“货量减少”“公司倒闭”是当下专线市场比较热的话题，专线进入了存量市场也应该是一个不争的事实了。
但说句毫不谦虚的话，三志物流的业务体量不仅没有下滑，并且还在逆势增长。在今天这种环境下，三志物流依然保持较强的竞争力，还能快速奔跑，归纳起来就是“生于偶然、成于必然”。
先说“生于偶然”。三志物流董事长余嵩在创立三志时，并不是觉得物流行业有多远大的发展前景，也没想过要把三志做多大，初期的想法很朴素，就是家门口有个信息市场，寻找一个养家糊口的工作。相信大多数物流人也是一样，偶然进入这个行业的。
如果说三志“成于必然”，那就要谈到三志过去多年业务模式的迭代，我们把这个过程分为了三个阶段。
三志1.0：专线模式阶段
三志初期的运营模式，几乎与所有的专线是一样的，核心的区别在管理模式上。
加入三志之前，我从2004年开始和我哥一起干专线，到现在也是20多年的物流老兵了。那时候我哥在西安，我在南昌。
当时大部分物流老板是怎么干的呢？我既是公司的总经理，也是业务员、开单员、会计、出纳，时不时还要客串一下搬运工，是一种相对粗放的经营模式。
老实讲，当时大部分专线都是这样干的，也没有觉得有什么不妥。直到我哥的公司和三志合并了，我才发现专线还有不一样的玩法。
最直接的感受，是管理上“分的明白”。
刚合并的那会，三志在南昌就已经有十几条专线了，合并以后我就是三志的西安线路经理。那时候三志的岗位职责就很明确了，线路经理只要负责经营好线路就行了，开单、财务，仓管、搬运工线路相关的岗位都很齐全。我很快就适应了这个工作，并且很开心，因为我不用搬货了。
这里还有个小细节。当时搬运工忙不过来的时候我们去帮忙，余嵩总看到了还会批评我们，说我们经营管理有问题。
可惜的是，我哥那时候就没适应下来，他始终是老板思维，觉得老板什么都要掌控，什么都要说了算，完全没有合伙人的心态，最后还是和三志分开了。现在10多年过去了，他依然是一条线路的老板，也许不久的将来他的专线可能就没有了。
这就是三志合伙人模式的雏形，三志也是这样一条线、两条线不断地裂变和叠加起来的。我加入三志那年的十几条线路的合伙人中，有原来的竞争对手、有各种亲戚朋友，也有老员工等等，五花八门。
在当时，物流行业正处于高速增长的红利期，开专线是一门比较赚钱的生意，特别是精品专线。那时候，余嵩总的一些朋友吃到了时代的红利，赚了一些快钱，日子过得非常滋润，很快大家开始换车买房，路虎车成为专线人的标配。
对于仅仅开一条线就已经很赚钱的专线人而言，他们看到三志不停地开线就非常不理解，加上余总当时并没有换车买房，市场上开始揣测：三志开线是亏本的，是在瞎折腾（直到现在还有不少人觉得三志是在亏钱）。
记得当时比较经典的一个争论就是，很多好心的专线老板指导余总说：“大家各开各的线路不好吗？你开了别人的线路引起了竞争，既得罪了人又不赚钱。”
余嵩总则根据市场趋势下定了一个判断：“我开线的目的不是在和专线在竞争，而是在和市场竞争。现在的专线都是发一个区域一两个到站，客户发货非常不方便，如果后面有人能够做到一点发全国，我们都要被淘汰，所以，我们三志要做成‘物流超市’。”
这是三志最初的愿景，这个愿景的指引下，那些年三志不断在开线。现在，三志一点发全国的目标已经初步达到。比如在南昌，整个市场上的专线只有直发120多个城市的线路，三志南昌公司可以做到140多条，真正实现了一点发全国的目标。
从这个角度来看，三志做专线的底层逻辑便与市面上的专线不同。尽管大家都是在做专线，但是三志率先做了标准化和制度化的管理，并且提炼出了可以不断复制线路的合伙人模式。
这是三志能够走得更快更远的基础。
三志2.0：平台模式阶段
2016年，是三志平台模式的开端，从这一年开始我们尝试通过平台模式打强三志“合伙人模式，直营化管理”的标签。
当时，我受命去梳理重庆公司的经营发展问题。问题的核心就是重庆分公司经营多年，但一直是一条线，不符合公司的发展战略。
我去了重庆以后，结识了一些本地的专线朋友，发现他们经营的线路也不温不火，但是大家会相互介绍客户。我当时就想，如果把大家组织到一起，不就人多力量大吗？我把这个想法和余总沟通以后，就根据三志的合伙人模式进行了一定的调整，把这些专线朋友组织到了一起，重新构建了重庆三志。于是重庆三志就从一条线发展成了十几条线路。
这种既可以让小专线能够抱团取暖，又可以让公司做强做大的专线整合模式，给了公司一些启发。
于是，这一年开始，三志从专线模式向平台模式进行升级和改造。
三志的平台模式与其他加盟平台模式不同，我们采用的是深度融合的模式，也就是“合伙人模式，直营化的管理”。这里面三志做了两个动作，一个是股权投资，一个是管理体系赋能。
一方面，我们会对加入平台的线路进行股权投资，进行统一的财务管理；另一方面，要植入三志的管理体系，当然管理体系从专线模式向平台模式的转变还是有一个逐步优化的过程。
