亿邦动力研究院：揭海尔电商背后的渠道优术

2017年上半年，我国网民规模增速跌至1.1%，所有线上业态进入流量红利消失的焦虑状态。在去年双十一大促中，2900多亿海量交易额的背后，是各大品牌被大平台、大促销裹挟，陷入赔钱赚吆喝的纠结处境。新阶段，摆在品牌商面前的严峻问题，是面对既痛苦又依存的大平台，应该怎么办？

一、为什么大平台上的小品牌越来越难做？

品牌商需要通过渠道获取流量，渠道需要通过各种手段获取利润。大平台从初期以补贴、优惠等形式吸引品牌商入驻，到流量、资源费用逐年上涨、规则增多，直到拥有绝对强势的话语权，让品牌商越发痛苦，太多的利润被渠道拿走，品牌商变成为渠道商打工，更有甚者认为渠道利润直接决定了一个品牌的生死。

大促、大流量背后的小品牌。天猫、京东无疑是国内电商圈中最大的渠道商，双十一期间，渠道的利润主要来自于卖流量，对于品牌商而言，除了商品以外，流量又是最关键的。据商家反馈，双十一期间商品和流量价格呈现两个极端，与商品价格全年最低相对应的是流量价格全年最高，UV价格也从平时的几元钱增至十几元。以天猫为例，双十一期间的流量费用主要来自品销宝、直通车和钻展三部分，后两者价格占比较大，流量占比在20%左右；此外，品牌集中度越高竞争越激烈，花费也就越多，甚至出现飙价、烧钱等行为；对于推新品的商家，在市场没有热度、消费者关注度和搜索量较低的情况下，需要花费更多的钱去买流量。另外，一些大流量资源不单卖而是打包卖，流量上的花费动辄上百万，对于一些年销售规模在1～2亿元的小品牌商而言，全年的利润都不够双十一期间买流量的开销，双十一等大促对于小品牌商而言是玩不起的游戏。

表单如下：

线上、线下渠道费用差异越来越小。对于品牌商来说，线上渠道的常规费用构成主要包括：扣点、平台使用费、促销费、广告位和竞价排名；线下渠道的常规费用构成主要包括：扣点、进场费、柜台展示费、广告位和促销人员费。不难发现，线上和线下渠道费用构成基本相似，当红利期过后，两者费率越来越接近时，费用差异将逐渐缩小。值得注意的是，线上渠道扣点一般是有弹性区间的，以手机类目为例在4%～10%之间，通常扣点越高平台给的资源越好。

表单如下：线上、线下渠道费用构成对照表

二、海尔电商与渠道平台的利益共生之术

在2017年的双十一天猫全网大家电热销品牌榜中，海尔以12,746,175的交易指数夺魁（交易指数：根据统计周期内的交易行为数，如交易金额、支付订单数等拟合出的指数类指标，交易指数越高表示交易行为越多），实现六连冠。销量最高的三个品类分别是：冷柜（56%）、洗衣机（39.6%）、冰箱（38.9%），客单价接近3000元。值得关注的是，2017年海尔首次用卡萨帝品牌试水高端市场，截至双十一上午8：30，全网万元以上预售产品中，销量第一的是售价12999元的卡萨帝629L对开鼎式四门冰箱，销量达910台。相关数据显示，2017年1～9月，卡萨帝冰箱在万元以上冰箱市场占据36.35%的市场份额，在1.5万元以上冰箱市场的累计份额达到37.60%。

生态矩阵式渠道布局。海尔电商目前采取主流平台+全网的渠道布局方式，起初只有综合旗舰店作为海尔电商的核心店铺，2015年开始做生态布局，开设了品类旗舰店（冰箱、洗衣机等细分品类），形成了以官方旗舰店为核心，品类旗舰店为辅助的品牌店铺矩阵，由海尔集团掌握主导权。区别于部分大家电品牌的代运营托管模式，海尔电商绝大部分店铺都是自主运营，具备更灵敏的市场感知度，利于品牌核心价值最大化。

平台合作有博弈亦有借力。对于任何一个品牌商而言，首先需要的是市场规模和发声，通过大促活动，企业可以借助平台销售更多的产品，并提升影响力。面对双十一的赔本赚吆喝，为什么还要玩下去？因为品牌商更看重传播声量和市场地位，这关乎企业的综合竞争力。海尔作为几大平台的核心商家，在大促活动中具有较强的话语权，能够代表行业和平台博弈，不认可的规则和玩法可以不参加，或通过平台专设的便捷通道进行反馈。同时，平台也需要品牌商的GMV产出，会给品牌商提供很多互惠的资源，比如新出的某种工具，核心商家前期可以免费试用；对于像京东等采销模式的卖场，通常账期在一个月左右，海尔等核心商家则可以先款后货“O账期”，这些都是很多小品牌商不具备的优势。

