网易电商的秘密

【亿邦原创】“赢者通吃”仿佛成了中国互联网商业大家坚信不疑的定律。在电商领域，阿里和京东两电商巨头不断投入资本扩张自己的生态圈和边界，于是乎，在中国另辟一个创新电商超级平台注定是一条“坎坷路”。

但世间万物总有“意外”，而仅发展3年多的网易电商，就是电商行业中 的“意外”之一。在近几年，网易电商正采用跟主流电商大平台完全不同的打法，渐渐崛起。

据网易2017年第三季度财报显示，网易邮箱、电商及其他业务在该季度净收入为37.35亿元人民币，同比增长79.5%。值得注意的是，网易邮箱、电商及其他业务在网易收入占比也从第一季度的18.03%上涨到29.93%。

现在，网易电商已经孵化出网易考拉、网易严选、网易味央、网易推手等多个电商平台及电商品牌。网易电商在快速发展过程中积累了诸多经验，网易公司市场部总经理袁佛玉认为其中最为关键的一点，便是以用户为核心。

当然，道理大家都懂，能做成的却是少数。实际上，行业内宣称自己是以用户为核心的互联网公司非常多，但要真正实施，并不只是想想说说就行。除了关注角度外，包括企业的运作模式、团队架构、资源分配、决策机制都会影响着这家企业是否能紧跟消费者的需求。

那网易电商这个初入电商的“年轻人”是如何做到的呢？日前，亿邦动力网跟袁佛玉进行了一场对话，希望借此了解网易电商的秘密。

（网易公司市场部总经理袁佛玉）

对话双方：

网易公司市场部总经理袁佛玉、亿邦动力网

让用户任何时候都离自己很近

亿邦动力网：在今年下半年网易提出了“新消费”的概念，您能解析下“新消费”的具体含义么？

袁佛玉：消费升级是大家都关注到的一个趋势。网易认为消费升级过程中用户行为和价值观的变化让中国进入新消费时代。

这个新消费时代有两个核心机会：第一，消费选择上，用户进入了精选时代，城市生活空间昂贵，是用户从买得到、买得多的需求进入到买得精、买得好；第二，用户消费时会加入更多情感满足需求。

你会发现在早些年间，品牌和电商平台很难有新的机会，但这几年因为新消费这个用户行为出现，无论是新品牌还是新平台，都获得了很快的发展。

亿邦动力网：这样看来，新消费是消费者呈现出的一个普遍行为，很可能还会随时变。那网易怎么把握新消费方向，紧跟消费者的需求？

袁佛玉：三个层次，消费价值理念的理解，消费决策行为的洞察，消费行为生活的深入。

消费需求每一天都在变，但新消费的变化是分圈层来进行的。不同消费圈层持续往上做消费升级的过程也大不相同，因此在消费升级下，大家看到的业态也不太一样。如何做到快速及时地发现这种变化，理解、洞察、深入，是从业者需要做到的三个方面。

网易本身在这点还是有优势的。作为一家20年历史的互联网公司，网易一直坚持用户优先、以用户为核心的经营理念。网易的创始人丁磊先生本身就是一个“产品经理”，非常关注产品和用户。因此，在公司经营理念上，员工本身被要求时刻关注用户。

亿邦动力网：怎么关注用户？有什么机制么？

袁佛玉：关注的方式有很多。举个例子，丁磊先生为人很低调，很多业内活动都并不一定出场露脸。但这么多年他都保持面对面跟用户交流的习惯，包括考拉、网易推手的用户，丁磊先生都会邀请他们去自己办公室聊。他希望整个公司和团队都不要离开用户，让用户任何时候都离网易很近。

在机制上，除了网易团队每个人都要近身地去了解用户，网易本身有社区产品、社交平台，可以从这些产品中获悉用户的行为。与此同时，网易本身有很强的UGC（User Generated Content指用户原创内容）基础，无论在网易资讯、音乐甚至考拉等产品上会有内容输出，而在上面会有用户不断贡献观点和需求。

因此，从团队文化以及实际产品技术上，都在帮助我们第一时间关注、识别用户需求，并不断进行调整。

亿邦动力网：产品经理跟用户交流后对需要有一个认识，数据分析对需求也有一个认识，这两部分的“认识”怎么融合一起给网易电商进行决策？

袁佛玉：从实践中快速探索符合用户利益的服务可能性。

互联网运营的经验其实在零售场景也是有效的，就是快速进行尝试。因为在电商有很多可能性，有时候数据本身就会给到我们答案，有时候数据没办法给到我们很明确的答案，但不同方向都是有机会的。因此还是快速上线去做尝试。网易本身还是保持这样的工作习惯，在实践中去验证。

