软件业在走向终端的过程中，直销、分销、电销等销售模式尽管得到广泛广泛，但要构建一个健康有活力的销售模型，仅仅依赖资金投入是远远不够的。特别是在复杂多变的 2B 市场拓展中，SaaS 渠道伙伴联盟的力量不容忽视。
然而，当前渠道商正面临着前所未有的挑战。随着市场竞争的加剧，合作伙伴间的分化现象愈发严重，内卷情况层出不穷。这不仅导致利润空间的不断压缩，还使得库存积压成为常态，每一个项目的风险都如同悬在头顶的利剑。面对这样的困境，渠道商们不得不深入思考如何转型以适应新的市场环境。
转型并非一蹴而就，而是一个需要深思熟虑和持续努力的过程。在这个过程中，明确自身价值定位是关键。渠道商需要清楚自己在整个价值链中的位置，并找到与之匹配的组织能力。同时，新技术的不断涌现也要求他们积极拥抱变革，将新技术融入其产品和服务中，以满足客户日益专业化的需求。
此外，他们还需要深化与客户的关系，从传统的打单子、拿项目模式转变为与客户共同成长。为了更好地实现转型，渠道商还需要主动构建自己的生态系统。
不可否认，当前，渠道商正站在转型的十字路口，面临着打破传统销售模式，探索新方式的迫切需求，如何将销售与服务进行捆绑，或者与其他合作伙伴携手共进，成为了他们亟待解决的问题。
4 月 26 日，在崔牛会与选软件网联合举办的“无畏进化 | SaaS 新商业伙伴大会”上，广东飞企互联科技股份有限公司创始人&董事长史玉洁，分享了渠道商面临的困境与转型思考。
演讲主要内容如下：
01
渠道商的困惑、迷茫与困境
今天，我们共同探讨的主题是“无谓进化 新商业伙伴大会 ”。提及“进化”，我有一些自己的理解和看法。在我的职业生涯中，从最初的用友代理商逐步发展为用友的分公司，这三十余年的历程，我更多地将其视为一种成长，而非进化。
今天，我希望基于多年的经验和洞察，和大家分享关于渠道的一些思考与体会。我将从三个方面展开：一是我对渠道的理解和思考；二是我个人的成长与转型经历；三是对渠道商未来发展的几点建议。
首先，对于渠道商来说，我们面临着诸多困境。如今，渠道间的竞争愈发激烈，许多曾经的战友如今也成了竞争对手。各厂商为了发展伙伴，采用了一些我们认为并不合理的策略，导致伙伴间不断分化，内卷现象严重。签约伙伴数量激增，但利润却逐渐下滑。同时，很多伙伴积压了大量库存，这些库存的变现可能性很低，风险却很大。
此外，做项目对渠道商来说风险极高。虽然项目的签单金额大，但每一个项目都像是一个沉重的麻袋，背得越多，公司未来的风险就越大。转型是大家都在谈论的话题，但实际操作起来并不容易。员工是否从内心接受转型、如何找到适合公司自身能力的产品，都是我们需要思考的问题。
面对新技术的不断涌现和客户的日益专业化，我们渠道商伙伴感到困惑和迷茫。未来的归宿在哪里？每个人都有自己的答案。但在我看来，明确我们的价值定位是转型的关键。我们需要清楚自己在这个价值链中的位置，并找到与之匹配的组织能力。
同时，我们也要看到行业的变革和趋势，积极拥抱新技术和新模式。只有这样，我们才能在竞争激烈的市场中立足并取得成功。
第二，我们要从内部练好内功。现在，客户对我们的服务要求越来越高，但我们很多伙伴还不具备满足这些需求的能力。刚才和几位企业管理层沟通时，大家一致认为，ERP 软件不仅需要更新换代，更需要进行大的改进。传统的 ERP 软件过于注重数据录入和流程生成表单，但在新技术背景下，这种模式已经行不通了。客户对我们提出了新技术和新服务的要求，因此，我们必须加强员工在技术能力方面的培养，练好内功，才能满足市场的需求。
第三，关于客户关系。过去我们主要是打单子、拿项目，然后期望通过升级服务费等方式赚取利润。但现在，与客户共同成长变得更加重要。客户分析已不再是传统的 ERP 软件销售模式所能应对的，我们需要更深入地了解客户的需求，与他们建立更紧密的合作关系。
第四，我们要积极主动建立自己的生态。参与行业生态，如参加一些交流活动和社群活动，都是很好的方式。同时，我们也要积极建立自己的生态圈，与合作伙伴共同为客户提供更有价值的服务。
第五，拓展新的业务模式。传统的销售方式已经过时，我们需要探索新的模式。例如，我们可以将销售和服务进行捆绑，或者与其他合作伙伴联手，为客户提供更全面的解决方案，从而实现转型。
02
如何破局？飞企互联的转型实践
