“今年，还是想把加盟商的业绩做起来。”
这是艾莱依服饰板块智慧零售负责人峻青在和见实深聊时说的最多的话。
艾莱依从20年疫情期间开始做私域转型，第一年就做到了近千万规模，第二年开始将各个环节精细化，私域业绩翻了一番。今年，会全面推动加盟商的私域转型，力求帮助商家在疫情下寻得逆势增长。
作为一家成立25年、2000多家门店的品牌，将加盟商的业绩做起来，对艾莱依来说可谓任重而道远。加盟商在合作的过程中会产生信任、技术、运营、管理等多面的问题，任何一个解决不好，私域都很难推进下去，但艾莱依在摸索的过程中，也摸索出了一些经验：
比如在信任问题上，给加盟商算一笔账，讲出私域对整体业绩、用户复购率会起到怎样的增长；同时会搬出过往门店的数据，证明总部有帮助加盟商通过私域提升业绩的能力；最后会将加盟商按照问题进行分类，并分别打造解决方案，给出相应的激励措施。
当然，除了上述经验，还有更多诸如私域团队搭建、加盟商赋能与管理等方面的内容。无论是踩过的坑，还是已经解决的问题和其中的思考，都希望这次对话能对大家有所帮助和启发。接下来，我们就一起回到正文中看看。如下，enjoy：
见实：艾莱依的私域是什么时候开始做的？
峻青：我们20年4月开始尝试去做私域，那个时候和大多数品牌一样，因为疫情的影响，线下门店经营困难，希望通过私域的方式来解决闭店没有收入的难题。
最开始只是由销售部门下的一个项目组去推动，在第一年的时候，就做了700多家门店，但私域业绩只做到了近千万规模，算到每个店铺其实并不理想。一方面是我们内部对私域的认识还处于初级阶段，只有小程序商城+直播+新零售培训这三个维度；另一方面因为刚开始尝试，经销商对我们的信任程度并不高。
见实：针对这两个问题做了怎样的调整？
峻青：到了第二年，我们整体的团队开始从原来的销售部门下的二级部门变为一级部门，直接和总经理汇报，同时也有了更多的分工，在之前的小程序商城+直播+新零售培训的基础上，增加了会员、社群运营两个新版块，并强化培训岗位和加盟商对接岗位人员；在资源上也得到了更多的支持。
相比第一年，这一年更加注重在精细化的深耕。
首先，我们做了门店数量的缩减，从第一年的700家缩减到100多家，其中只留了20多家加盟店。
其次，我们还通直播运营（总部直播、门店转播）、结合活动进行新零售培训等形式，推动门店的店外销售增长。
然后，我们把直营的运营和管理方式进行了优化升级，也请了一些第三方机构进行了赋能，将直营的整体能力提升了上来；
最后，我们挑选了一些有意愿也有能力的加盟商，给到了一些资源和支持，将他们打造成样板，进而去影响更多加盟商参与进来。
见实：第二年新增了两项分工，还是之前的部门负责吗？
峻青：不是，变更之后分为了四个板块。
第一个板块是平台运营，包括官方小程序商城以及小红书小程序、支付宝小程序、腾讯惠聚等平台端运营，主要做日常的维护，比如折扣的设置、活动的策划、IT的对接、数据的分析、财务和外部资源的对接等等；
第二个板块是直播运营，主要围绕视频号和小程序做直播，后来也加入了抖音企业号的运营；
第三个板块是用户关系运营，在传统的会员运营的基础上增加了私域的会员运营，当然企微拉新、社群运营也会涵盖在整个板块之下；
第四个板块是新零售培训，主要包括课程的输出和门店的落地指导的培训等等。
见实：对应的KPI是如何设置的呢？
峻青：第一年其实只是根据经验做了一个简单的预估，第二年开始做细致的拆分。
比如平台运营部门，会看重整体的GMV，也会去做一个平台会员拉新的考核；直播部门一开始会有直播间GMV、在线时长、停留时长的考核，但后边效果并不理想，于是就直接变成了直播提成的形式；
用户关系部门的KPI分为两块，一块是整体的私域会员池和企业微信的人数，另一块是会员的销售占比；新零售培训部门的KPI暂时只是和整体的平台数据做绑定，考核拉新和业绩的部分。
见实：这一年的效果怎么样？
峻青：一年跑下来，我们有了几十万私域用户，整体复购率保持在60%，总的私域销售额相比去年翻了一番，在去年618中，全渠道业绩增长57%，其中闭店后订单占比75%，期间也参加了腾讯倍增计划和微盟导购大赛等活动，都取得了不错的成绩。
