乐友是创立于1999年的母婴零售平台，目前在全国已经开设有超700家门店，并形成了 “APP+连锁店+电商旗舰店”全渠道经营模式，整体的年销售保持了两位数增长。
“母婴新零售”是乐友近两年来的主题，对于“新零售”，乐友创始人及CEO胡超的理解是：新零售就是通过技术和用户思维来优化效率。胡超将乐友的变化总结为从“采购到新零售的自然演变”过程。
这当中有创业者们一定会走过的弯路，但同时也是乐友在20年的发展中根据市场变化所作出的选择。
必须围绕消费者需求去走每一步；
站在‘电商’相对面的‘零售’不会死亡，但需要经过通过商品力和服务力来和电商竞争；
一个系统发力的过程；
和大多数老牌零售企业不同的是，乐友起家于“线上”，虽然在当下，电商已经成为一种基础设施的存在，但在2000年左右，电商可以说是“先锋”。但团队选择线上的原因其实也比较简单：创始团队们在回国创业之前看到了美国的电商蓬勃。但很显然，却也忽视了在当时网络的普及程度和电子支付的基础设施并没有搭建完成，对于这一点，胡超总结为缺乏客户思维。
2001年，乐友选择“落地”，在北京开出了第一家实体店，但实体店之于电商的短板在于：LBS从地理空间和时间维度上对用户的覆盖十分有限的，所以线下零售的规模效应也常常和门店数量绑定在一起。
乐友选择用寄送“会员商品目录”的形式来完成对在门店之外用户的覆盖和用户绑定。胡超认为，在这一阶段，乐友也形成了自己的早期全渠道的雏形。“寄送商品目录”的模式其实并非乐友首创，在此之前，1996年创立的麦考林开创了这一模式。
在市场布局上，除了以直营店的形式覆盖一二线市场之外，乐友通过加盟的形式进入三四线，目前在全国已经开设有700多家门店，其中500家为总部直营。
2011年，乐友将自有品牌定位成公司的重要战略，开始转向“供应链支撑的零售企业”。
对于渠道来说，开发自有品牌的优势显而易见：最直接的收益是更高的利润空间，同时又和市场上的通路商品形成了差异化。
胡超提到，更重要的是，当线上线下越来越融合的时代，通路商品的竞争会越来越激烈，即便乐友帮助品牌商迅速提升了销售及用户，但并不能对品牌形成绝对话语权，品牌商还是会不断扩大自己的销售渠道，所以打造自己的产品竞争力非常重要。
一个最直接的例子是2014年左右的电商潮：线上母婴电商借助价格优势在一定程度上对线下的冲击。对于电商来说，更划算的价格帮助他们获取到消费者流量，但对于线下玩家来说，价格战并不现实。
“消费者只对价格忠诚，所以必须想清楚消费者的真实需求是什么”，胡超认为，“站在‘电商’相对面的‘零售’不会死亡，但需要经过通过商品力和服务力来和电商竞争。”
更具体来说，在她看来，早前中国零售行业属于简单的采销买卖关系，但在成熟市场的“买手”文化其实并没有出现、形成，如果零售1.0解决的是“从无到有”的需求的话，那么无论是从行业升级还是电商带来的竞争格局的变化，都必须走向2.0的“从有到优”。
“优”的实现就是“买手”：即为满足消费者需求来整合和管理自己的供应链，举例说明：
① 保证产品的健康安全高品质：乐友内部设立由质检部门，预采购环节之后，在质检环节就有60-70%的商品被筛除；
② 在母婴领域，海淘业务是一个很重要的板块，但乐友要做的全球精选≠普选，即只是完成差异化货品的采销。乐友的选择则是通过精选来精简SKU、缩小消费者的选择半径；
当2017年互联网人开始试图用“新零售”来改造线下时，除了既有的“线下门店+会员体系”之外，乐友也开始了自己的新零售尝试，胡超认为新零售是一个“系统发力的过程”，“全渠道”在用户体验一端意味着购买路径覆盖的完整性，这里的必要性在于，乐友的团队发现，“90后的新生代妈妈”并不会刻意区分线上和线下购买，她们只忠诚于产品，所以在保证供应链、强化品质的前提下，作为零售企业，内部效率的考量也相当重要。
例如，乐友将商品分为了“短尾、长尾和中尾”三大类，并在不同的销售渠道进行布局：
短尾以奶粉、纸尿裤为代表，这种标准化的快消品。
以服装、玩具、童车为例的中尾的商品，更多的需要体验和现场触摸，这种类型的商品毛利率比较可观而且它有一定的动销率。
动销周期比较长的例如儿童家具则更适合APP下单。
所以在这种划分之后，乐友更多地将短尾、中尾商品摆在实体店，通过陈列优化做沉浸式购物体验，而长尾商品则入仓在APP上销售，来优化坪效。
而支付、会员系统除了在不同门店之间打通之外，也能起到辅助营销的作用：通过捕捉消费者消费周期来做精准营销。“一个孩子一个月吃一桶到一桶半奶的食量，什么时候推送新的营销活动？怎么推动后台做人群画像、数据分析做到精准化营销？整套体系必须是完整的打通的，才能体现新零售的优势。”
总的来说，在乐友“母婴新零售”的实践中，胡超认为，客户思维是底层，而当消费者需求发生细分时，则要求团队摆脱路径依赖，通过“与时共进地用新的技术”来实现效率提升的本质。
文章来源：联商网
