飞书项目驶入IPD新大陆

在飞书，有一个神秘的子产品——飞书项目。

2022年，飞书项目首次在公众市场露面，成为继飞书Office、飞书People之后的第三大子产品，定位项目管理软件。此后两年，外界更多看到的是飞书项目客户的实践故事，而飞书项目再无主动对外发声。

但飞书项目并没有停下来。这两年的时间，飞书项目正在全力投身于它的第二次“破圈”——第一次是在2020年下半年，孵化于抖音研发团队的飞书项目与飞书团队融合，从服务字节跳动内部团队，到服务于字节跳动体系之外的客户。

第二次“破圈”始于2022年，飞书项目从软件产品的项目管理，进入硬件行业的IPD（集成产品开发）。对于整个飞书团队来说，这都是一个完全陌生的领域。过去两年，飞书项目在IPD上投入了高强度的研发。

每一次转型都让飞书项目扩大了自己的市场空间。飞书项目如今已经成长为飞书体系内增长最快的子产品，积累了超过1000家客户。今天（7月17日），飞书专门为飞书项目举办了单独的发布会，飞书项目正式推出了“两年磨一剑”的IPD产品解决方案。

在to C领域，两年的时间很长，足以长出抖音这样的行业“杀手级”应用。但在to B领域，两年的时间又很短，飞书项目IPD只来得及找到PMF（Product Market Fit，产品市场匹配度）——飞书项目对此的定义是找到20家付费客户。

找到PMF仅仅是一个开始。飞书项目做IPD行业专版的意义在于，它正在快速走出自己在软件行业的舒适区，在硬件客户有需求的地方果断踏入无人区。

近期，「甲子光年」专访了飞书产品副总裁洪涛，深入探究了飞书项目背后的产品理念。

“就像今天我们提到ERP就会想到SAP、Oracle，提到办公软件就会想到Office一样，我希望当未来提到项目管理软件，大家就会想到飞书项目。”洪涛如此说道。

1.抖音背后的生产线走出抖音

在字节跳动内部，飞书项目不叫飞书项目，而叫Meego。2022年之前，它被称为“抖音背后的生产线”。

时间回到2016年9月，彼时字节跳动刚刚推出抖音，抖音研发团队只有不到10个人，一边使用表格工具Airtable管理产品需求，一边使用缺陷管理工具Jira管理Bug。项目管理软件是办公软件的一个细分品类，用户群集中在产品、研发等特定岗位。

随着抖音的高速增长，团队规模在2018年突破千人，业务流程越来越复杂，团队用到的项目管理工具也越来越多。在抖音，一个需求从开始到结束，需要经历多少流程？下面这张图可以很直观地展现：

这时还在抖音负责研发的洪涛发现，最大的时间成本是浪费在人与人、角色与角色、职能与职能之间的沟通协调上，而他们日常使用的工具并没有发挥作用。

于是，洪涛产生了一个想法，为什么不做一款更高效的项目管理工具，解决掉抖音内部的复杂流程与多角色协同所带来的沟通与上下文信息传递的成本呢？

2018年10月，洪涛带领了3个人的小团队，花了不到半个月的时间进行封闭开发，推出了这款工具的1.0版本，产品核心是表格和流程图，内部代号“Meego”。

Meego这个名字是洪涛起的，这里还有一个小插曲。开发者出身的洪涛，曾经在诺基亚手机上开发过应用。熟悉互联网历史的人可能听说过诺基亚的塞班操作系统，但鲜为人知的是，诺基亚还与英特尔合作开发过一个操作系统叫Meego，只出过一款手机诺基亚N9。洪涛回忆起了自己的开发往事，于是就把这款抖音孵化的项目管理工具命名为了Meego。

抖音在字节跳动内部是明星产品，经常有其他团队的同学过来交流，了解一下抖音是如何开发产品的。一次，与抖音团队离得很近的火山小视频团队问洪涛：“听说你们开发了一款项目管理工具Meego非常好用，能不能给我们试用一下？”

就这样，从火山小视频团队开始，字节跳动内部越来越多的团队开始使用Meego。到2020年8月，Meego逐步替代了林林总总的碎片化项目管理工具，成为字节内部统一的项目管理平台。

在此之前，洪涛一直是主业做抖音研发，兼职维护Meego，整个投入的团队也不过五六人。2020年下半年Meego在整个字节跳动上线之后，承接的需求越来越多，洪涛就逐渐安排一些同事专职负责Meego的维护与迭代。

