【亿邦原创】6月23日，王府井集团副总裁刘长鑫在第五届中国全渠道零售峰会上表示，零售行业没有新旧之分，这个行业一直在演进迭代中。供应链资源环境、顾客需求和技术应用这三个核心要素的变化划分了中国零售几十年来发展的四个阶段。
王府井集团副总裁 刘长鑫
刘长鑫认为，新零售要具备的五大新能力分别是：数字化和接入互联网的能力；线上线下全渠道贯通的运营能力；围绕顾客生活方式的经营内容组合能力；基于渠道价值转变的新盈利能力；开发共享的资源整合能力。
他还表示，全渠道是零售业一定要做的事情。全渠道建设中最核心的三个内容分别是：连接用户、留存转化和频次复购。
以下为亿邦动力网对刘长鑫的演讲内容整理：
大家好！今天和大家分享一下近年来王府井在全渠道工作当中的一些体会。王府井作为大家熟知的百货企业，经过了这几年的发展有自己的一点心得，借助这个机会和大家分享一下。
王府井原来对外宣传是专注于做百货连锁的企业，所以它的上市名称叫北京王府井百货股份有限公司。去年我们做了更名，一个是把北京去掉，一个是把百货去掉，这样就叫王府井集团股份有限公司。第一业态不再强调百货，我们不光是百货购物中心，奥特莱斯、超市等等全业态都会进行发展。第二，不仅仅局限在北京，是在全国范围内，而不是地域性的。现在王府井在29个城市有59个店。
2014年集团提出第三次创业，第三次创业中很重要的一条，就是如何运用互联网的技术来把王府井的业态做好、做大、做强，这是我们所面临的问题。所以在2014年提出了全渠道战略。这几年的发展过程当中，我们不断地在对全渠道进行理解。其实每年候都会跟同行们进行分享，今天我想把思考和结果跟大家分享一下。
全渠道是零售业一定要做的事情。在未来转型的过程当中，全渠道一定是基础性的工作。现在不像原来有个店铺就可以做生意，这种时代已经过去了。在大家比较多地谈新零售的时候，我认为零售没有新旧之分，这个行业一直在不断的演变，而且零售的发展过程是随着时代的潮流变化而不断演变，是具有时代属性的。超离了时代属性的零售实际上走不远或者是坚持不下来。这个PPT都是我个人观点，不代表公司观点。
所以怎么证明呢？就是这几个时间段，这几个时间段决定了这个时代有什么样的特点，决定了有三个演进因素，一个是顾客的需求，一个是资源的环境，一个是技术的应用。
在1995年之后的那个时代，实际上物质极度匮乏，买东西的诉求是可以得到东西就不错了，我们也不需要什么管理的手段，那个时候的解决方案是有货就会有生意做。
下一个阶段，物质不断丰富。但是在丰富的过程中，大家的追求是，除了有商品，还需要有个价格。那时候企业的发展状态是连锁发展，让它连锁发展壮大。所以连锁是它的特征。
再下一个阶段，基本消费品得到了满足，但是高端消费品还是短缺，品质、质量、品牌还是不够。这时候就需要更加精细的发展，引进国外的品牌，高端品牌是稀缺的。因此我们采取了既连锁，又不断丰富业态的方法。所以那个时候有大卖场、购物中心等等多业态引进。
接下来，在2013年、2014年的时候，互联网是一个技术工具，但是物质又不断过剩。过剩以后，顾客的诉求是个性化、体验化等等，需求越来越复杂，这时候连锁是不能解决问题的，更多的是需要互联网、顾客运营以及数据运营方法。我觉得是应该进行业态创新的阶段。
今天来谈零售业态，严格上来讲我们是随着顾客的需求、资源的环境、技术的应用这几个方面综合来判定的。
所以我们更需要自己做自己的事情，把自己的事情做好。全部都在变化，现在处于零售行业新旧之别当中，为什么说现在好多地方变得我们一下子看不懂，或者感觉好多地方危机四伏。我觉得这里有几条是特别需要注意的。
在当前环境下，零售演进的核心几大要素都发生了变化。
第一，能力方面。从经营商品到经营顾客的转变。这点特别的突出，从事行业这么多年，我们原来所有的思考都是从商品出发，都是围绕着商品来做，但是今天不同了，我们是围绕着顾客进行思考。
