一、日本零售巨头的实战经验
总体来说，国内企业发展到一定阶段才来梳理价值观、使命、愿景；但日本企业在创立之初便确定好社训，每个嘉宾在分享的时候，都会先从社训开始讲起。
此外，日本员工素质高也是大家所羡慕的。但实际上，日本企业拿出销售额的2%-5%作为培训费用，不遗余力地让员工精通多个业务模块，国内一家便利店可能需要4-5个员工，但在日本，经过足够训练的2-3名员工就能充分胜任门店全部工作。培训力度强在，即便是黑社会的混混，都能给“修理”成打领带、穿西装的兢兢业业上班族。在人力成本节节攀升的今天，这不失为值得学习的一个方向。
日本企业更早经历了货不好卖的阶段，因此也早就开启了从销售产品到经营用户的精细化运营。日本不少百货、品牌十分清楚自己的消费者画像，也对他们的购物频次、购物需求了如指掌，并且有策略地调整产品结构、上新周期。此外，日本的管理模式更加系统，可复制借鉴性强，也值得国内企业学习。
1.7-ELEVEn伊藤研修中心——8000员工创造了近100亿净利润
日本，这个面积比我国云南省还小的国家，有21009家7-11店铺。
据7-11伊藤研修中心所长高木先生介绍，7-11在日本是绝对的便利店龙头，每天单店销售额可以达到65.3万日元，罗森和全家的销售额是53.6万和52万。7-11明显在几个方面做得更好，一是高密度开店战略，二是物流中心较近，三是更注重一线门店所带来的销售情报，四是2960名店铺督导对于加盟门店的赋能，五是同一温度带商品实行共同配送。
7-11所属的7&i集团，原先隶属于伊藤雅俊创立的伊藤洋华堂，后来因为发展更快而成为伊藤洋华堂的集团公司。伊藤雅俊注重站在顾客的角度做诚实的生意，商人要将供应商不给供货、银行不给贷款、员工不给干活当作常态，也因此对合作伙伴、员工要感恩。
将7-11引入日本的铃木敏文更注重单品管理，是因为经营中产品销售额上升、利润却降低，原因在于滞销品增多。因此通过一线销售情报收集 - 信息共享到各门店、总部、相关人员 - 制定假设的方式进行订货 - 门店销售 - 修正假设的闭环， 不断将天气、季节、消费群体等信息结合到一起，为科学订货、减少库存而不断努力。
2.堂吉诃德——单店销售上亿的折扣店
据堂吉诃德顾问西川立一介绍，堂吉诃德所属的PPIH集团是集合“便利店+折扣+娱乐”三位一体的店铺定位，产品SKU有4-6万种，销售食品、日用品、杂货、服装、家电、品牌、娱乐设施等等。店铺选址也比较简单，有不少为银行、超市、综合超市、批发店搬走的旧址，此外也有繁华街道门店以及新建筑的店铺。
1978年，毫无零售经验的安田隆夫用赌博赢回来的800万日元，在东京开了小型跳蚤市场。回收泡沫经济企业倒闭、或者卖不出去的尾货，进行低价销售；后来，低价买入廉价土地，在上面设立店铺；现在，低价买入破产企业，收购资产，彻底贯彻了低买高卖原则，被称为“零售界的怪物”。
安田隆夫的逆向经营思维是，以绝对的低价格，打造出压缩陈列的不易发现、不易取、不易购买的卖场，给大家一种寻宝的乐趣。此外，夜间消费可以占到日本整体消费的50%，当时还属于市场空白，他就将门店经营到深夜，以此提高销售额。
3.永旺与My Basket——盈利的低成本社区生鲜超市
日本所有的其他百货店加起来，也比不上一个永旺。永旺公司战略的定位是生活密集型服务业，永旺顾问荒木亨二表示永旺在各个行业都要争TOP级，覆盖从摇篮到墓地的全部人生阶段。
在发现女性和老年人是主力消费群体之后，永旺创造了这两类人群的粉丝，通过很多免费方式进入到目标人群的各个角落，尤其注重店铺的安全、清洁，以及服务人员的礼仪。比如永旺的葛西店是不少老年人杀时间的生活方式。这座购物中心70%的顾客都是老年人，老年人有专属健身房、乐器、食谱、培训课程，可以待一整天。基础设施也充分考虑到老年人的诉求，比如为防止老年人摔伤，全地面铺设地毯。
在此基础上，相隔50米开一家店的My Basket看似过于任性地密集，却是90岁老人都能走路过去购物的安全距离。
因为人力成本高，My Basket的店员有较大比例是专职主妇、学生、自由职业者等毫无零售经验的人，也为他们专门开发了小白可以轻松掌握的收银系统，尽量降低培训成本。
4.大创百元店——人效上亿的百元店
临街的大创店铺，在最外侧的货架陈列着花草绿植、圣诞节用的小装饰品，吸引顾客进店。一层是消费高频的食品，二楼是美妆工具，三楼是厨房场景，无论哪一层，价格都以百元商品（人民币6.4元左右）价格为主。价格更低廉也是大创能对无印良品造成冲击的主要优势。
价格低廉更容易产生冲动消费，创造连带消费。比如大创会将酒壶价格压低，这一单品是亏损的；但是通过关联商品做足利润，将同样花纹的酒杯也定为100日元/每个，以此提高销售连带率。
大创300名员工创造300亿年销售额，核心武器是一人店长制，其他人都是兼职。大创占了60%的市场份额，SKU在7万左右，每个月上新约800个SKU。在海内外有1400多家工厂，供应链管理与整合能力极为强悍。同时，每家店铺陈列都不同，即便是一家门店的常客，再到另外一家门店也会找到新的产品。
5.业务超市——国内投资人最关注的日版Costco
业务超市是国内投资人非常推崇的模式，可能比Costco在国内更有空间。