亿邦动力网：可以理解为先尝试，尝试后在用数据来反馈做的事情的结果，看是否值得继续投入？

袁佛玉：网易作为互联网公司积累很多做互联网产品的经验，包括如何快速获取用户行为变化，怎么快速去验证。现在，网易把这样的理念复制到零售业务上，所以网易可以做的更敏捷和高效。

不是你做错了 而是你不被需要了

亿邦动力网：网易电商现在有很多产品，有网易考拉、网易严选、网易推手，网易考拉下面还有考拉全球工厂店。包括阿里、京东以及各式创业企业可能对外就一两个电商品牌形象，网易为什么设立不同的电商平台及品牌概念？

袁佛玉：网易电商还很年轻，年轻代表我们充满可能性，当然这也是我们的挑战。多个电商品牌形象出现，主要的出发点是网易希望把每件事情都做的更纯粹和极致。因为很多时候我们把不同想法都集中在一起的时候，极可能在每个方向上都没法做到那么极致和有竞争力。

但可以肯定的一点是，网易旗下的电商产品都是精选电商模式。跟阿里、京东相比，网易电商最核心的差异是，我们做精选，从用户需求反推我们的业务模式。我们认为在新消费的时代，对未来更有价值的是精选模式。

亿邦动力网：这些电商产品之间会有什么根本差异？

袁佛玉：考拉核心是一个平台，网易去寻找全世界质价比好、最有竞争力的产品给到用户。严选是网易的电商生活品牌，网易按照自己所设定的生活方式提供给用户，网易本身会自己去参与到商品研发、设计以及生产。所以考拉和严选根本的差异在于一个是平台一个是品牌。

考拉全球工厂店在考拉业务里其实也是考拉在全世界范围内寻找极致质价比商品的一个创新和发现。我们发现除了大家很熟悉的零售品牌外，还有一类商品是工厂的自有品牌。工厂在过去没有太多品牌层面的机会和经验，所以就算他们的产品品质很好、价格上有很大优势，但在流通市场中还没被大家认识。因此考拉全球工厂店本身还是在考拉希望在全球范围内精选质价比高的产品的定位里面。

亿邦动力网：考拉全球工厂店和严选都是找到工厂把质价比产品给到消费者。有消费者反馈对他来说考拉全球工厂店和严选意义差不多，都是一个渠道品牌。其实很多想把新品牌供给消费者的平台也会面临这个困境——对消费者而言，平台本身才是渠道品牌，而不是平台上的品牌。你认为这种情况说明时候会改变？让考拉全球工厂店产生质变，成为不再像是严选意义的电商品牌而是一个电商平台？

袁佛玉：实际上，考拉全球工厂店还有一个重要意义是帮助制造型工厂做产业升级，因为未来工厂的能力可能不仅仅是做代工，也有工厂有意愿成为消费品牌。这些工厂本身擅长制造好的商品，但在营销上的能力和销售通路上的经验还是不够。因此考拉全球工厂店的定位还是全世界优质工厂自主牌的孵化器，帮助这些品牌卖到全中国甚至全世界，从定位上看，考拉全球工厂店跟严选是有所差异的。

网易电商在未来尝试还是有很大开放性的。目前这些业务在内部理念是相同的，我们认可的是精选电商，在这个基础下我们会采取不同的方式，不同的方式在一定的时间下会产生融合。所以对网易来说，现阶段最重要的还是把自己的能力最大化地发现和建立起来。

亿邦动力网：你提到网易电商正在积累自己的能力，具体是在培养什么样的能力呢？这个能力跟现今主流电商平台阿里、京东在巩固的能力有所差异么？

袁佛玉：首先，网易在零售上的经验肯定还有很多需要学习的，但网易体系里面还是有很多网易价值观在里面，就是用户优先。网易最核心的能力还是以用户、产品导向，去理解和尊重用户、打磨产品的能力。

或许这种能力在流量、渠道为王的时代可能不是最核心的，但这种能力一定是更符合未来发展趋势所需要的，也一定会成为未来电商领域的核心能力之一。因为用户会渐渐变得更明智，用户慢慢会真正懂好的产品和好的商品体验，当产品本身就是流量的时候，员工对于用户需求、商品本身的理解，就会显得格外重要。

其实很多电商和零售企业都在追求利润和规模，以求进一步扩大和巩固竞争优势，但我认为现在看到的很多竞争并不一定来自于你的竞品，很可能是来自于根本的技术革命，或者来自于用户需求的变化。是世界变了，不是你做错了，而是你不被需要了。