接下来，我分享一下飞企互联在转型方面的实践。飞企互联在 2009 年选择智慧园区作为转型的赛道，主要是基于几个原因。
首先，智慧城市的建设虽然火热，但效果并不理想，存在很多硬件堆砌和数据分裂的问题，导致我们国家的智慧城市的建设其实并不成功。但是，我们发现在每一个城市都有很多的产业，这些产业都是聚集在园区里面，而智慧园区作为一个小的城市单元，更容易实现智慧化。
其次，飞企互联自身具备很好的客户基础和技术储备。我们从 ERP 软件起家，积累了大量的企业客户和服务经验，对企业的运营管理和信息化需求有着深刻的理解。同时，我们在软件技术、互联网技术、大数据技术等方面也有着丰富的经验和储备。这些技术和经验为我们在智慧园区领域的发展提供了坚实的基础。
最后，结合当前中国土地财政转型的背景，智慧园区作为产业财政的一个重要抓手，具有巨大的市场潜力和发展前景。以北京为例，过去北京对土地财政的依赖度极高，2006 年时甚至达到了 87%，即每 100 元财政收入中，有 87 元来自于土地销售。然而，时至今日，这一依赖度仍超过 60%。显然，除了房地产，我们似乎难以找到其他支柱产业来支撑经济发展。新能源和数字经济看似是希望，但尚未完全成熟。因此，各地政府都意识到必须完成从土地财政向产业财政的转型，以确保民生等方面的支出得以维持。
产业财政的核心是通过产业发展获得税收和其他收益。产业的聚集地——园区，成为政府发展产业经济的重要入口，这也是飞企互联选择智慧园区作为转型赛道的重要原因。近年来，政府出台了一系列政策来支持园区发展，园区汇聚了政府、商家、企业、公众等众多参与者。这些要素和参与者产生的数据，为未来的数据运营奠定了坚实基础。
对于飞企互联而言，我们一开始的目标就是服务好原有的 ERP 客户，通过智慧园区项目增强客户粘性，为他们提供更多增值服务。目前，我们在全国已有 500 多家合作伙伴。在与伙伴合作时，我们遵循“铁三角”模型，即共创、共建、共享。我们深知，让伙伴赚钱是合作的基础，商业的本质就是赚钱，不让商业伙伴赚钱是一种罪恶。因此，我们始终致力于帮助伙伴实现盈利。
同时，我们也非常重视诚信和长久合作。我们承诺讲话算数，不会通过频繁更换渠道总监、销售代表或变更销售政策来损害伙伴利益。我们相信，只有建立在诚信和长久合作基础上的伙伴关系，才能带来真正的共赢和持续发展。
03
打破传统销售模式
提供增值服务拓展长尾市场
关于伙伴发展，我有以下几点建议与大家分享。
首先，关于私有化部署与 SaaS 的选择，其实并没有绝对的优劣之分。在当前严峻的经济环境下，不下牌桌才有未来赢的可能。因此，我们应根据市场需求和客户的认知来灵活选择，而不是过于纠结于某一种模式。
其次，关于客户定位，我认为在当前环境下，要更多地关注大中 B 市场，小 B 投入要谨慎。因为中大型 B 端业务通常拥有更稳定的需求和长期合作关系，使得收入可预测，降低经营风险。而小型 B 端也有需求，但不稳定，合作周期短，不确定性较大。
第三，把握技术趋势至关重要。随着科技的不断发展，新的技术和应用不断涌现，我们需要时刻保持敏锐的嗅觉，及时跟进并投入研发，以确保在市场竞争中立于不败之地。
第四，开发长尾市场是一个值得重视的方向。除了传统的软件销售外，我们还可以通过提供增值服务来拓展长尾市场，实现利润的增长。这需要我们具备互联网思维，深入挖掘客户需求，整合更多资源，为客户提供更全面的解决方案。
第五，AI 作为当前最热门的技术之一，其潜力不容小觑。我们应积极探索 AI 在业务中的应用，将其与我们的产品和行业相结合，发挥数据要素的作用，提升我们的业务能力和竞争力。
我们一定要坚信 AI 是第四次工业革命，它不是一个选择题，而是一个必答题。现在我们看到很多的投资人如果看项目非 AI 的项目不投，包括还有很多厂商都开始拥抱 AI，所以我也呼吁我们的伙伴，我们一定要坚信这场工业革命已经来临，我们要去拥抱它。
最后，我再讲两句，前面我给大家的汇报，只当一个小故事，大家听听就算了，千万不要当成经验，这会害死很多人的。另外一个，就是在当前有太多的不确定性，不管是国家的方向盘，还是企业家的一些安全感，或者是百姓的幸福感，都有很多的不确定性。那么在这种不确定性当中，唯一的确定性就是管好自己的钱袋子，我们一起活下去，让我们抱团取暖走得更远。
文章来源：牛透社
