【亿邦原创】毫无疑问，2017年是中国零售业剧变的一年，传统业态纷纷转型升级的同时，也出现了许多新业态。但这才仅仅是一个开始。进入2018年，中国零售业注定将继续由变化和革新来主导。
各类零售企业，尤其是2017年最为活跃的商超零售企业，都在不断转变经营思维，而加快数字化进程似乎是大家共同的话题。已拉开序幕的2018年，他们围绕这个话题展开了新的征程。为此，亿邦动力网盘点了各大商超最新公布的未来几年战略规划，试图展望该行业2018年的竞争态势和主流发展方向。
一、大润发：从供应链上游到商品结构数字化，从进销存改革到经营模式改造
阿里入股高鑫零售让外界对于大润发未来走向的猜想层出不穷。对此，大润发新零售首席运营官袁彬不久前接受媒体访问时表示，阿里正与大润发研究一系列新项目，涉及商品结构改革、数据化全链路、强化“到店”、“到家”业务等多个层面。
“我们在下一盘很大的棋，正如逍遥子张勇所说，这是一个可能改变全球零售格局的布局。阿里是操盘棋手，我们则作为阿里生态中的一员参与进来。下一步，大润发会进行数字化转型，与阿里从供应链上游到商品结构，从进销存改革到经营模式改造，所有的数据采集、系统打通、会员打通、支付打通都会逐渐完善。”袁彬指出。
据悉，在春节前后，大润发计划与阿里推出一个适合三四线区域大卖场业态，不同于现有物种的新模式出来。先做样板门店，继而大规模复制。此后半年到一年间，则会有更多的具体产品呈现出来。
此外，对于大润发的B2B业务“e路发”，袁彬表示2018年有可能做到100亿左右。“经销商与批发市场未来必定会被淘汰，整个商品经销体系将会重构。这也是大润发下一步布局的重点板块。”袁彬谈道。
二、步步高：核心行动是本土化和赋能，要数字化顾客和数字化商品
在2018年步步高集团“赋能新时代”主题管理年会上，步步高表示，本土化和赋能将会是2018年的核心行动，今年将继续新开100家门店，未来5年将保持25%的增长速度。
步步高集团董事长王填指出，公司2017年—2019年的核心战略是将转型为一家由数据驱动，线上线下融合的新零售企业。
据其介绍，2017年步步高构建了数字化蓝图，而2018年才是其数字化战略落地的一年。2018年，步步高要做的是数字化顾客和数字化商品，全面落地多码合一、场景融合、营销打通，做到可识别、可触达、可洞察、可服务；重点突破品类趋势洞察、商品配置优化、大数据选品，做到可描述、可搜索、可跟踪、可预测。2019年，通过数字化运营，进行全面布局，将数字化运营可量化、可追溯，可评估，有优化。
2018年步步高集团数字化会员目标，将在1—2月完成数字化会员整体目标进度的60%，6月30日完成100%。
三、超市发：发展生鲜超市和生活超市，并在五种业态基础上细分创新
在1月19日举行的供应商大会上，超市发总裁王增庆表示，虽然新零售概念频出，但超市发不会被这些新概念轻易诱导，而是更坚定了做好社区商业的信心和目标。在经营方面，超市发定位了综合超市、食品超市、生活超市、生鲜超市、社区超市五种业态，未来主要发展生鲜超市和生活超市业态，并在五种业态的基础上不断进行细分创新。
比如，2017年12月26日刚刚经过调改开业的超市发半壁店店，是其首家把高频刚需生鲜、低频刚需服务、24小时便利店和免费儿童游戏区组合在一起的新业态——社区e中心。该门店以生鲜超市为主体，搭载24小时超市发罗森便利店，融入洗衣裁衣、便民快剪、快照、打印、文具、五金电料、修理配钥匙、免费儿童乐园等便民服务项目。
据悉，2018年，超市发计划新开店25家，其中直营店20家（含超市发罗森14家），加盟店5家，升级调改店8家。2018年计划销售达到46.7亿元，同比增长8.23%。
另外，超市发2018年将全面取消传统海报，在店内增加互动式电子屏，提升促销品能见度；完善业态标准，实现品类调整、新品试销、运营规范同业态可复制；以业态为单位，对店长执行力按季度进行量化考评；提速拓展线上外卖平台业务，实现线上线下协同推销；通过优化总部信息办公和流程调整提升公司管理效率。
四、沃尔玛中国：和京东深入在会员和物流方面的合作