平台模式的推进也在倒逼着三志的精细化管理。当时，三志在专线模式阶段，管理颗粒度还是以线路为单位，管理线条比较粗。为了应对平台模式的变化，帮助平台线路成员能够更赚钱更有竞争力，所以要进一步进行成本优化和控制，并要协调平台成员之间服务交易标准问题。
因此，三志的管理颗粒度逐步变细。根据不同的岗位设置不同的绩效，比如基础岗位的开单员、装卸工等人员，就采用“计件制”；主管级员工，就采用“承包制”；经营岗位就采用“合伙模式”等等，核心原则就是“耕者有其田，有其田必须要有耕者”。
三志平台化的过程，就是不断推动公司精细化管理的过程，也是推动公司运行品质提升过程。
对于加入三志平台的线路而言，三志一方面向他们输出精细化的管理模式，然后再通过业务、运力、金融等方面进行赋能，使加入线路能够在经营过程中更清晰、更高效，当然最主要的是能赚更多的钱。
三志的总部则更像是平台的“裁判员”，主要职责是为平台旗下各个经营主体提供结算标准和管理规则，并在适当的情况下为他们进行利益调整，即便是总部的处罚也是将A的罚款补偿给B。也就是说，三志不会通过收取各种费用的方式薅平台成员的羊毛。
三志总部利润来源主要是在旗下经营主体上的投资回报，所以三志平台模式的核心逻辑就是推动经营结果向善，保障所有合伙人利益。也就是说，合伙人的经营结果直接与三志的利润水平挂钩，合伙人赚不到钱，就没钱分给三志总部，三志也就赚不到钱了。
过去近十年的平台模式发展过程中，三志的平台模式是市场驱动的结果。目前，三志平台的货量、线路数量和利润等各项指标在专线大票领域始终保持遥遥领先的态势，平台成员均保持较为健康的经营状态。
三志3.0：网络化模式阶段
三志的组网逻辑，是先点后线，加粗分细。节点越多，点与点之间的线路开设速度就越快；节点发出的线路越多，客户的粘性就越高。
这个过程的核心是形成好的机制，用机制去驱动网络的规模化发展。过去的平台模式中，大量的合作伙伴融入到平台，有了这些合作伙伴的加持，三志基本形成了覆盖全国的枢纽和分拨中心，经营模式也得到市场的验证。
而三志3.0时代的转型逻辑在于，虽然平台模式在专线领域是很能打，我们可以通过规模化和精细化管理的优势获取市场地位，但对于快运网络来讲，三志这种专线平台模式还是有一定的短板。
第一点，两端的提派成本高。
之前三志的提派成本为40元/票起，公斤段越小，三志的竞争能力就越小，50kg以下的货物三志要收到1.3元/kg以上，100kg的货也要收到近1元/kg，这就是小票货很难进入专线的主要原因。
如今，随着零担碎片化情况越越严重，小票货源的抢夺也是零担企业未来的竞争核心所在。
第二点，控货能力。
现在专线市场的货源，很大一部分是依靠分拨中心周边县市的货源聚合起来的，并且基本掌握在小专线和小三方手上。
现在专线的干线成本优势还是非常明显的，因此对这些货源来说，专线还具备一定的吸附能力。这也是快运网络型企业现在很难进入的主要原因。
但是如果未来快运网络也通过价格战来抢夺这部分货源，那么专线市场就更岌岌可危了。
三志为了应对可能即将到来的竞争，决定开始将专线平台模式，升级为专线网络模式。这个网络体系中，主要是扩大网点的规模，加强网点的作用，促进网点的联动。
也就是说，三志布局网点体系，并不是简单的招网点，而是要给网点提供一个能够打市场的产品，实现专线产品化。
现在末端的网点加盟多家平台已经是一个标配。如果我们将网点理解成一个三方物流的话，他们会给每个平台贴上一个标签，综合考虑政策、价格、服务、时效等因素，为他们的客户需求匹配不同的产品，以实现自己的利益最大化。
也就是说，市场上的网点与专线之间其实是一直存在的，而专线产品化的目的，就是要覆盖网点更多的需求，形成稳定的利益关系，从而通过高频地交易让网点能够获得更多的利润。
所以，三志要通过自身的优势打造更具竞争力的产品。目前三志全网的收货价低于0.5元/kg，远远低于快运企业动辄1元/kg以上的价格。专线点点直达的模式，也是保持时效快捷的重要手段。三志各个子公司也将继续通过“专线合伙人+网点赋能”的模式持续加密线路，从而持续放大这种点发全国、成本、时效、服务等维度的产品优势。
今天的市场上，专线的对手已经不是专线自己了。三志物流网络化转型，就是通过专线产品化，给网点一个极具性价比的出货口，从而帮助网络进入“快速集约货源——拉直线路——价格优势——反哺网点——规模提升”这样一个相互依存、互相推动的良性联动关系。
未来的竞争一定是残酷的，并且估计距离这种竞争的到来不会很久，快运企业的参与就是给了我们一个警示。我们在接下来的竞争中能不能留下来？我们怎么才能留下来？也许是我们专线从业者要认真思考的问题了。
三志不断进行变更，就是希望通过不断优化自己，强化自己，从而能在未来的竞争大潮中能够有一战之力。
文章来源：运联智库