第二，发展的方面。我们原来的发展是以商品为核心的供应链价值链，我们做的好的就是管理好商品之后，管理上游供应商，在供应链体系上做深。现在变成以顾客为核心的需求生态圈，研究从顾客有什么需求出发，这个生态圈是什么样的，又发生了什么变化。
第三，资源的重点。我们原来线下讲的资源就是位置，有了好位置不愁没生意。但是现在不一样，现在都讲数据，没有数据几乎是没有未来的。
第四，经营的中心。专注于商品交易行为纵深的发展，围绕着跨界。原来我们就是把自己管理好，把企业管理好就可以了，经营中心在经营自己的企业。但是现在不行，需要引进包括KTV、影院、餐饮这些娱乐业态等等，我们对这些东西不熟，所以需要跨行业经营。
第五，竞争的能力。原来的竞争更多的是价格，商品获得最重要的因素是价格，但是现在不行。我们要研究的与商品价格不同的体验附加值，这完全不仅是价格问题，是更加重要的体验附加值问题。
第六，管理的边界。原来管理内部资源是封闭的，我也是搞IT的，很多搞IT的讲ERP，ERP讲的是企业内部管理的计划，完全是封闭的。现在讲的是开放、共享、生态、共建，都要开放，不开放就死。
第七，文化的边界。原来是计划式的演进，所有的事情要有计划，要准确，做完以后要马上能够见效。现在，包容不确定性的迭代式演进，要包容不确定性，而且同时不断演进变化。所以叫容忍失败，容忍错误，原来是不允许失败，投一个项目准确率达到90%、95%。
第八，沟通的方式。原来是经验的传承，现在是数字经营。一定要有数字化的经营，这样和顾客之间的沟通，和供应商之间的沟通才有说服力。
当今这个时代零售的几大变化是非常重要的，在实践过程当中对一个行业的影响特别大，因此我们会感觉到今天无所事事，无所适从，或者解决问题非常难，在实体发展过程当中感觉特别困难，解决一个问题不解决效益问题，为什么？就是因为综合的这几个因素都需要变化。
在变化下面，新零售的新能力被提出来了。原来我们只要和供应商做好商品管理就可以了，但是现在远远不够。这里面提出几个新能力。
第一，数字化和接入互联网的能力。这个能力是初始级的或者是草根级的能力，没有这个能力你几乎做不好生意。第二，线上线下全渠道的贯通运营能力。建好渠道，但是不会运营也是没有用的。第三，围绕生活方式的经营内容重组能力。经营内容需要重组很多资源。第四，渠道价值转变的新盈利能力。这是指经营商品价值的通道，原来是经营商品的通道，最后变成和数字和用户沟通转化的能力。最后是开放共享的资源整合能力。
零售的这五个能力，我认为都是非常重要的。而且五个能力，每个能力的建设和构建都是一个系统的转型，需要条件非常丰富才能做到。为什么感觉到难？当我们把这五个能力都做好了，八大变化也变好了，才是零售业态非常不错的转化。
所以，在新的零售能力的转化下，所有做零售的就是做了三件事，第一是连接用户，第二是留存转化，第三是频次复购。我们需要在全渠道的建设构成中解决这几个问题，这是我们最核心的三个内容。
这三件事都说的是什么？做好这三件事都和一个环境结合在一起，就是顾客的营销环境。刚才所讲的零售发展过程当中有这么多的变化，那么我们从哪个地方切入？今天跟大家讲的最重要的是切入，不讲太多的概念。因为在前几次分享，分享了思考体会。
第一，要有一个精准营销的数字化平台。这是在全渠道基础上的一个很重要的落脚点。在这几年的过程当中，王府井做了强大的中台。王府井这两年做的事情就是构建了前中后三个IT的架构，整合线上线下商品资源和顾客资源，这使得我们在整个全渠道的建设过程中形成了一个完整的闭环。在此基础上的切入点是营销平台的打造和建设，并不是有一个营销平台就变成了全渠道的建设。我们前几年的积累，线上线下做了丰富的资源对接，王府井所做的这件事情值得跟大家讲。
我们和顾客之间的体系、与顾客之间的连接都连接好了。不管从哪里来的，都需要连接到我们的平台上，当然这里有第一方数据和第三方数据。