这一年也是字节跳动另一款to B产品飞书的重要的转折点。在疫情的推动下，全球协同办公软件市场迎来高速发展，飞书也走出字节跳动，开始服务外部市场客户，今天已经成长为行业头部数字化办公平台。

在当时的市场调研中，飞书发现客户项目管理类的需求很强，常常在反馈榜里排名第一。

飞书相关负责人在内部调研的时候发现了Meego。当时，字节跳动内部有不止一个团队在做项目管理工具，但Meego已经在字节跳动内部普及。于是，在飞书的撮合下，Meego与其他团队融合，形成了一个30多人的新团队一起加入飞书，并形成一个新的品牌——飞书项目。

2021年3月，飞书项目的SaaS版本上线，并开始对外做商业化推广。

2.抱飞书“大腿”后，试水商业化

商业化是洪涛最早开发这款产品时就给团队定下的目标，这也是飞书项目早期做过的重要决定之一。

洪涛告诉「甲子光年」：“如果我们做的是一个Follow市场的产品，比如做的是另一款Jira，其实根本没必要做商业化，因为对社会、对这个领域都没有创造额外的价值，那样只是在内卷而已。但我们做的是一个很有创新性的产品，这些特色、能力对其他公司也有价值，所以我们一定要做商业化，服务于更多的客户，并一定程度上去改变项目管理市场与大家使用工具的方法。这是我们的出发点。”

飞书项目并非另一款Jira或者其他单点环节的管理工具。洪涛表示，每一款产品背后都会有各自的产品理念，有的产品把互联网行业奉行的敏捷迭代作为产品理念，而飞书项目的产品理念是“流程”，从一开始就是朝着全链路、端到端的流程管理而设计。

总结来看，飞书项目有三大特色：

一是流程可视化。虽然市面上大部分项目管理也是在做流程管理，但这些工具都没有把流程“可视化”，或者用户只能看到自己节点的流程，而看不到全局流程。让全局流程看得见、摸得着，是飞书项目最大的产品特色。

二是流程标准化。无论多复杂的项目都能抽象沉淀为标准的节点流。这样，协作的SOP就能通过工具去沉淀和呈现。

三是流程高可配。业务流程并非一成不变，用户可以随时根据业务需求，在流程配置后台做出流程的修改，包括字段、表单、角色等等。

因此，飞书项目更适合100人以上产研规模的团队，或者有着非常复杂项目管理流程的团队。

2021年，在服务了字节跳动内部所有团队之后，可以说飞书项目在产品端经历了“千锤百炼”，已经是一个相对成熟的项目管理软件了。但飞书项目团队基本全是偏后侧的产研，基本上毫无to B的商业化经验。

因此，飞书项目加入飞书约等于抱上了“大腿”，飞书的整套商业化体系都可以复用。2021年到2022年，飞书项目邀请飞书既有的客户作为种子用户，试水商业化。

飞书项目一共邀请了十几家外部客户做商业化试点，包括理想汽车、安克创新、Keep、猎聘等。飞书项目也受到了众多游戏公司的认可，上海游戏圈F4公司中，有三家都在使用飞书项目。

2024年6月，飞书项目的第一家外部客户猎聘刚刚完成了与飞书的第一个三年期合同，而他们的合作还会继续。

商业化试点反哺了飞书项目在商业化的基础设施建设，比如账号管理、后台、定价等等。当然，这个过程飞书项目也踩了一些坑，其中定价策略就是一个。

在to B领域，定价是一门必修课，不仅仅是价格的高与低，还涉及到版本分级、客户分级、折扣体系等一系列复杂的定价策略。好的定价策略会让市场推广事半功倍。但飞书项目最开始盲目跟随了竞品的定价策略，导致市场反响平平，错失市场推广的良机。

但总的来说，飞书项目在早期商业化阶段进展相对顺利。从2022年5月正式开始商业化之后的半年左右的时间里，飞书项目赢得了100+客户。

不过，这些客户大部分集中在飞书项目的舒适区——互联网客户。飞书项目要想往前再进一步，必须要“破圈”。

3.驶入IPD“新大陆”

2022年的一天，飞书某早期核心客户的CEO，向洪涛抛出过一个需求，他们很多日常业务流程都在飞书上，但IPD是核心业务流程，如果也可以承载就最好不过了。

这里提到的IPD是集成产品开发的缩写，它是集成了众多管理模型和理论、众多企业最佳管理实践的一整套体系，可以帮助企业快速响应市场变化、缩短产品上市时间、减少资源浪费、提高生产力，最终取得商业成功。