业务超市以卖大包装半成品食材为主，和Costco一样，刚开始客户有不少是小企业主、小摊贩，后来C端客户越来越多。SKU有4000个，很多都是爆款；因生鲜存在损耗、需要更多人力，便不售卖生鲜产品，成本控制在非常重要的地位。
通过产地直采、共用生产线包装的打造自有品牌，覆盖了从食品原材料生产加工到出售的整个产业链，是业务超市最主要控制成本的手段。业务超市的自有品牌商品通过全球20家子公司、23家自有工厂、350家第三方工厂生产而成，有不少产品都从中国进口。
6.AKOMEYA——大米中的爱马仕
AKOMEYA成立于日本2011年大地震之后，当时大家的情感受到重创，不少人信念崩塌，需要重建。此外，日本传统产业有不少没落后无人继承。有感于日本人的幸福与一日三餐十分相关，而且米饭的香气能带来治愈和幸福的感受，所以AKOMEYA成立了。
AKOMEYA的做法是在日本搜集最好的大米，一包300克左右的米只够一家三口吃一顿，能卖到将近50元人民币，也就是70元/斤；再通过各种各样好看的器皿来突出大米，进行体验式营销。为了提高大米的销量，AKOMEYA又打造精致厨房，让消费者能够体会到米饭的饱满与清香，现在餐饮板块利润率比做零售更高，计划开出更多餐饮门店。
AKOMEYA的新宿门店由废旧仓库改造而成，店中有4000个SKU，单店年销售可以达到5亿日元。一楼通过餐饮等高频消费引流，再售卖大米、日常厨房食品及用具销售。二楼多为杂货，提供门店的主要利润点。有越来越多旅客在日本旅行时特地买米回去煮或者作为伴手礼。
7.鹤羽药妆店——药妆店+便利店模式制胜
在2015年年底，安倍晋三给日本定下旅游目标：将争取接待3000万人次的外国游客数量，目标很快达到。日本药物及美妆护肤品成为国外游客疯狂扫货的目标之一，药妆店业态也成为目前日本线下零售增速最快的业态。
鹤羽是家喻户晓的龙头药妆集团，以排列整齐、服务更高端的方式打出差异化。从门店客流能看出，男性用户也占了一定比例。
通过不断并购和整合，2014年开始，鹤羽药妆成为日本最大的药妆集团。
8.罗森100——便利店+百元店+生鲜新模式
在高度竞争的饱和市场，如何新推出一个品牌？
罗森给出的答案是打出差异化。罗森与大创合作做出了罗森100的百元便利店（人民币6.4元左右），并做起便利店+生鲜+百元店的模式，店内的牛奶、生鲜产品以及杂货主要价格是100元。
这样一个两三百米小店，每天销售额能达到65万日元（4.2万人民币左右），每时段最多3名员工，负责理货、收银、店铺清洁等等。
周围有电玩城，每天销量最好的是烟，所以通过咖啡、口香糖等连带商品提高销售。
9.千疋屋——把水果卖出珠宝价格
这家连锁字号的历史可以追溯到1834年，今天日本埼玉县越谷市当时有一个叫大岛弁藏的武士开垦种植水果，并以“千疋屋弁藏”的名号售卖，后人就叫“千疋屋”。
千疋屋开进银座高端百货的B1楼，打造不同价格带的水果产品，主要应用场景是送礼。招牌水果是“夕张”蜜瓜，标价是一对150万日元，折合人民币超过9万元。以高价采购优质水果，以产品保证书作为换货凭证，降低人们购买的门槛；同时推出果酱、果汁等价格较低可以高频购买的SKU来丰富产品线与价格带。
10.圆桌论坛
金山日本CEO冯达冯总精准分析了日本商业社会的特性、日本消费习惯、日本员工与中国员工的特点。比如日本公司比较有诚信，to B的业务靠着老客户就可以活得很滋润，哪怕客户公司砍掉这条业务线，宁可自己亏损也会继续合作关系；或者给对方介绍更好的客户。背后是不给人添麻烦的心态。
除此之外，日本的创业更趋向小而美，所以独角兽数量远远不如中美。
二、实战派豪华导师的精彩分享
1.大久保恒夫（7-11前常务董事大久保恒夫，后成为优衣库顾问，2年半将利润从60亿做到1000亿）
为什么日本全家、罗森先进入一个地区，最终还是7-11的市场份额更高？
大久保恒夫给出的答案是，现在早已不是货品陈列上就能赚钱的时代，因此商业模式需要跟随顾客需求进行调整。
30年运营沉淀下来，7-11的解决方案是：强化商品开发力。7-11认为真正的零售不是对工厂生产的东西进行销售，如果大家货物相同最终只能打价格战。所以进行自有商品开发，打的是差异化竞争，门店利润可达30%，毛利率永远同行高1%-2%。此外，大久保恒夫在现场还分享了加盟模式、督导体系等实操细节。
2.冈田清（无印良品事业缔造者、前执行董事）
在商业模式方面，冈田清认为SPA（Specialty retailer of Private label Apparel，制造型零售业）是一条出路，一是能减少商品流通环节，在源头控制成本和质量；二是，能够将收集到的客户需求应用在产品制造方面，实现从生产合作到门店的信息一体化。
无印良品从集团独立的前提是5年可以上市。重压之下，冈田先生制定了五年计划，倒推确定了每年、每月、每周、每天的工作目标。最后成功使得公司在五年间上市。
此外，在店铺开发流程、无印良品的设计理念、标准化、自有品牌打造方面，冈田先生也充分进行了阐述与讲解。
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