【亿邦原创】北大才子卖猪肉的故事早已人尽皆知，而近日清北美女学霸做主播一事，又使名校毕业后何去何从这一话题成为热议对象。在业界，作为果酷网的创始人，贾冉也曾因“清华学子卖水果”的报道而火及一时。
果酷创始人贾冉
贵贱在自身，这个短语用在贾冉身上恰到好处。创业两年后，果酷实现了千万元的年销售额；2016年，其年销售额达到5000万元；2017年，果酷定了个小目标，先卖它一个亿实现业绩翻倍。
贾冉承认，这组数字对于当今飞速发展的电商来说，可能没有什么亮点。不过，在这组数字的背后，承载的是果酷2016年的盈利。
虽然在贾冉的眼里，赚钱是商业中一个非常明确的本质，但放在当前中国生鲜电商的语境下，实现盈亏平衡已经难能可贵了，调查显示，4000余生鲜电商，只有4%达到这种程度，而能达到盈利更为难得，它仅占1%，连本来生活这种体量的生鲜电商，都要把盈利排到2018年。
果酷创始人、CEO贾冉向亿邦动力网表示，能做到盈利，正是由于果酷对B2B事业的认识和定位。虽然和零售同是水果买卖，2B有一套属于自己的思维逻辑。
B2B生意，需要有情报能力
果酷创建于2010年，公司经历了三个阶段：从最初2C的定位转向2B；2015年开始布局O2O；2016年下半年清理完门店，开始专心回归B2B。
7年来，贾冉在不断思考，果酷的定位到底是C还是B，是否做B就不能兼顾C了？“你会发现两者整个业务架构和价值观全都是不一样的，很难去兼顾。能同时做，但是必然难以做好。”
贾冉向亿邦动力网分析到，首先，人员配比是完全不同的，B端所需求的是更踏实工作的员工，而C端则可能更注重个人的灵活性；其次，B端更注重单次体验，C端更注重量和规模；第三，对于B端客户，产品安全好吃是首位，品牌是次要的，而C端更注重品牌效应。
除需要思考B2B和B2C的差异外，更重要的是对B2B本身进行理解。对于B2B这个词的含义，一般的解释是Business-to-Business，贾冉认为，应当改为Business people-to-Business people，是基于一种人对人的关系。简单来说，即B端的决策者和使用者不一样，在谈业务的时候，不只是需要满足公司员工的需求，还需要“拿下”这位决策者。
当然仅考虑到这一点也是不够的。“如果把单纯的谈企业客户理解为B2B，还是太初级了。”贾冉向亿邦动力网表示，谈B2B生意的难出在于，除了上述的员工需求和决策者这两条线外，还有更多的考量。
以果酷的业务为例，其需要交谈的决策者并非单人，而是多个业务线的负责人。人事、行政、采购、财务等若干条线都需要去沟通，但往往他们的意见会千差万别，如何整合意见，在几条线中达成一种统一，是B2B业务的症结所在。“这也是为什么很多B2B销售做不好的原因，在这背后需要有多线收集情报的能力，更重要的是灵活的柔性供应链。”
实干也无法解决的瓶颈
如前文所述，B2B业务需要的是踏实的员工，但同时更需要能够处理各种情况的柔性供应链。这就意味着，要通过组织的架构来调和这种关系。
全员销售，这是贾冉的处理方式。其介绍到，在公司架构上，果酷是按照中共的体系来搭建的，有“司令”、“政委”、“参谋”这几个职位。但不管是任何职位，都需要和业绩挂钩，业绩奖励时，实行全员奖励。在管理模式上，不使用KPI或者是OKR，而是自下而上设定目标，当然也有公司文化进行“约束”，贾冉称为“与优秀并肩”，下面有两条线：目标驱动；领导思想。
通过这种组织形式，果酷实现了其公司团队24小时的运转，这样，能够及时对客户的需求做出反馈。比如用户需要过生日，客情团队就需要准备生日礼物；用户晚上12点下单，团队就需要通宵生产。
贾冉向亿邦动力网表示，为了维持客情，保障单次的体验，果酷的团队做过许多奇葩的事，为用户买过羽毛球拍、选过房间、订过车，办过年会，很多想到想不到的都做过了，而其背后依赖的正是这种柔性的供应链。
