数字化的现状是：直营店商（F2C）是个坑，连锁数字化（F2b2C）和社区团购（P2b2C）大热，分销数字化（F2B2b2C）一直在探索。
按照曾鸣S2b2C的商业模式，直营电商是坑，因为商业模式F2C中缺b。
连锁数字化推行顺利是因为商业模式F2b2C正好切合S2b2C；社区团购大火也是如此。
分销数字化艰难，是因为商业模式F2Bb2C中，两大主体F与B的关系理不顺。
01
2017年，阿里原副总裁、参谋长曾鸣撰文说，S2b2C是最有可能领先的商业模式。5年之后，以我辈后知后觉看，惊为天人。
曾鸣进一步阐述，B2C模式难做到真正的产业升级，S2b2C是一个新切入的机会。
敲黑板，强调一下关键词：供应链介入。这是机会。数字化上半场是平台的机会，下半场是供应链的机会。
再强调一个关键，S2b2C模式，无论供应链（S）怎么变，不变的是b2C，即bC一体化。
02
S2b2C模式里，S是供应链，供应链有很多呈现形态。b2C是流量路径、交易路径。
S2b2C从供应链路径看，快消品有多种成功模式。
首先是社区团购模式。社区团购模式可以表述为P2b2C。P是第三方供应链平台（Platform），b指团长，C是用户。社区团购虽然因为资本介入倍受争议，但逻辑和商业模式是成功的。
第二种模式就是直营连锁数字化，也有人称为私域2.0（F2b2C）。
第三种模式就是快消品分销模式(F2B2b2C)。这是本文的重点。
从运营效果看，F2b2C模式非常成功，但F2B2b2C步履艰难。两者都是S2b2C模式的具体应用，就因为多了一个分销环节B（经销商），差别怎么就这么大呢？
03
直营连锁数字化风生水起
私域是供应链立场的数字化，是区别于公域（平台）提出来的。私域概念提出时，一开始陷入了错误思维，采取的是直营电商（F2C）逻辑。数字化无b的角色，就变成了F2C。这是我一直质疑的数字化逻辑，缺陷是做不大。
为什么私域1.0选择直营电商（F2C）模式？我认为有三大原因。一是沿袭B2C的逻辑，F2C与B2C，似乎交易逻辑相似，这是把互联网下半场混同上半场的交易逻辑；二是私域这个概念误导人，以为既然是私域，就是品牌商独占；三是受“去中间化”误导。因此，私域1.0(F2C)几乎没有成功案例。
私域真正做得风生水起的是私域2.0(F2b2C)，即连锁电商。目前，下面几类企业做得非常好：
1、本地服务类企业，如餐饮、娱乐。麦当劳的私域近8千万。西贝在2018年就完成了门店私域，尽管当时私域的概念还没流行。
2、零售连锁类，如屈臣氏、百果园、钱大妈等。
3、短链渠道类品牌，如鞋服、奢侈品等。
上述几类，都可以归类为短渠道的直营连锁模式。为什么做得成功，我觉得有下列几个原因：
第一，找到了私域的正途。正途是：私域以b为中心连接用户。这是私域1.0（F2C）和私域2.0（F2b2C）的巨大差别。在F2b2C模式中，真正起作用是门店（小b)，一切都是围绕小b展开。门店与C形成立体连接，在连锁类门店根本不是问题。
第二，企微的出现。企业微信把F2b做成为内控系统，直营就是内控系统。私域2.0的工具就是【企微+个微】。企微解决F2b问题，个微解决b2C问题。
第三，直营连锁系统，品牌商F与门店b利益一致。b是F本地化代言人，没有私域归谁的问题。儿子的私域也是老子的私域。利益一致，私域主体之间没有矛盾，劲往一处使。
关键就是两点：一是供应链主体之间利益一致；二是以b端为私域的原点。
04
分销渠道数字化步履艰难
长链条、大分销，这是快消品的渠道特点。即使是平台的黄金10年，快消品也是以线下为主，尤其头部品牌如此。
快消品头部品牌数字化，核心是传统渠道的数字化，或者说，从公域（平台）的数字化，到私域（渠道）的数字化。但是，目前分销私域步履维艰，我认为有下列几个原因：
第一，微信没有下决心做分销系统。微信从个人微信到企业微信，这是微信商业化的一小步。但是企微只有2级结构（F2b），适合直营连锁。快消品分销渠道的典型结构是3级(F2B2b)。
