昨天是便利圈很热闹的一天。这一天，好邻居便利店重新开启了加盟之旅，在北京召开加盟商的大会。同在这一天，北京便利店品牌便利蜂对外宣布门店数量提前达到1000家。在媒体发出的新闻稿件中，咄咄逼人的态度一如既往。
比如可以看到类似“以日系三大便利店为例，自进入大陆市场，这三家便利店中最快也要用8年才实现门店数首次破千”的段落。而在另一篇新闻稿中，赫然出现了《罗森十多年开千家店，便利蜂凭什么只用了两年半》这样的标题。
其实这并不稀奇，此前还有媒体写过诸如《7-11、全家为什么不迎战便利蜂》这样的文章。咋一看，现在的便利蜂像极了当年的瑞幸。瑞幸碰瓷星巴克，便利蜂碰瓷日系便利店。不过，单单从规模上说，日系便利店本来也不是绝对规模的崇拜者。
就像昨天一位同行评价的，便利蜂为什么不去和苏宁小店比比店数呢？这两家的思路也比较像。
不过，今天早上起来，发现错怪了便利蜂。因为有媒体又发了一篇稿子，指出便利蜂的野心是三年达到一万家。如果到时候实现了，标题都可以提前拟好了。“为什么美宜佳开一万家店用了20年，而便利蜂只用了五年”。不知道此刻，美宜佳的张国衡总怕不怕？
便利蜂这样借力资本横冲直撞的企业，客观的说其最大的好处是让很多资本看到，还是有人坚定看好这个行业的。2018年的变故只是大势下的插曲。但是问题在于，便利蜂这种极具攻击性的套路，最终杀伤的是谁，仅仅是它同行，还是行业？
跳出这个话题，作为便利店重度用户，笔者倒是很想分享自己最近在机场的一个见闻 ，顺便可以讨论下，为什么便利蜂口中的日系便利店，“不去迎战便利蜂”的问题。
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30平米的三角形
上次去首都机场，走了一个比较偏远需要下楼梯的登机口，意外的在登机口看到一家便利店，是这样的。
可以想象，由于柱子的存在，这个位置其实是比较难摆的。对于便利店来说，面积小并不是问题，在上海地铁，笔者看到过更小的便利店，小得就像一个塞满了糖果的盒子，一般是在地铁出站口，摆放一些动销比较高的水饮。
这家店有趣的地方在于，它的格局是三角形的。而且看上去小，走进去一看，SKU并不少，品类比较齐全，水饮鲜食，甚至出差常用的电源线，都有陈列，还有微波炉可以热餐。所谓麻雀虽小五脏俱全，也不过如此。后来笔者打听了一下，就这么小的一个店，600个SKU,业绩好的话日商可以上2万元。
机场登机口的人流是一个方面，但是门店设计者也功不可没。通过巧妙的利用地形，摆下足够多的货架，提供足够丰富度、针对性的商品，才是业绩的保证。
所谓的利用地形，背后则是老零售人对于场景的深刻理解。对于互联网人来说，场景这个东西或许比货更难理解，虽然他们也讲人货场，但是互联网的电商场景往往就是蹭热点、造节，对于线下的场景的变化，他们还需要时间去消化。
便利店行业在大陆的发展，其实远远晚于大卖场和百货业态，虽然2006年就已经有外资开出了便利店。但是真正的大发展，也就是最近这4、5年的时间。那么这个发展背后的推动力是谁？是互联网吗？可能恰恰相反，就因为互联网把其他线下业态打得抬不起头，人们才忽然发现还有一个不起眼的小业态还在蹭蹭的增长。换句话说，互联网顶多是便利店行业的磨刀石，正是因为有了互联网在巷战中受挫的对比，才凸显了便利店的发展价值。
虽然2018年北京市场有了挫折，但是无伤大雅，2019年6月，商务部开会调研便利店；7月9日商务部发布《关于推动便利店品牌化连锁化发展的工作通知》。国务院办公厅8月27日印发《关于加快发展流通促进商业消费的意见》，提出了20条稳定消费预期、提振消费信心的政策措施。措施之一是加快连锁便利店发展。在保障食品安全的前提下，探索进一步优化食品经营许可条件；将智能化、品牌化连锁便利店纳入城市公共服务基础设施体系建设。8月底，根据国务院文件精神，便利店试点卖药全面铺开。
国家为什么开始重视这个行业，笔者觉得有三点，1接地气（拉动内需），2灵活性（参与者众），3精细化（符合消费升级）。
接地气不用说，从国家层面，是把便利店当做惠及民生的基础设施来做；灵活性，正如上面的例子，便利店在高手手里就像是乐高积木，可以因地制宜的拼出各种灵活的身段。更重要的是，便利店是一个需要精细化运营的行业。国家要扶持品牌连锁便利店，是因为看到了这个行业的专业性，需要专业的人来做。
它是分布在街头巷尾的小生意，但是也是零售业模型最复杂的业态。
在不了解便利店的人看来，便利店无非是能卖吃的卖水的地方，也没什么稀奇。于是新接触行业的人往往会不停的追问，你们怎么对抗外卖？你们怎么对抗小吃店？前一个问题是简单的，后一个问题是有难度的。也许便利店可以回答的就是两句话，外卖没有研发，小吃没有连锁。
连锁是个技术活。这里面的KNOW-HOW，不一定高深，但是一定细碎，充满变化。外资便利店的积累值得尊敬，是因为他们总结了大量经验，并已经把之系统化，规范化。
大规模是系统化、规范化的结果，而不是原因。