技术革新，合作造节。除双十一之外，以天猫为例，海尔每年与阿里巴巴有两次合作造节，2017年4月在“411海尔天猫超级品牌日”中，海尔进行了“未来商店”展示，运用VR+AR技术革新网购消费体验。登录天猫海尔官方旗舰店，即可进入5000多平方米的虚拟家电卖场，通过移动手机或者滑动屏幕，在不同场景中穿梭。通过一次点击，可将某款产品投射到实际场景中，从而看到该款家电在家中放置的整体效果，所见即所得；同时，通过轻触对应位置便可打开门体，直观了解内部结构。既不是双十一，又非重大节假日，在平台资源并不丰富的前提下，海尔此次造节成为当天销售额破亿的唯一品牌，并作为案例载入阿里的招商手册。海尔以用户需求为中心，从产品研发、用户服务到购物体验的全流程设计，解决了家电产品与家装风格搭配的体验痛点，不请明星助阵，海尔通过技术革新加合作造节的方式同样实现了高效转化。

三、强电商渠道背后的强实体

国产品牌去“低端”，虏获国际市场和全球用户。早在1999年，海尔就进入美国市场，在南卡罗来纳州设立了44.5万平方米的首个海外生产中心。在欧洲，海尔先后建立了德国研发中心、意大利设计中心、法国营销中心，实现设计、制造和营销“三位一体”本土化模式，并采用缝隙化和差异化战略成功进入中高端市场。在法国卖场里卖得最贵的冰箱便来自海尔，在拥有1600万买家的欧洲电商平台Cdiscount上，海尔的产品渗透率排名第一。目前，海尔在日本熊谷、新西兰、德国纽伦堡、墨西哥克雷塔罗、韩国首尔、美国卡姆登、印度班加罗尔等均有布局，全球拥有10大研发中心、24个工业园、108个制造中心，全部实现本土化运作。在2017年中国家电及消费电子博览会上，海尔正式发布了六大家电品牌全球化战略。经过半年时间的整合协同，海尔、卡萨帝、统帅、美国GE Appliances、新西兰Fisher&Paykel、日本AQUA等品牌共同构成了最具国际化特质的“世界第一家电集群”。在树立国际化品牌的同时，海尔还在不断强化全球用户影响力，自2012年起，海尔通过Facebook等社交媒体平台，邀请用户参与产品设计、创意和传播，使用户成为产品的创造者、购买者和宣传大使，仅在欧洲五国，海尔Facebook忠实粉丝就已达60万人。坚持高端产品和切合用户需求的海尔，已经彻底摆脱“国产”“低端”帽子，成为全球白电第一品牌（白色家电指可以替代人们家务劳动的电器产品，主要包括洗衣机、空调、电冰箱等）。

比传统零售业触网还早的制造业跳楼式改革。海尔的网络化转型始于2012年，那一年倒下了一大批团购网站，制造业处于信息化建设收尾阶段。受互联网、电子商务的影响，传统行业已经“行到水穷处”，想依靠互联网“坐看云起时”。传统制造业瞄上了B2B，希望通过互联网拓宽销售渠道，最为典型的是首钢集团开通了首钢钢铁产品交易网。而海尔的转型则定位于从传统家电产品制造企业转型为开放式平台型企业，这位在1985年抡起锤子当众砸冰箱的“改革家”张瑞敏开始了一次跳楼式的触网改革。海尔一度面临大量的人员流失和舆论质疑，经历了改革阵痛，2015年各业务线开始显现成果。如今，在海尔“人单合一”战略下，海尔已形成生态型物联网，旗下顺逛以“三店合一”撬动社群生态，拥有70万微店主；日日顺以9万“车小微”革新物流体验，覆盖全国2915个区县；COSMOPlat智能制造平台以“用户交互”实现制造升级，拥有8家互联网工厂，社会化开放式链接服务全球3万多家企业。海尔的率先试水和多年互联网实践经验，培养出了一支60余人的专业运营团队支持着海尔电商发展。未来，海尔仍将聚焦电器向网器的转型，围绕智慧家庭生态平台物联网模式引领，为用户提供多场景的智慧解决方案。

点评：

罗莱家纺副总裁王梁：电商走到2017年，红利己消失将尽。对于流量的焦虑，并不仅仅停留在小品牌。海尔前端聚能集中竞争，后端却化整为零，几千个小微源源不断提供灵活的创新力。千人千面的流量规则下，个性、灵活、速度、内容，将成为品牌之外的必备能力。

（声明：亿邦动力研究院《商业模式解读》重在简明揭示电商及数字经济领域企业创新案例，提炼其可参考价值，感知行业态势；因篇幅及初衷限制，不涉及企业其他方面信息。）