不要小看多一级结构，对微信是很大的心理挣扎。因为微信一直的人设是社交工具，不是商业化工具。其实，2级结构已经涉足商业工具了。这是五十步与百步的问题。我相信这一步一定会到来。
第二，没有意识到小b是私域的“链主”，是私域的正途。比如，到饭店扫码点单，这是正常不过的流程。私域自然归门店。如果品牌商非要让用户变成品牌商的私域，这是不符合人性的。
可能快消品的厂家受够了公域（平台）之苦，有销量，无用户，在私域上坚定要做厂家的私域；或者，前几年私域1.0(F2C)的阴霾挥之不去；或者，受大平台“数字化就是去中间化“的蛊惑。
第三，厂家（F）与经销商（B）在私域上的矛盾。
《深响》曾说，直营模式下，品牌在线下的零售网点都是自有产权，线下与线上的打通、用户和销售产品的数据回流都没有任何障碍。
泡泡玛特就曾告诉「深响」，因为采用了直营模式，其线下的自有门店可以成为质量较高的私域流量入口，直接帮助品牌积累优质用户，避免了消费者关系、渠道关系特别离散的问题。
比如，安踏副总裁兼CMO朱晨晔在2020年的采访中说道，安踏线下有上千万的会员，但经销商都不愿意都交给品牌来运营。直至疫情影响了线下的正常运营，线下的经销商们才和品牌站在了同一战线，有了共同的利益点，私域运营的成绩才得以提升。
格力自从2019年以来开始发力线上，但这也招致了不少经销商的不满。因为线上层出不穷的大促活动，让这些以往靠走量获取出厂价优惠的经销商完全丧失了价格优势。
衣恋集团新零售负责人张笠巍也曾表示，品牌遇到的一大问题就是线下门店通常都会认为线上的低价商品会分流了线下的高客单成交。
站在品牌角度，私域难做的问题似乎责任更多是在经销商。
但若是站在经销商角度，其实也不难理解——消费者和稳定的销货能力都是经销商自己的资产积累，必然是得握在自己手中，才能够与品牌的商业谈判中有一定的话语权。这也是其很难与品牌在私域运营上“共进退”的关键。
总结起来，大致是三方面的矛盾：
1、定价权。只要是私域，渠道的任何一方都可以直达用户，比如格力董明珠的直播。只要厂家直达用户，厂家就掌握了定价权。
2、销量政策。目前渠道多数实行坎级政策，大商主要赚坎级政策的钱。
3、渠道博弈。厂商存在渠道博弈，只要掌握了用户，随时可以终止经销商的经销权。
最终结果就是F与B的主体责任不清，以致服务主体不分。
05
双中台：解决私域的厂商矛盾
利已，这是商业的基本特征。利它，一定包含着利已。
理论上有个公地悲剧。只要是无主的公地，都不投入，只讲产出，最终会变成废地。
在渠道数字化上，我一定强调三点：一是b是流量主入口（私域链主）；二是线上线下结合；三是流量共享，并且解决流量分润机制。
前两个问题相对好解决，最后一个问题不好解决。双中台，是一个不错的体系性解决办法。
中国的所有制改革中，大家有一个担心：所有权（产权）抵不过经营权（运营权）。这就是内部人控制的问题。
用户是谁的？这相当于产权问题。理论上是渠道所有方的。
用户谁来运营？这个问题比“用户是谁的“更重要。因为谁运营就是谁的。
双中台，就是厂家和经销商都是用户运营方。日常的用户运营，交由经销商运营，或者厂家分公司与经销商共同运营；重要性的运营，比如重大节假日，重要产品的推广等，由厂家全国性运营。
经销商参与中台运营，就会有“拥有C端”的感觉，对分润方式也比较清楚。私域运营如果把经销商排除在运营之外，经销商必然另想办法获取私域，并且独立运营私域。
厂家（品牌商）让经销商参与中台运营，就能很好解决线上线下一致问题，也能解决线上交易的三端交付问题。线上运营有三种交付方式：总仓交付、前置仓交付、门店交付。前置厂交付就是经销商交付。
中国之大，区域复杂度之高，全国性运营的难度很大。快销品头部品牌的市场部基本上是双市场部，总部市场部及区域市场部。双中台可循此例。
文章来源：刘老师数字化新营销