不过，虽然公司的骨架已经搭建完备，果酷也在正常运作，但也有问题伴生。第一，果酷的B2B业务有一个严重的问题：阶梯式增长。即营收是建立在谈好客户的前提下，在谈客户的这段时间，果酷的营收处于静止状态；第二，果酷做到5000万的营收后，贾冉发现很难再实现年翻倍的增长量，但自己也难以找到症结所在。所以，贾冉也在思考一套新的方式。
换个思路，做品牌
2017年以前，果酷网的主要业务是经营“果酷”这个品牌，果切是其核心部分，此外还有果汁、整果等。而从2017年开始，“果酷”将真正蜕变为一个品牌名，贾冉定义其为“产品公司”。
和消费者的直接感触稍有差距，贾冉并不认为果酷是一个生鲜公司。“我前几年已经游离在边缘外了，因为我觉得生鲜这事其实就不靠谱。”在参观了一个生鲜B2C的仓库之后，他发出这样的感慨，“很大的仓库，里面有几百员工，其中大部分没事干。”
贾冉进一步向亿邦动力网解释，这么多员工是为了即将到来的一次大促活动。由于大促人手吃紧，只能提前准备，但如果平时将其解散，在大促时候又难以找到合适的员工，如此反复的结果就是：一直养人。“大促很难挣钱的，而平时人员成本又太高”，考虑到果酷做大之后可能也会走上这样的路，贾冉深悟，“这个事没法做。”
其实归因人尽皆知：生鲜非标性，但是没法解决，而上述的状况，其实只是生鲜问题的冰山一角。（难以解决的原因，可以参考亿邦动力网的一篇文章《逆流前行 这个生鲜B2B开了一家零售店》）
不同于传统生鲜的线下店，标准化的产品是生鲜电商最迫切的需求。在生鲜线下店里，消费者可以挑选水果，如永辉这样的商超，还会将水果按品质进行分层摆放，每天根据卖货的不同情况调节价格，如此一来，从好果到次果都有受众，大幅降低了这部分损耗。这点电商却做不到，由于消费者失去了“挑选”这一动作，生鲜电商送出去的必须是一级果，才能保证一定的复购率、满意度等，而每次进货中出现的次果，就需要其自行挑出，并承担这部分损耗。在上述的案例中，员工们的职责就是挑捡次果，因为来货不标准。
贾冉向亿邦动力网表示，每批来的水果都不一样，残品率问题非常严重，这就需要加入“捡”这个动作。单箱无关紧要，但是几万箱的进货量，其带来的损耗是不可预估的。部分生鲜电商对外公布的这种损耗率是20%，但实际上要高得多。
“从目前来看，任何前端努力都是无用功，在短期内是难以奏效的，因为电商发展太快，从PC到移动，从B2C到O2O，现在又到了B2B，其技术、获客手段一直在变，难以预估。但如果长期来看，他们能撑到上游完成，还是可以的。”当然也有可行之路。贾冉的方案是，往上游布局，投资冷链、气调库，或者是涉足产地，投入到智慧农业中，这样其收益能长达10年或者更久，不过如此重的模式需要大量资金以及耐得住寂寞的心。
虽然有部分生鲜电商已经做到了翘楚，不过贾冉认为，其只是在生鲜行业平均利润下的突出，个体可以稍高于行业，但仍然有限，难以逃脱这个行业目前整体利润低的泥淖。
“大概五六年，生鲜电商行业将迎来一次爆发期，此前还是不要做了。”贾冉笑道。
看到了这种种状况，贾冉已经不愿再将果酷定位为生鲜，未来的发展，果酷希望褪去生鲜的外衣，退居后端，成为一个品牌，孵化产品，将生鲜通过加工变成标品，以释放损耗的压力。除现在的主线果切外，果酷还会扩充水果茶、罐头、冰棍等等可能的水果产品线。贾冉向亿邦动力网表示，今年，果酷会面向市场招募代理商，发展多种渠道，将果酷这个品牌的产品销售出去。
不过，这不代表果酷会放弃自己的前端销售。果酷于2016年下半年建立了一个新的品牌“有橙”，主要通过技术手段来发展B端的团餐业务来补充企业消费场景，扩大产品战略纵深，这也是果酷寻找到的另一条增长之路。此外，他还透露了四个字：智慧团餐。
文章来源：亿邦动力网
