我们专做这个功能，7月份的0.2版本再次与种子用户沟通，便有人开始问如何收费，即到了可卖阶段。
可卖阶段，8月份，有位百度老同事出来创业后了解到我这个产品，便约我一起聊了聊，沟通了需求后认为完全可以满足。 然后便开始询价，我说年费为20万元，他说这不行，我现在一共融了500万，我说你打算给多少？ 他说我打算给5千，我说成交。 就这样我卖出去了第一套产品。 当然，现在神策数据的产品已经更加成熟，价格也不一样了。
规模化阶段，在2015年底，我们差不多有付费客户15个，试用客户15个，同年11月份拿了红杉A轮400万美元，并计划第二年做300个客户，实现1500万营收，实现规模化。
为此，需要建立销售团队，刚开始我想的比较理想，计划招一些IBM、甲骨文等有技术背景的销售，只要每人一年签约20个客户就行，但根本没人对小技术公司感兴趣。
后来，经人推荐招了一位销售总监，我对他说接下来销售的事情全靠你了。 他说，你不能这么想，我们销售是负责摘果子的，你得有人种果子，这时我才知道要做市场。
经过过去这四年多的摸索，我总结了市场构成的四要素： 需求痛点、客户群体、商业化、竞争态势。
第一，关于客户群体 ，最初神策数据的客户群体主要面向互联网公司，但在2016年下半年，我们已服务100多个互联网客户，但在中国创业公司死亡率太高了，我们的业务全部建立在互联网创业公司之上，业务稳定性会差。
因此，我们将客户群体扩展到互联网+的传统企业，神策数据的私有化部署、PaaS平台、基础数据建设等功能也比较贴合互联网+企业的需求。 客户群体扩展后，市场空间随之变大。 从2016年底做互联网+，到2017年上半年签约了二三十个互联网+客户，包括中国银联、百联等。
第二，关于需求痛点 ，神策数据从单品极致到产品矩阵。 神策数据的第一个产品神策分析是解决数据基础问题，包含数据采集、数据可视化，核心战略是单品极致，做一个产品做到90分，干掉所有竞争对手。
但去年年中，神策服务的传统客户越来越多，特别是建立信任后，围绕数据化转型的需求点也开始增多，仅神策分析一个产品比较单薄，就像我的一个百度前同事曾说： 用户不是人，用户是需求集。 面对用户的需求集，神策数据开始做产品矩阵，现在已有神策分析、神策智能运营、神策智能推荐、神策用户画像、神策客景。
第三，关于商业化，需求很重要，需求值多少钱也很关键。 首先是是否愿意付钱，其次是付钱方式。 很多传统产业是买断式收费，现在出现了订阅式，如Adobe采用订阅式，市值从之前两三百亿美金到一千四百多亿美金，在ToB领域做得非常大，因此商业化定价需要仔细斟酌。 神策数据按照逐年收费，根据接入的数据规模阶梯定价，并且不限制客户账号数。
第四，关于竞争态势，有市场就有竞争，同样是市场，通过投资并购或因为政策调整对竞争态势的影响也不一样。 就像美团和点评的合并，滴滴和快的的合并，都会影响竞争态势即市场空间。
下面再聊下如何打造和迭代产品？
我认为，To B打造和迭代产品可分为三个环节： 需求感知、产品迭代和价值交付。 其中，价值交付会在客户服务部分着重介绍。
什么是需求感知？
简单来说就是如何获取客户的需求。To C和To B的需求感知差异比较大。To C企业特点为： 海量用户、反馈周期短、反馈不明确；To B企业特点为： 用户较少、交付周期长、反馈直接且准确。
因此，To C和To B做产品有两个核心点：To C更强调创新，你要去领悟，去挖掘人性，到底客户的需求是什么？To B更强调效率，即客户有这个需求，能不能尽快满足它。
需求感知中还存在客户分层的动态匹配。 这一点非常推荐大家看《跨越鸿沟》，其指出客户是分层的，创新者懂技术，对探索新技术感兴趣，会思考新技术所带来的可能性； 早期大众愿意拥抱新技术，但会考虑实用性。
他们可不想只是买个Demo，想象其威力，然后不产生任何实际价值，他们要的是真正有使用价值的东西； 后期大众，相比早期大众，他们会等待新技术产品已经成了标准，以至于他们不需要承担什么风险； 落后者，他们对新技术没有任何兴趣，最后也是因为被迫使用。 不同的群体，需要采用不同的打法。
如何进行产品迭代？
我认为精益创业的理念很适合当今的创业形式。 企业要做MVP和价值延展，不断通过数据分析发现需求，再假设、实验、验证等。 如下图，很形象地展示了精益创业的理念：