新年伊始，沃尔玛中国副总裁陈志宇在北京与多家媒体进行交流时透露，2018年，沃尔玛中国和京东将深入在会员和物流方面的合作。沃尔玛将加大对于京东Plus和山姆会籍的整合，另外，更加全面地融入京东的物流体系，提高山姆商品（尤其是生鲜产品）覆盖的范围和效率。
据悉，山姆与京东还有会籍销售以及物流整合方面的合作。比如，其几个月之前曾在北京做了一个试点项目，山姆会员在京东旗舰店上下单，订单不是在京东仓库拣货，而是从门店拣货，京东再进行最后一公里的配送。
陈志宇指出，沃尔玛中国最近上线了一个新的极速配送服务，在目标范围里1小时内将山姆的商品送到会员手中。这是一个前置仓的概念，也就是说知道会员的大概位置，然后在附近设立山姆的仓库。这个仓库就是一个前置的配送仓，不会直接接待会员。工作人员在接到订单后在仓库拣货，再通过达达的配送员进行配送。在深圳进行试点的两家前置仓，每天大概有200个订单，复购率达30%。
五、伊藤洋华堂：强化电商，强化食品超市，推进线上线下全渠道流通
伊藤洋华堂（中国）投资有限公司董事长今井诚对外表示，2018年度的伊藤中国事业发展有两个重要战略：一是强化电商，一是强化食品超市。两个重点战略的推进要强调一个原则：选择与集中的原则。
“也就是说，通过选择，对顾客没有用的事情，彻底不干；看不到成效的事，不干；顾客所需求的，要尽最大努力来满足。具体战术上讲，就是要彻底地、虚心地倾听顾客之声。”
据悉，伊藤洋华堂改造后的有特色的食品超市或食品馆，通过深化的组货和服务，实践后分离出来，以食品馆或食品超市的形式，进行新的独立店铺的展开和扩大。
此外，今井诚表示，伊藤洋华堂还准备在中国推进线上线下的全渠道流通。
六、家乐福：投资门店建设，投资数字化经营能力
1月23日，家乐福宣布腾讯与永辉将对家乐福中国进行潜在投资，且家乐福与腾讯已达成在华战略合作协议。与此同时，家乐福全球公布了“家乐福2022”转型计划，这将成为家乐福全球未来五年的行动纲领，也是家乐福中国选择与腾讯、永辉合作的主要因素之一。
该五年计划包括：
1、在生鲜食品领域：家乐福全球的目标是到2022年，吸引100多万名新顾客购买其生鲜产品；
2、在有机食品领域：家乐福全球的目标是到2022年，集团有机食品营业额将由目前的101亿人民币增长到391亿人民币；
3、在自有品牌领域：5年内自有品牌营业额占比达到集团整体销售的三分之一。
“我们希望强化与生产商的关系，鼓励他们采取更具可持续性的生产模式，在店内销售质量高、价格优的产品。”家乐福集团全球总裁彭博华谈道：“随着数字化科技的发展，我们顾客的消费习惯已经发生改变：他们的要求越来越高，想要能够随时随地的消费。他们想要更完善、更道德、更负责任的消费体验。另一方面，我们的竞争对手的价格攻势越来越激烈，他们不断推陈出新并联合起来，不断发展壮大。”
为了达到目标，家乐福采取的行动将包括：1、建立行动高效的组织架构；2、削减开支成本，投资价格竞争力；3、大力投资门店建设；4、投资数字化经营能力。
七、永辉+红旗连锁：开发新业态、建设新型零售门店，加强科技赋能及数据应用
2017年12月25日，红旗连锁发公告称转让1.63亿股股份给永辉超市，占公司总股本的12%。
同时，红旗连锁与永辉超市签署《战略合作框架协议》。双方将在体制建设、供应链管理、新业务拓展、物流体系、科技赋能、数据应用以及扶贫开发等方面开展深入合作。具体合作内容包括：
1、战略协同：双方建立全面战略合作伙伴关系，保持战略协同，共同为消费者提供便利、快捷、全面的服务。
2、供应链管理：整合双方供应链资源，共享渠道，发挥规模效应，升级品类管理策略，降低成本、提升经营效率。
3、新业务拓展：在建立和完善传统零售业务合作的基础上，双方在新零售领域展开深入合作，包括但不限于研究开发新业态、设计建设新型零售门店等。
4、物流体系：双方共建共享物流配送网络及能力，提高配送效率，降低物流成本。
5、科技赋能及数据应用：双方分享其在零售科技及IT系统建设等方面的资源及经验，同时基于流程优化、数据共享进行数据分析及广泛应用合作。
6、精准扶贫：引进双方帮扶地区农特产品，利用各自平台加大销售力度。
文章来源：亿邦动力网
