目前看，一些快消品B2B模式可能存在方向错误。导致一些平台已经跑了多年，但到目前还没有找到清晰的业务方向，还没有赢利点，还在亏损，还在烧钱。也有一些平台可能已经难以为继。也有的已经退出了。
快消品行业+互联网改造的两个方向
讲快消品企业的互联网改造，需要看清两个方向，也就是互联网+，还是+互联网。
依据我的研究，这两个模式，虽然只是一个+号顺序的改变，但实际可能代表着两种不同的模式、两个不同群体的人、从不同的思路出发，玩的可能是完全不同的东西。
我的定义：
+互联网就是在以往传统产业、行业、企业的基础上，用互联网的思维、手段、模式去进行全面改造传统企业模式，提升行业、企业效率。
这个模式是传统企业在玩，是在原有企业业务框架基础上，去+互联网，他们目标很清晰，就是提升企业效率。
目前比较有代表性的是银行企业，基本已经全部实现互联网化，银行效率大大提高，运行成本大大降低。并且整体的运行流程都在发生根本改变。
海尔企业更是一个传统企业全面互联网化改造的典型代表。海尔企业的互联网改造，是张瑞敏在准确判断互联网对传统企业带来的全面影响基础上，对企业进行的全面互联网改造，包括企业全面转换互联网模式、理念，以及为应对互联网环境对企业全面的组织改造，重构了企业互联网环境下的运行体系。海尔不是简单的在做电商，也不是简单找电商合作，也不是简单的跟随电商企业模式去做电商。而是对企业进行的全面互联网改造。
互联网+就是互联网企业，依靠其掌握的互联网技术、选择适合的行业试图用互联网手段去改造出一种新的商业模式。譬如看到了互联网可以卖货，创新出了电商，包括B2B、B2C，看到互联网可以社交，创新出了微信。
目前，包括BAT以其对互联网的认知与把握，已经快速切入多个领域，特别是消费服务领域。
但是，从目前来看传统企业在做的+互联网，与互联网企业在做的互联网+来看，存在很大的差异。传统企业在做的+互联网更多关注改变行业、企业效率。互联网企业在做的互联网+更多关注的是交易效率，关注互联网思维的人特别关注的用户、流量、GMV等一些指标。在重视行业效率方面可能存在一些问题。包括看到目前的各个电商平台都存在这样的问题。
在这方面，目前看比较典型的如电商的爆款思维、特价模式、炒作营销，以及“急功近利”的思维。目前很难说这些思维的对与错。总感觉在这些方面，对比传统企业，互联网企业对快消品等各个行业的关注度还不够，在经营的基本功方面也还差一些“火候”。互联网企业看结果看的重，过程的运作比较粗放。就像京东讲的：简单粗暴。
再一个感觉是互联网企业过于“迷信”互联网，有点认为只要是粘上互联网的边，仿佛就无所不能，想+什么就能+什么，想打击谁就能打击谁。
比较典型的是17年中旬，京东曾放言：要特别选择许昌，用简单粗暴的手段，深度打击线下企业。结果是前期的雷声很大，到底是产生了多大的打击成果未见有任何信息。
那么目前在快消品B2B领域也在呈现这样的两种方向：前期更多的是互联网企业，或有更多互联网意识的人，看到快消品渠道环节存在的“痛点”，看到的市场机遇，开始用互联网的思维、模式做起了B2B。但他们关注的是装机数、注册量，重视GMV，手段也是简单粗暴，就是价格补贴+串货，甚至提出要革经销商的命。
从我看到的一些B2B+快消品的平台来看，虽然故事讲的是改变行业效率，但是其运营完全是两会事。完全没有看到改善行业效率的动作。没有看到改善厂家效率的动作，改善经销商效率的动作，改善终端零售店的动作。甚至自身还存在很多问题，就打出了“替代经销商”的豪言。
当然，在这当中也有一些平台虽然也是B2B+快消品，但是总体做的很扎实，确实非常值得学习。
目前，有越来越多的经销商看到了互联网对改善业务效率的价值，包括一些快消品厂家，已经开始了+互联网的行动。17年，我也走访了几家转型B2B的经销商企业。在与他们交流时，他们解释的目标是非常明确的：他们做B2B就是想如何借助互联网工具，把自己的业务做得更好。因此他们就是实实在在的做，一不刷单、二不补贴。
B2B+快消品错在哪了？
从互联网的发展路径来看，首先是具备互联网意识的互联网企业、互联网人，以其对互联网事物的敏锐，率先行动，推出相关的创新模式。但是其后，总会有一些传统企业的人员，会看清这种模式创新的价值，来思考如何更好的+互联网。