MVP简单来说是最小可用产品，最小和可用是两个关键词，既不是一开始就做汽车，也不是只做轮子不能当做交通工具。 如下图为神策客景的产品迭代示意：
在此，我总结下神策数据打造让客户满意To B产品的四大原则：
1.把事情做到极致： 做90分的产品，这是我从百度文化里继承过来的，企业做60分产品和90分产品的价值不是6：9，而可能是1：99。
2.坚持产品化： 能用产品解决，就不要用服务解决，能用服务解决就不用咨询解决，反过来说咨询工作尽量服务化，服务工作尽量产品化。
3.不卖期货： 不能被销售牵着鼻子走。 我们的销售只允许卖已有的功能，或者3个月之内会开发的功能。 不能承接下来需求，然后外包给了内部技术团队，这样技术团队会被拖垮。
4.面向价值交付的产品迭代：To B企业的独特性在于产品开发完不代表发挥价值，客户购买也不代表发挥价值。 客户购买产品到真正释放价值的跨越是价值交付。 无法完成价值交付的产品迭代对于客户和企业都是人力、资源、时间成本的浪费。
营销方法论
营销方法论主要包含市场、销售、客户服务。 之所以强调客户服务，是因为只有把客户服务好才有续约、续费，可创造更多客户价值。 如下图：
市场： 营销的关键是让客户更主动。 现在神策数据70%的客户均是通过官网主动转化而来的，这样销售打单便会轻松很多。 甚至有的企业没有销售，仅靠好产品和市场营销，等客户自己付费，澳大利亚有一家叫Atlassian的公司，做的很成功。
因此，企业不要认为官网无价值，而要把自己的官网打造成一个精美的电商网站来获取客户，让它成为企业的营销中心，并不断分析、优化、验证，打造更高的效率和转化率。 如下图为神策数据用户注册及体验Demo路径优化示意图，让浏览官网到体验Demo转化率提升了70%。
销售： 下图为神策销售团队搭建流程。
随着不断发展，对To B销售团队的效率提升提出了新的需求。 围绕销售团队效率提升，分为新签和续约两大块，主要围绕Pipeline管理、CRM管理、续约续费管理、客户健康度管理、销售运营管理展开。
对To B企业来说，善用CRM，可有效提升ROI和效率。 就神策数据来说，我们围绕CRM管理做的非常细，如下：
客户信息沉淀： 客户属性、行为、动态的完整收集、管理、分析。
营销流程自动化： 打通市场营销、销售、服务活动的自动化流程，多团队高效协作。
过程管理与分析： 构建起营-销全漏斗，实现线索转化、商机追踪等关键过程的管理和分析。
事实上，关于CRM管理的效果，核心在于管理水平，是否能够将销售真正管理起来，按照步骤落地执行。 并且，神策数据还会利用行为数据进行线索优选，对官网进行有效的管理。
我们会将客户的行为，如最近登录时间、体验Demo查询次数、最近参加的市场活动等作为线索判断的重要信息，并会善用数据分析工具、打通站外、官网和CRM数据，使用一个User ID穿到底，与CRM进行打通，实现营销全漏斗转化分析。
再强调一下销售运营的价值，销售运营是销售过程化、数据化、标准化，让整个流程变得科学，实现补位销售管理的盲区，疏通流程、提高效率，数据分析、洞察问题，新人成长、知识管理等价值。
除此之外，通过制度保障来考核市场和销售也很重要。 很多企业的市场和销售都在互相指责，避免这一情况出现的原因是共用一个北极星指标，以最终成单来衡量，使销售也考核漏斗转化，通过这种方式把两个团队尽量融合到一起，共同为一个目标负责。
客户服务方法论
做客户服务主要有两大目的： 让客户用起来和让客户用好。 这是由于ToB企业的特性决定，其一获客成本高； 其二客户数量有限； 其三复购更重要。
围绕软件服务的商业模型，有一个极大的转变是从一锤子买卖变成订阅制，可以说，变成了把刀架在乙方的脖子上，如果企业不服务好客户，客户就会走，倒逼企业把服务做好。
并且，神策数据在商业化进行了再创新，打造了不一样的SaaS模式，采用私有化部署+标准产品+订阅制模式。 在这种模式下，去年，神策数据的营收突破1亿，做到了被市场验证和认可。
对于客户服务，我总结了一点，强化服务体系就是强化销售。 当客户与企业建立了信任关系，便会把更多东西交给企业，生意就能像滚雪球一样，越滚越大。