第二，建立全视角的消费者数字画像。这里主要讲一下第三方数据的问题。我们在一方数据里做的是已有的资源，但是我们现在面临最大的问题是什么？我们的客源短缺问题，需要引流的问题。因此，所有的引流最需要的就是第三方的触达，第三方数据的运用，我们只有运用了第三方数据才能触及到我们想找的这帮人。所以我们的标签、偏好、潜力，这些东西不但要有自己一方的研究，更重要的是第三方数据，需要第三方补充进来。
第三，基于服务号矩阵的消费者远程触达渠道。王府井是五十几家店分布在全国，中国地大，消费观念以及消费能力都有所不同，你不可能用一个模式解决所有的问题。这就预示着我们各自要有各自的特点，所以现在要用服务号矩阵的管理方式和体系，要有分和合，要有个性和统一的结合来进行管理。这是非常重要的特点。
第四，基于手机在店内的数字化的触达。这完全是围绕着顾客手机到店之后的，这个涉及到WiFi、互动大屏、服务号、导购Pad等等。
第五，基于线上线下的交易转化。王府井建立了自己的大数据中心，利用第一方数据和第三方数据来综合实现五个精准的营销场景。这里面有品类的潜客营销、品牌的促销、品类的促销以及品牌的精准营销等等，我们还在努力添加更多内容。
这里面最重要的是全客层与全行为的数据整合仓库，我们从2012年开始探索零售业的转型，2013年规划好目标，2014年开始做IT，2017年真正的见效。所以今年王府井的全渠道，不同的花朵会不断的开。
这里面的核心点、落脚点，以及最终的归宿，不管我们多少业态，百货、超市、购物中心、奥特莱斯，以及电商，最终的结果都要形成一套的数据仓、会员管理体系和商品体系等等。
我们最早提出的门店仓。从2012年开始规划，我当时提出这个概念就是要打造王府井的门店仓。现在，把门店当仓库这样的价值挖掘还有很多的事情可以做。因为毕竟我们有56家店还在开，我们的目标是100家店，每一家店里面的SKU至少一百万，我们要成为最好的移动配送仓。
基于线上的企业要发展线下，成本是非常高的。王府井现在有五万多名员工在线下，对他们进行培养、培训是非常难的事情，但如果是线上，即使是五十万个都非常简单。所以从线上走到线下的成本会非常高。我们坚信零售业的繁荣离开了线下几乎不可能，只要是人在消费，不是机器人在消费，就一定需要线下门店。
小结一下，我们整个数字化的营销体系，特别需要闭环。我们最怕的就是不能产生闭环，从而不能产生效益。最怕看到这个好，那个也好，但把好的都加在一起时就变成了不好，没法运行，没有收益。所以必须要形成围绕自己核心的闭环，数字化驱动下的闭环场景。
这里运用我们刚才所做的王府井体系来发挥线下的场景，我们和百度一起做了一件事情：让用户离商场大概一公里时就能发现我们推送的优化券和促销信息，然后把用户引流过来，到店消费。
线上线下的各种活动场景我们都做了很多次活动来进行检验。我觉得技术可以拿来，但能力必须自己培养。零售和品牌不一样，品牌有自己的货，谁来零售不重要，我只要把货卖出去就可以了。但零售没有货，我们唯一有的就是顾客。我们要有运营顾客的能力，否则一定没戏。
另一方面，大家都在说新零售。我认为新零售就是运用自己的核心竞争能力来不断的吸引顾客，最终达到经营顾客生态的数字化的经营实体。核心是什么？是吸引顾客，而不是吸引商品。吸引顾客来做什么？经营顾客，要用数字化的方式经营顾客生态圈，这就是新零售。
从这句话来看，我认为未来的零售公司首先要成为顾客的运营公司；第二要成为行业的数据公司；第三则是商品和服务的多元化经营性公司。
零售公司如果做不到这几点，未来几乎肯定会关门。零售行业的未来是光明的，要走的路也是非常艰难的。要从上文提到的八个方面里发生天翻地覆的变化，确实非常难。所以王府井走过的路给大家的启发就是，要坚信零售是死不了的，步伐规划要非常清晰，走哪一步都很困难的，要非常的坚定。
谢谢大家！
文章来源：亿邦动力网