见实：目前这些私域用户留存在哪，都用了哪些加粉的方式，哪种方式加粉最多？
峻青：这些用户都承接在加盟商自己的微信当中，同时总部也会把公众号和小程序的用户绑定到加盟商自己的会员体系之下，给到他们更多的支持。
具体都是一些常规的操作。线上的话，社群端就是一些邀请有礼，进群福利，小程序端是一些拼团、抽奖，商品端就是做了一些引流款的设置。线下的话，除了导购的工牌和收银台的海报，还有新人福利的一些设置，同时也会给导购下一些引导注册拉新的KPI。
见实：刚还提到复购率有做到60%，是怎么做到的，总部和门店导购的分工又是怎样的？
峻青：我们的运营其实并不多，都是一些基本的操作。比如日常社群周一到周五的不同福利，每天固定时段的低价福利。跟转化相关度高的可能是我们把导购发动起来了，每周都会对导购做一个用户活跃率的考核，也会根据他们的结果做一些激励和跟进。在活动期间也会根据拉新和成交数量设置单独的考核，把导购发动起来，带动更多的转化。
分工上，总部负责一些批量化、标准化的工作，比如一些总部活动的预告、通知、触达等等；导购负责一些个性化、一对一的沟通，但导购发出的所有素材、资料都是总部去运营和规划的。
见实：今年的运营重点在哪？
峻青：还是想把加盟商这块做起来，之前的推进方式暴露了一些问题。
在总部的层面，我们一开始人并不多，整体的运营确实比较吃力。在加盟商的层面，他们一般以中小客户为主，在能够投入的资源和能力上确实也略显不足。
在总部向加盟商推进的层面，首先是缺乏信任感，加盟商会觉得我们在抢他们的流量；其次是对私域缺乏认识，加盟商并没有觉得这个东西能给他们带来多大帮助；然后是对总部的运营缺乏信心，觉得并不能够把私域做好；最后是认为资源政策的倾斜不够。
具体打算从这四个角度去切入：
首先是心智的提升，要让他们觉得这是大势所趋，让他们知道能够通过私域赚到钱；其次是技术的赋能，将现有的系统和工具开放给现有加盟商伙伴们；然后是运营的支持，我们会将总部的运营素材和资源给到加盟商们，减少他们的运营压力；最后是管理的提升，我们会把直营店的考核激励措施给到加盟店的店主，帮助他们一起提升导购的综合能力。
见实：在去年执行的过程中，有哪些快速推动加盟商的经验？
峻青：去年的话，针对现有的加盟商类型成功地打造了几个标杆模型。
第一种类型加盟商有意愿，有运营团队的；这种和绝大多数直营门店类似，可以直接将总部的能力赋能给门店。
第二种类型是加盟商有意愿，但运营团队不够强大的；这样的团队大多是导购缺乏去做的意愿，我们首先会通过一些短期的激励和扶持，调动导购的积极性，让他们在闭店期间依然产生流量和业绩。哪怕一开始的意愿并不高，在粉丝的积累和业绩的持续增长之下，也会对私域产生兴趣。
第三种类型是加盟商有意愿，没有运营团队的；这种一般是在二三线城市，门店相对陈旧，员工年龄较大。对于这种门店，想去做但缺少运营能力，我们会先派总部的培训部门过去，给老板和导购进行培训，再配合活动做一场爆发，基本就能起到不错的效果。
在今年的加盟商会议上，我们也对核心店铺进行了宣讲。
第一步是将上述三种门店的营收数据、经营情况，以及详细的闭店期间营收、用户复购率等情况做了讲述。
第二步搬出自营的数据和获奖情况，证明我们有能力帮助加盟商完成私域从0到1的过程。
第三步是给出具体的解决方案和激励措施。比如给到加盟商货品的支持以及提货的折扣，还有对部分库存商品的回购等等，充分打消加盟商对私域这件事的疑虑。除此之外，还会拿出部分奖金给到其中的优秀加盟商。
见实：第三种是加盟类品牌常见的类型，可否讲个具体加盟商的例子？
峻青：那是甘肃的一家门店，门店已经开了将近10年，装修相对陈旧，导购在50-60岁的样子。
虽然看起来很难，但其实就是让导购们掌握在微信上销售的能力。
我们先将直营使用多次的成熟有效的活动方案加工后给到门店；然后简化导购需要执行的内容和操作难度：前期只去卖券，提前绑定消费者心智，后期只要去邀约关注直播间，引导成交；
同时在过程中激励精准加持：买券激励、直播间邀约激励、全渠道业绩完成激励，最后再引导他们再去做一些社群和朋友圈的运营，我们也会提供一些专项的培训，基本就完成了这个店铺私域从零到一的过程。
文章来源：见实