国家鼓励便利店发展， 当然是希望规模化，连锁化发展。但是，一个生意可以规模化、连锁化，不意味着低门槛，零售业的“复制”不意味着就是COPY。也就是说，可以做大的生意，不是堆钱、堆人就可以做大的。哪怕，你背后还堆了很多IT人员。这就像打仗，如果战场上还需要人的话，武器再先进也不代表你的枪法准，当然如果变成了星球大战全是太空飞船自动对射另说。
便利店是典型的小业态，正因为小，对一家门店来说，很容易一招不慎满盘皆输。因为便利店不是瑞幸咖啡。从顶层设计上，便利店行业需要科技、需要大数据、需要更先进的管理，但是从单店模型来看，精细化从来不曾缺席。
便利店也曾经受到外来者的入侵，比如瑞幸咖啡。而且即使瑞幸碰瓷星巴克，也没有希望星巴克死掉，因为星巴克死了瑞幸的估值也无从谈起。瑞幸能上市，恰恰因为星巴克已经做出了900亿美元的估值。
零售业是个精巧的生意，瑞幸可以大量快速复制的前提在于咖啡品类属性的标准化程度更高，本质上瑞幸开门店的意义是不大的，是瑞幸给自己挖的大坑。但便利店是不能离开门店来谈的。
瑞幸靠碰瓷上市了，但是便利店也可以这样玩吗？
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规模的意义与便利店的格局
笔者想说的意思，或许你们已经猜到几分。互联网背景的团队，注重规模， 我们能理解。但是他们对规模的追求如此疯狂，是出乎意料的。关键问题是，规模带来的究竟是什么？
传统零售业并非不重视规模，在连锁百强排行榜上，苏宁国美一直高居三甲，那也是早年抓紧时间跑马圈地的结果。虽然在后来的转型过程中，苏宁国美也曾经提到要重回零售本质。但是他们有时间自我调整的窗口期，确实是足够的规模带来的。而他们的规模得益于几点：
第一是中国城市化进程带来的住房条件改善需求；这个时候，需求缺口是巨大的，卖场最重要的功能就是渠道功能，只要不缺货，就能卖出去，什么精细化真没有那么重要。
第二，家电产业上游整个产业链的足够成熟（市场集中度高、大品牌林立）与国际化水准。基本上中国的市场第一在国际上也是第一，国际玩家根本不是对手。
还有一点，家电零售市场本质上是技术换代驱动，而不是消费者高频消费行为驱动的市场。
但是与之相比，便利店市场完全不同。我们可以先看下大卖场，大卖场发展至今，全国连锁和区域连锁都有。各自都有做的好的和做的差的。对于区域连锁来说，规模更多表现为密度，而对全国连锁而言，规模更多表现为布局的完整性。无论是谁，规模的最大价值，在于通过总的采购数量的增加，提高企业在供应链端的话语权和定价权。
按照这个逻辑下来，便利店行业目前真的是着急提高供应链端的话语权吗？便利店也不是主做生鲜，恐怕这个阶段还早。现阶段便利店的痛点和难点是什么？大家都有共识。
比如房租问题，每个房东都是独立的，房东不会因为你门店多就给你免房租。而市场上正在发生的事情，是有人门店越多，越是愿意抬高一倍的房租去撬别人的门店。规模越大，只见成本越高。
其实能够从供应链思考问题的，至少还是个零售的逻辑。问题是互联网思维不是这样看，他们是从用户思维出发，认为每个门店都是吸纳线下流量的载体。流量才是互联网思维玩零售的本质，瑞幸、盒马都是如此。
这与零售业的本质，大相径庭。至少按照笔者现阶段的理解，是南辕北辙。
本土便利店行业现在从全局看，还是处在做大蛋糕的阶段，而不是存量市场的你死我活。一枝独秀，也绝不是国家有关部门希望看到的。现在的难点，从市场消费端看，是很多便利店跟不上新一代消费者的变化，大家对于消费者的本地化需求，更多时候是看到了却束手无策，不知道该怎样满足。从生态看，是上游配套与便利店行业的需求无法完全匹配，大家无法形成稳定的信任的长期合作伙伴的问题。
无论怎么看，规模问题都不是现在最显著的问题。门店多也未必是值得夸耀的，门店多而且大多数都赚钱了，才是值得敬佩的。
唯一的解释是，门店多的这一家，希望用这个来改变行业的认知，输入自己想好的游戏规则。至少让公众形成这种认知，谁大谁就是好的，谁门店多谁厉害。毕竟过去外资便利店就是行业的认知和标准，新的竞争对手，如果能建立新的认知标准，自然自己也就赢定了，至于打的招牌是互联网还是规模，都是手段。从竞争策略来说，这是聪明的。
问题是，给一群人洗脑容易，给一个市场洗脑该有多难？若论门店多，易捷便利店2万多家门店是全国第一。前一段时间卖咖啡，媒体关注很高，但是官方还是很低调；至于美宜佳的张国衡先生，业内都知道见他一次让他开口有多难，但是还有很多同行趋之若鹜，排着队去学习。
因为在国内同行看来，除了日系便利店，美宜佳就是已知的第二条道路。如果有人想证明自己是第三条道路，可以，请用实力说话。这个实力不光是糊弄外行的规模，还有财务数据。
现在，上市的瑞幸也已经开始受到了美国投资者的质疑，在发二季报时，瑞幸高管也表示，要争取在三季报实现账面盈利。经济形势这么不好，投资人也不是傻子。
还是那句话，在市场上找到几个傻瓜不难，想把整个市场都变成傻瓜，还是挺难的。而把别人的都当成傻子的人，最终会有自己的结局。
文章来源：联商网