关于神策数据的业务模式演进，推动组织持续迭代也经历四个阶段，如下图：
在这个过程中，神策数据的服务体系也越来越丰富（如下图）。 现在神策数据以产品矩阵为基础，可以用产品解决的就不依靠服务来解决。
通过流程、组织、效率工具加强服务效率和质量，之前是步枪，现在是坦克。 再上一层是咨询，主要针对标杆企业，其他还是尽量会使用产品解决。
神策数据一直非常重视给客户带来价值，强调服务，并建立了体系化的服务流程，每个环节需要配合的团队和操作都有明确的划分，这样客户与我们合作也会很放心，如下图，是体系化的服务流程。
对于客户我们也有一个体系化的管理流程，采用数据驱动客户生命周期服务提升续约率，如下图通过神策客景，可对客户健康状态进行全方位监控：
最后强调下To B企业的组织建设。
To B企业的组织建设非常重要，因为To B的核心是“产品+人”。 类似华为、阿里巴巴也非常重视组织建设，不像To C，To B企业只有做好组织建设，才可以实现良性的规模化。
过去两年，我一直在钻研党史中的组织建设，凝练了四个关键点：
1.共同信仰。 一旦有了共同信仰，人将不顾生死为共同的目标完成艰难的任务，同时，人的管理也更容易。 共同信仰从何而来？ 信仰其实来自于问题，每个信仰背后都是在解决问题，并且只有大问题才能凝聚大量的人。
对国家来说，最大的问题是救国救民，对创业来说，也需要大问题，若可解决的问题比较小，人来了也无法发挥大价值。
2.反省。 信仰很难用科学证明，因此需要有一套纠偏机制。 就创业而言，也需要设定纠偏机制，如果企业是CEO一人说了算，别人无法提意见，那便很容易走偏，也无人可及时止损。
3.锤炼。 一个伟大的组织一定要经过锤炼，像海绵一样要挤一挤，留下精华。 比如阿里巴巴在2001年经历了互联网的寒冬，裁员、减少工资等一系列措施下去，淘汰了不少人，但那些坚定者最终创造了奇迹，经过锤炼的队伍，才更加坚定。
4.组织机制。 一个庞大的组织要有序运转，必须有一套行之有效的机制。 党委制和支部建在连上是我个人总结的党强大的组织机制。
事实上，不管是阿里，还是华为，规模管理的特点是思想管理加行动管理。 关于企业的组织建设，我将其分成三对耦合体：
第一对耦合体是组织架构与决策机制，其为整个企业的框架； 第二对耦合体是文化与制度，其实文化是没有制度化的制度，归根到底还是制度，无非是心灵上的制度； 第三对耦合体是人才与激励。
我认为，神策数据在组织建设方面文化和人才做的还可以，下面分享一二。
关于人才。 我们坚持两个原则：
其一，对人严进、严出加培训，神策数据的在职员工人数在280人之前每个人都是我进行的终面，我会考核三个问题： 对大数据分析是否感兴趣？ 是否积极主动？ 是否具备快速学习能力？ 这三点是判断候选人是否是神策数据要找的人的标准，相比学历背景，这三点的要求更高；
其二，管理者能上能下，因为组织像金字塔一样，当组织无法增长时，中间人才就流失了，所以高层位置需要流动，让更优秀的人可以往上走，形成一个动态系统。
关于文化。 神策数据从创立之初就制定了“给客户带来价值”的价值观，并且切实落地这个价值观。 举个例子，在早期有一个客户签完合同后业务调整导致没用起来，我们主动把钱退了，无功不受禄。 其它类似的例子比较多，有机会再做分享。
并且，我们还做了文化手册，将价值观、工作原则等明确的告知每个员工。 “把事情做到极致”就是神策数据的关键的工作原则之一，我认为文化手册对公司来说是DNA，即使创始人和CEO不说，每个员工根据文化手册就知道如何决策。
同时，我们还采用各种各样的机制来传递价值观，如下图：
神策数据文化手册、双月刊神策军、内部客户小报均是文化价值承载的刊物，帮助神策数据将企业文化价值传递到每个员工，甚至让客户感受到神策数据的文化力量，觉得神策数据是一个值得信赖的企业，如下图。
综上，我认为To B公司做大做强的四个关键为产品、营销、服务和组织建设，听起来再简单不过，但如何利用其真正引起蝴蝶效应，并非易事。 这需要每个企业思考、探索、总结属于自己的实践道路，谢谢大家！
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文章来源：微信公众号：创业邦