IPD的思想最早来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》一书中，该书详细描述了IPD模式所包含的各个方面。IPD比较适配研发周期长、流程复杂的公司，尤其是制造业公司。在国内，IPD因为华为、理想汽车等知名企业的实践而在业内闻名。

IPD流程图，可以看到流程繁多而复杂

洪涛虽然对IPD有所耳闻，但从未实践过，因为他一直从事的是软件产品的研发，从未涉足过硬件。但这个问题启发了洪涛。既然飞书项目能够支持互联网公司的软件产品研发，能不能也支持智能制造硬件行业的产品研发呢？

经过深入调研，洪涛惊喜地发现，飞书项目已经具备了做IPD产品解决方案的充分必要条件。

首先，在产品理念上，飞书项目的产品底层逻辑与IPD的管理理念有很多一致之处。洪涛当初在开发飞书项目的底层产品架构时，根本没有想过有朝一日它会具备硬件产品开发的产品基础，但两者的底层目标，都是做出最优秀的产品。

比如，IPD有一条核心的理念是将产品研发视为一项投资行为，聚焦有价值的市场机会，而飞书项目也强调每一个需求每一个项目要提早有多方角色多方信息的介入，避免执行到研发阶段甚至到上线后才发现投产比不高；IPD强调结构化流程并持续改进，而飞书项目也非常强调流程要被固化到系统中，并且通过灵活的配置能力实现迭代改进；IPD强调基于市场需求和基于技术创新的双轮驱动，而飞书项目不仅可以承载研发流程，还能承载客户声音管理，产品营销流程管理，强调端到端价值。

其次，虽然作为业内普遍认可的管理理念，IPD理念已经被越来越多的制造业企业引入，但仍然缺乏与理念契合的、好用的IPD数字化工具。

洪涛表示，业内的IPD解决方案主要有三类。一是有很强IT能力的超大型公司，通常会根据自己的业务需求做自研；二是专门面向制造业等行业做咨询与软件开发的公司，会根据客户需求做定制化系统开发；三是体量较小的公司，直接用相对传统的Excel、Project等简单工具。

这些IPD解决方案发挥了巨大的价值，但仍然存在一些不足。比如，目前的IPD工具更多是从idea出现到产品研发，但很少包括产品上市之后的管理跟踪，无法实现端到端的管理闭环，而产品走向市场的过程如果被管理可以为下一次成功经验带来更多价值。

而且，许多IPD定制系统缺乏足够的灵活性，通常只能通过二次系统开发来进行扩展与修改。

蔚来数字发展部高级总监姜勇分享道，蔚来在研发管理环节也曾经与业内软件巨头沟通。他形容那些重型的定制化软件用起来就像“开航空母舰”，尤其无法适配处于高速增长期、业务快速变化的企业。正因如此，他们选择了更加灵活的飞书项目。

最后，对于飞书项目而言，通过IPD来服务更多的制造业企业，也意味着进入了一个相当大的增量市场。

中国是一个制造业大国，制造业也是一个支柱型产业，随着中国“制造”到中国“智造”的转型，IPD的理念非常契合中国制造业转型所产生的种种需求。

今天的制造业公司已经从简单的流水线作业，发展到拥有自主品牌、自主设计和自主创新的能力。例如，无论是制造手机、电脑还是汽车，硬件部分已不再是唯一的核心，智能化的软件逐渐成为制造业的核心。

洪涛以飞书项目的某消费电子客户举例，这家企业的硬件团队规模相对固定，但软件团队的人数每年都在翻倍增长。软硬件的融合本身是一个趋势，软硬件融合后项目管理的结合也是必然趋势，对飞书项目来说做硬件的项目管理也是顺理成章。

一开始，洪涛面临不小的挑战。一个最直接的问题就是，飞书项目团队本身没有任何硬件研发相关的经验，做这件事的投入这么大，可行吗？

洪涛并不能100%保证这件事可行。但他的直觉判断告诉他，飞书项目必须要做这件事，飞书项目已经具备做这件事的充分条件（市场足够大）与必要条件（飞书项目有能力做）。

最终，在2022年，飞书团队正式决定投入IPD解决方案的研发。飞书项目进入了一个完全陌生的“新大陆”。

4.从20家付费客户找到PMF开始

过去两年，飞书项目一共投入了50人左右的产研团队来专门做IPD这件事。

洪涛告诉「甲子光年」：“我们之前做的事情，了解自己的产品，也了解自己的客户，在软件开发的项目管理领域，我们敢说自己就是专家。但是到了IPD，我们一下子变成了门外汉，从来没有实践过，很多东西都不懂。我们发现，原来这些公司的工作模式欸，与字节跳动的节奏完全不同。”

