百佳超市转型“小业态”：打造五公里生活圈

原标题：百佳超市转型“小业态”：社区店、生鲜店、前置仓，打造“五公里生活圈”

《第三只眼看零售》独家获悉，百佳超市在广州低调开出旗下社区店业态——迷你百佳，由此迈出转型步伐。

这距离百佳超市上次进入零售业公众视野，已经过去两年之久。作为首家进驻内地市场的外资超市，百佳超市头顶和记黄埔的名门光环，却在几年间将门店关至50多家，退守华南一隅。尤其是2016年退出成都市场的那场风波，一度使外界质疑百佳超市正在走向没落。

但在百佳超市看来，其关停老店是正常的经营动作，战略聚焦在深耕华南市场。《第三只眼看零售》认为，围绕百佳超市多年的争议或将得到答案。此次试水新业态的业绩数据，将成为其证明自身的直观表现，也是其回归零售业主流视野的关键一步。

据悉，百佳超市正在酝酿发展三部曲。它计划开出迷你百佳、社区生鲜、独立前置仓三种业态，使其依次向外辐射，最终与百佳超市连成五公里生活圈。其中百佳超市辐射门店周边两公里客群，在它覆盖圈层的临界线中，迷你百佳、社区生鲜店将会以此为选址重点，从而继续向外延伸至周边一公里。而处于更远圈层中的消费者，将由前置仓发挥服务作用。

据百佳超市规划，未来在华南地区，百佳门店将覆盖80%左右区域，余下20%份额由独立前置仓服务。为了抢占消费者，百佳超市计划在做透快消品性价比的基础上，发力差异化生鲜品类，并将钱大妈、鲜丰水果等生鲜专业店作为对标品牌。同时，提升卖场服务是百佳超市的重要竞争力，这在协同京东到家发力线上线下一体化的过程中，为百佳超市带来了每月30%以上的线上增速。

虽然在大卖场小型化的背景下，百佳超市的响应并不算早。但是相比较不久前开出“惠选”智能超市的沃尔玛、Le Marché的家乐福，百佳超市是外资超市中少数具有小业态基因的零售商。它在上世纪80年代，便是以小型超市定位切入市场，随后才针对市场需求转型为中型标准超市乃至大型综合超市。

这是一些零售高管对其抱有希望的主要原因，尤其在2017年间，百佳超市营收29.4亿元，虽然同比下滑8.4%，但相比较2016年17.3%的下滑幅度略有收窄。据广州某零售高管评价称，“百佳超市不同于互联网公司烧钱做规模，它要盈利一家再开一家，实现由点到面的发展路径。”

重启小业态 打造“五公里生活圈”

百佳超市进入内地市场后，是以大卖场为主营业态。但在百佳超市深耕的港澳地区，它实际上拥有百佳超级市场、TASTE、FUSION、GREAT等、便利佳等11种业态，共计290多家门店。此次在广州地区试水小业态，是百佳超市应对内地市场大卖场小型化的转型之作。如何同时操盘多种业态，并使其组合呈现形成合力，也是百佳超市需要解决的核心议题。

《第三只眼看零售》了解到，大卖场客流被社区店与线上化到家业务截流，是近年来百佳超市遇到的主要痛点。为了解决上述问题，百佳超市计划在现有门店基础上尝试社区小业态，以迷你百佳、社区生鲜、独立前置仓三种业态虚实结合，快速圈占社区客群。

从定位上来看，未来的迷你百佳、社区生鲜将充当引流、场景体验等功能，而百佳超市则转向店仓一体化职能，向其他关联业态供货，与前置仓联动作用。

根据百佳超市测算，大卖场业态、迷你百佳与社区生鲜、前置仓相当于三个层层递进的圆环。其中大卖场覆盖客群的触达半径约为两公里，社区店业态在此基础上延伸一公里，随后由前置仓再度辐射二至三公里，《第三只眼看零售》认为这相当于营造“五公里生活圈”。

据悉，目前已有85%以上的百佳超市门店上线京东到家，发力线上线下一体化。未来在广州及其周边区域，百佳超市计划使前置仓占据20%市场份额，余下80%则由实体门店布局。

根据门店定位不同，迷你百佳、社区生鲜、前置仓各有侧重。其中迷你百佳定位社区店，相当于缩小版的百佳超市，门店面积大约在300平方米至500平方米左右。它大体上会围绕社区周边、地铁出入口等商圈选址，目的是满足消费者的即时性需求。

当门店数达到一定体量后，迷你百佳会成为百佳超市触达消费者的联通点，同时为线上线下一体化进程提供引流、仓储、配送等基础性支持。《第三只眼看零售》获悉。迷你百佳在商品结构上发力不小，它规划有4000个SKU，其中生鲜占比30%左右。待试运营一段时间后，百佳超市或将针对迷你百佳的商品组合做减法，逐渐提升坪效。