并且从目前的快消品行业情况来看，我的分析，未来在快消品渠道环节也将会同时存在B2B+快消品与快消品+B2B两种模式。
也就是一些具备较强互联网思维意识的人，会在用互联网的模式玩B2B+快消品，那么也会有更多的厂家、经销商会看清互联网对改善渠道效率的价值，会加入到快消品+B2B的行动当中来。
从分析前期的一些B2B+快消品的平台到目前的发展窘境来看，我认为他们可能犯了以下几个方面的错误。
用C端的销售思维做B端的交易：目前看，前期介入到B2B领域的一些平台企业的运作模式，基本沿用B2C的操作套路，就是靠BD推广注册用户、靠价格补贴拉动复购，以一种“蜻蜓点水”式的发展方式，完成“所谓的市场覆盖”，实际一个市场根本谈不上覆盖。只能说是“到此一游”。
我认为如果做渠道模式B2B+快消品，这样沿用C端的玩法，最终的结果很难生存。完全不具备生存条件。
因为你这样的玩法纯粹是在“自嗨”，不会有厂家、经销商与你配合。
没有厂家配合的渠道商绝对没法生存。特别是在快消品行业，本身是一个利润很低的行业，需要厂家、渠道商的紧密配合，没有厂家支持，渠道商不具备生存的条件。
目前看，一些平台前期靠补贴签下的客户完全没有用户信任，没有客户黏性。
所以2B就是2B，不能照着2C的思路来做。
用今天的行业认知做未来的行业模式：其实看前期一些平台设计的商业模式，大多对行业认知比较肤浅。大多是在现有渠道模式的基础上一种简单的翻版，也就是由以往的访销、车销变成了简单的线上模式。
对快消品行业来讲，+一个线上订单工具确实是非常重要的，但是仅仅是一个订单手段的改变可能并不能解决根本问题。
我的观点，当前的做互联网改造切忌“照猫画虎”，也就是简单的线下模式线上化。更重要的特别要看清，目前的快消市场在发生变化，未来一段时间还将发生更多变化。譬如目前的终端市场已经多元化，渠道也必将多元化，小店的数量在减少，如果你做的B2B只盯着传统小店，只是盯着传统经销商渠道模式，可能不会适应当前已经发生变化的快消品市场。
讲故事讲不出未来：看到一些平台，可能受制于资本，一直把讲故事当重点，其重点不是做市场，而是变成了做给资本看，给资本讲故事。
也有一些平台，过于轻视实体业务，过于重视技术问题。
我的观点：任何企业，你的业务逻辑一定是核心，技术一定是为业务服务的。一定不能“本末倒置”。
“倒逼”厂家肯定是错的：也有一些平台，提出了所谓的倒逼概念。也就是期望做了B2B就能构建起一个有价值的市场体系来，先是想撇开厂家自己干，干成了再倒闭厂家入局。
我的观点这种想法过于天真。首先，没有商品资源的紧密配合你拿什么去构建有价值的市场体系，即便是你构建起来了一个有价值的市场体系，你与厂家之间也是一种互相利用，相互配合的关系。
我不认同倒逼的概念。快消品行业的互联网改造，没有倒逼，只有合作。
当然，目前一些平台企业还存在诸多问题。核心点是对行业的认知，特别是对快消品行业如何全面融合互联网的认知。
当然也存在包括对企业管理的认知。一些平台，团队管理、企业运行、流程设计等等一些方面都存在较多问题。
B2B+快消品的变革方向
目前从一些平台的运行情况来看，一些B2B+快消品的平台，已经到了需要尽快转型的关键时期。如何转型？提出以下几个建议，仅供参考。
转型快消品+B2B：也就是从实实在在做快消品渠道商开始。不要还是光想着替代谁，打败谁，而是需要实实在在先把如何做渠道商整明白。
借助自己的互联网优势，确实能成为一个先进的具有互联网能力的新型渠道商。
也不要光想着二级市场如何如何，企业的生存问题还没有解决好，哪有二级市场的价值。
变革技术服务平台：很多平台，其本身最大的优势就是技术团队优势。面对厂家、经销商+互联网的转型需求，可以转身为一个技术服务平台。不要再放弃自身的技术优势，去搬货了。
当然，转型技术服务平台，不能是一种简单思维，必须要建立在对快消行业的深度认知，建立在对未来快消品行业变化的准确把握，千万不能基于昨天的认知，设计未来的模式。
做撮合服务平台：也可以做成一家撮合模式的平台。发挥技术优势，提升订单效率、交付效率。这可能也会成为一种模式。
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