客户就是最好的老师。决定做IPD之后，洪涛邀请飞书客户做产品共创，不少客户也爽快的答应了。

有一次，洪涛带领产品负责人、商业化负责人、研发负责人组成的小队，飞到深圳出差，白天在客户现场聊场景、聊需求，晚上在酒店通宵达旦地写方案，第二天就到拿着熬夜的解决方案与客户沟通。

这样的核心共创客户有很多。他们与飞书项目一起，在做一件很新的事情。

与客户共创的过程让洪涛印象深刻。他最大的感受是不能“闭门造车”，如果不去深入客户一线去了解客户需求，坐在互联网公司的办公室里，是根本想不出来的，现场的环境氛围与过往的知识积累的差距会非常大。

“两年磨一剑”，今天飞书项目正式对外发布行业专版IPD产品解决方案，面向行业专精、专需的客户群体。

飞书项目IPD产品解决方案主要面向三大亮点场景：计划管理，评审管理与流程优化，这是IPD最重要的三个环节。

在计划管理环节，飞书项目通过可视化泳道图+wbs计划表，更直观地承载IPD跨团队协同流程；在评审管理环节，飞书项目提供了全面可配置的评审管理能力，将传统线下低效的评审转为在线体系化和移动化，提高关键决策效率和质量；在流程迭代环节，市面上其他工具往往需要经过繁琐的二次开发才能满足不断变化的需求，而飞书项目可以凭借其强大、灵活的后台配置能力，以更高的效率和更低的成本来实现。

洪涛告诉「甲子光年」：“我们在这几个功能上投入了最大的资源，可能是业内唯一一家把IPD解决方案打造成了标准产品，这是我们最大的亮点。因为我们有非常强大的底层技术引擎，支持灵活的可配置能力。”

IPD产品的复杂程度非常高，这本身就构成了产品壁垒。洪涛表示一点儿都不担心有竞品来抄，反而非常欢迎行业内一起来做这件事，推动行业的共同发展。

两年时间的高强度投入，如果是在to C领域，足以长出一个抖音体量的产品，这是洪涛曾经经历过的。但在to B领域，两年的时间可能只够找到PMF。

任何产品都需要找到PMF，to B的产品也不例外。洪涛对于IPD产品解决方案PMF标准的定义是——拿下20家付费客户。今年，这一数字刚刚达成。而放眼整个飞书项目，两年时间里已经突破了1000家付费客户。

飞书项目的产品以SaaS为主，几乎不做定制化开发，ARR是衡量商业化的北极星指标。洪涛透露，飞书项目的ARR增速非常快，是飞书体系中增速最快的子产品。

洪涛认为，做to B一定要保持耐心，因为to B本身就是一个长周期的生意，衡量的是客户的全生命周期价值LTV，而非to C领域的GMV、DAU等指标。很多to B领域的软件巨头，客户数量并不多。比如ServiceNow，只服务了8000多家客户，但可以通过推出更丰富的产品与服务来让客户复购，提升客单价，以此实现良性的增长。

对于未来，洪涛对飞书项目有三个短期规划。

一是继续加大IPD的投入。洪涛表示，现在飞书项目的IPD仅仅是找到了PMF，仍然处在非常早期的阶段，还需要一些时间做进一步的打磨与迭代。

二是出海。两年前，飞书项目就对外透露IPD与出海作为重点战略方向，如今IPD找到了PMF，而出海也取得了不错的进展。洪涛表示，飞书项目在海外，已经积累了几十家海外客户，不过整体仍然处在早期探索阶段。

三是在产品层面的创新。2025年，飞书项目会在人工智能技术，以及生态开放战略上加大投入，吸引和支持开发者。

而放眼更长期的未来，洪涛期待飞书项目未来能成长为项目管理软件领域的事实性标准，而且不只局限在国内，而是一个全球化市场的标准。

“就像今天我们提到ERP就会想到SAP、Oracle，提到办公软件就会想到Office一样，我希望当未来提到项目管理软件，大家就会想到飞书项目。”洪涛如此说道。