所以我们会看到，网易过去看似发展比较慢，但这几年突然又变得很快，实际上我个人认为网易本身变化没那么大，只是用户发生需求变化与网易服务内容接轨，所产生更高速的势能。

每个项目要有自己造血的能力

亿邦动力网：网易电商现在有多个电商产品，这些电商产品有可能产生合作，没准内部还有竞争关系，网易本身是如何对各个电商产品进行资源配置的？

袁佛玉：网易集团创立已经20年了，公司里面的管理体制上，每个产品仍是保持独立运营的。大家可以理解为网易其实是很多个“创业公司”的“集合体”，每个创业公司都要自己去寻找方向，也需要自己去获取资源。

网易其实很少用烧钱或补贴的方式去做业务。网易认为，如果你在做对用户有价值的业务，你就应该有自我成长的能力。因此，很多时候其实是网易内部一个业务的发展获得的资源和收入来反哺自身。

包括音乐产品也是一个非常红海的市场，网易云音乐在2014年才推出，但有些竞品可能已经有十年历史了，但网易云音乐一样发展起来了，而且花的钱肯定没有竞品多。只要用户没有被完全满足，就一定可以通过产品或者服务来补足用户需求短板，并从中获得快速的成长空间。

亿邦动力网：因此是网易某个业务部先把自己计划告诉网易，先获取部分资源，然后自己自造血再成长？

袁佛玉：其实大量网易业务是前期由团队自己创立发起，但最终每个业务都会有一个网易认可的理念，比如在零售这个大范围内，网易认可的是精选电商，在这个大框架下，各个业务可以自己做不同的尝试。

“试”的好处和代价

亿邦动力网：网易很看重自造血能力。但网易电商本身在供应链上确是非常重的投资，比如网易严选，找大牌的工厂有时还找大牌设计师设计商品，深入整个制造流程。但您提到了消费者每时每刻都在变，如果企业进行重投入，消费者需求变了，投资就落空了。网易电商怎么确保重投资不落空？

袁佛玉：首先网易严选、考拉全球工厂店等模式在行业都是创新的事情，因为这要求网易跟网易合作的工厂一起来迎接一个消费时代的新变化。好的信号是，不少制造业企业本身有良好的意识，大家愿意更灵活地开发一些生产能力出来做创新的尝试。

其实包括考拉选择自营，严选选择自己进入制造的流程，都是比较重的。但网易认为这样的重是有必要的，因为这才能够帮助我们去获得真正想要的符合用户需求的产品。与此同时，与其他平台相比，也仅有考拉这种自营模式才能让网易电商真正对价格和选品更有控制能力。

当然，虽然说重是必要的，但在这种“重”的核心模式下，网易电商会尽可能地保持灵活性。比如考拉内部有非常明确的数据化的方式来实现新品试用的模式。

对于网易电商本身，在未来，就需要更多数据能力和技术来支持这个快速测试的过程，与此同时，制造工厂可能也需要跟网易电商一起从他们管理模式上、柔性供应链的灵活度上进行升级来适应这个变化的趋势。

亿邦动力网：网易电商一直做尝试，那您认为一个产品做到多少的量才是网易电商认为成功的，销量不错的呢？

袁佛玉：零售和消费数据积累需要更多时间，不管网易严选还是考拉，很多消费品在国内还没有足够多的数据。

除此之外网易电商作为精选电商想要提供一些差异化的服务，网易电商不是传统的以爆款数据为最核心维度的电商。所以在衡量选品的时候，网易电商有定性的考量也有定量的考量。

在定性层面上，网易电商需要产品提供的价值跟其他平台的产品是有根本差异的，比如除了功能性差异外，有的差异是来满足用户生活情感的需求的。如海外某个艺术家的画作，对部分中国消费者是有意义的，也是有需求的，但这种商品没法用传统爆款去衡量，最后网易电商是不能采用传统电商大而全的爆款思路去做选品的，网易电商本身的模型也在不断打磨中。

亿邦动力网：网易电商在新产品开发上会先“试”跑数据再决策。但目前主流的电商平台比如阿里、京东本身就是零售平台，本身就有非常多的消费数据，自己也能做重投资，也有大平台也在做网易严选做的事情，目前却也没做的比较好的模型，为什么会有这样？

袁佛玉：企业有不同的基因，网易的基因本在产品上，其他企业的基因可能在其他方面，比如流量。能力不同想做的事情各有不同，不会说一个企业能做成所有事情。

网易想做的是精选电商，阿里、京东更多还是大而全的电商平台，当然大家都在利用数据和技术肯定是一个共性。

未来很多业态商业核心驱动力还是来自于数据和技术。只是企业战略不一样，技术和数据产生的能量也会在不同的方面。