社区生鲜是百佳超市计划试水的生鲜专业店，预估面积在100平方米以内，主打果蔬肉蛋等生鲜食材。社区生鲜筹划初期是以钱大妈、鲜生水果等生鲜、水果专业店为对标品牌，希望利用高频生鲜提升来客数。其中供应链能力、生鲜运营能力等要素是百佳超市开出生鲜专业店的重要倚仗。

《第三只眼看零售》了解到，这并非百佳超市首次涉足生鲜超市，早在2010年，它曾经开出广州中旅店，定位生鲜超市，营业面积达到4000平方米，约有3万个SKU，其中进口商品占据10%。据媒体报道，该店开业首日销售额曾达到140万元，可见其操盘能力。

而在前置仓板块，百佳超市计划开设独立于门店存在的云仓体系。这实际上是以一种成本更低、复制更快、消费频次更高的方式抢滩市场。据了解，百佳超市进驻内地市场三十多年来，仅开出50多家门店，但如果开设前置仓，它大约只需要1至两年，即可能开辟出10座云仓，并以3公里为半径服务目标客群，同时避开物业、团队等开设门店时必须解决的制约因素。

“A+B”双重商品定位 兼具可复制性与差异化

在试水小业态转型之中，百佳超市的核心竞争力源于供应链及商品运营两大层面。但不同于传统零售商超以大卖场SKU为商品池，筛选组合社区店商品结构的惯常做法，百佳超市此次在小业态中采用全新商品线，按照社区定位选品，并给出了“A+B”两种商品组合逻辑。

其中A类商品代表具备战略性意义的结构性商品，通常具备可复制性，也是其门店核心盈利点。而B类商品则是根据门店定位、客群需求等属性不断试错的差异化商品。据了解，针对商品结构，百佳超市还在不断试错，以求满足提升来客数、客单价及复购率等关键指标。

从供应链层面来看，百佳超市从进入内地起就开始搭建生鲜采购体系，目前已形成产地直采、批发市场采购、供应商联营配送三种供应模式。其中批发市场采购及供应商联营配送基本定位于差异化品类。一位零售高管分析称，“从批发市场采购随季节时令、供应价格等因素产生的产品波动较大，虽然能利用新增商品吸引消费者购买。但问题在于稳定性较差，可能会导致缺货等问题。”

而产地直采则是以大型农贸基地为主，能够满足商品品质、供应稳定性及体量议价优势等要求。例如百佳超市首席蔬菜供应商广地蔬菜，主打广东菜心、日本芥兰、台湾珠豆、美国豆苗等二十多个品种。截止目前，该公司在新洲、蔡甸、湖北襄樊等地已开发13830亩标准化蔬菜种植基地。

此外，自有品牌商品也是百佳超市的主要卖点。例如“百佳牌”、“超值牌”、以厨房用具为主的“家一点”、以日常清洁用品为主的“千悦”、服装类品牌“citiw ear”等自有品牌产品，基本上涵盖食品、日化、家居百货、服装纺织类等56个品类、1100余种商品。

据此前媒体报道，百佳超市自有品牌均来自于一二线品牌供应商，其品质与知名厂商品牌相差无几，但由于精简了商品供应链中的分销环节，使流通成本及市场费用相对较低，百佳超市自有品牌定价低于同品类商品20%左右。对于价格敏感性消费者来说，吸引力较强。

在上述供应链基础上，百佳超市采用全新选品逻辑，围绕社区业态开辟商品体系。它根据迷你百佳、社区生鲜的业态定位，将其商品结构划分为A、B两类。其中A类商品是指战略上必须坚持的结构性商品，通常具备可复制性。体现在迷你百佳中，A类商品大体上由生鲜、副食食品及洗化日化等品类组成。《第三只眼看零售》了解到，一些具备吸引消费者产生冲动性购买能力的商品品类，是百佳超市定位的黄金品类，例如休闲零食等。

在社区生鲜中，果、蔬、肉即为A类商品，分别针对所在区域客群进行精准组合。百佳超市将社区生鲜的经营策略划定为早晨以生鲜为主营业态，晚间则大力售卖水果。据了解，它们提出“日日清”概念，一方面是为消费者提供高品质新鲜食材，另一方面也意图降低损耗，提升综合毛利率。

而B类商品则代表了百佳超市的试错进程，主要以新兴品类、差异化商品等属性为主。例如百佳超市在调整商品结构的过程中先做加法，不断尝试腊肠、红枣、金枪鱼冻品等新品，同时根据销售数据及客群需求做减法，力求提升门店坪效。

《第三只眼看零售》了解到，不同于互联网项目通过烧钱做规模的运营思路，百佳超市试水新业态时更为注重盈利周期。它们计划盈利一家再开一家，最终对广州及周边区域形成由点到面的层层覆盖。【完】

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