【亿邦原创】“传统水果店30~80平米，年销售额100~400万不等，坪效3~5万/平米/年。而生鲜电商B2C的现代化大仓，坪效只有2.5万/平米/年。”资深电商人士湛广认为。
据亿邦动力网了解到，在年初美味七七宣布破产之后，仍活跃于公众视野中的B2C生鲜电商平台仅剩下易果生鲜、天天果园、本来生活等少数“玩家”。其中，易果生鲜拥有天猫超市生鲜专区的流量入口。天天果园、本来生活等均获得产业资本投资。
湛广认为，目前，生鲜电商正在面临五大困局。主要原因在于生鲜品类的高成本与低附加值、产业链不健全、创业公司遵循“烧市场”的规律等。而关于如何破解，湛广表示，生鲜电商的破局之道应通过单品突击、长时间培育生鲜标准化等方式，并以社会化思路解决冷链等基础设施问题。
亿邦动力网整理资深电商人士湛广，近期的一次公开演讲内容如下：
生鲜电商面临的五大困局
困局一：高成本与低附加值
长期以来，农业和工业产品的价格存在一个剪刀差，即工业品定价高于正常价值；农产品定价低于正常价值。生鲜本质上属于农产品，附加值远远不及工业品，生鲜毛利率一般只有20%~30%，个别进口水果、肉类等附加值高一点，一般也不超过50%。典型的某水果B2C成本结构如下：仓储费用5%，分拣包装费用8%，物流配送费用20%，管理及人力费用12%，市场推广引流费用25%。各项费用加起来占比70%。显然，毛利率无法抵消各项费用，账面总是做不平，导致大多数生鲜电商企业都是亏损的。
困局二：不断融资与两线烧钱
长期以来，放卫星式的创业思维GBF（GET BIG FAST）在硅谷非常主流，即做大做快，而不是做大做强，通过疯狂砸钱，快速实现市场份额第一，取得市场主导地位，比如滴滴快的。
然而，这个模式用于生鲜电商，就变得更加惨烈。因为其他标准品电商都是一线烧钱，而生鲜电商是两线烧钱，即线上烧钱——打市场、树品牌、拉用户；线下烧钱——控基地、做分拣、建冷链。冷链物流比起普货物流成本高40%~60%，一个标准化冷库建设成本需要1500~2000元/平米，相当于普通仓库的4~5倍。再加上分拣、包装和加工环节也需要耗费大量人力成本，所以生鲜供应链总成本居高不下。一般来说，生鲜线下的供应链投入相当于线上投入的2倍以上，所以在相同体量下，生鲜电商比起其他电商烧钱多2倍以上。在这样的情况下，迫使生鲜电商不断融资，不断做规模，希望达到规模效应而降低边际成本。
困局三：消费的高标准与产品的非标准
生鲜电商之所以受到热捧，是因为大众对它抱有很高的期待，希望生鲜电商能改变食品安全问题，提供购物便捷，带来新鲜健康生活。因此，消费者的标准非常高，包括新鲜、美味、绿色、有机、无污染、原产地直供、极速送达……然而，生鲜属于非标品、易腐品，导致以上高标准很难达到。比如，同一个品种的苹果，分别种植在山西和山东，不同产地的土壤、水肥、气候、光照、湿度都不一样，导致其酸甜口感、营养成分、形态颜色、尺寸大小等都不尽相同。即便是同一棵树上的苹果，月初和月末采摘的也不会完全相同。至于土壤是否污染，农药是否超标，面对上游高度分散的众多基地，生鲜电商无法一一去甄别与筛选。因此，在现阶段，生鲜电商无法从源头上解决产品是否绿色无污染问题，消费者的期待和需求并不能真正满足。总之，生鲜电商的投诉率显著高于其他电商，很难做到“所见即所得”，让图文描述与实物完全相符；即便描述相符，物流途中的损耗，也容易让实物面目全非。
困局四：供应链集约化与产业分散化
生鲜的品质受制于供应链，供应链受制于冷链储运体系的普及。冷链体系建设投入大，需要集约化、社会化、规模化，才能摊低高昂的成本。
然而，当前生鲜领域，从生产者、流通商到零售商，大都规模弱小，高度分散化，以至于无法形成合力去完成冷链基础建设。生鲜电商带着使命和光环降生，接受了大量社会资本的注入，也背负了众多消费者的期望，因此必须推动行业集约化与规模，优化产业结构，完成基础冷链体系建设。这就让生鲜电商从诞生之日就背负沉重的枷锁，步履维艰。
那么，供应链集约化和规模化之后，是否就可以显著降低成本，让电商颠覆传统生鲜商？非也。我们做生鲜电商的同仁，一定要看清这个问题，千万不要想着颠覆传统产业，想当然去做大做快——由于生鲜电商采用高标准、严要求，在仓储、分拣与包装、物流配送等环节上额外增加了干预，大大增加了成本，导致供应链效率低于传统供应链。以水果行业为例：先看人效，传统批发商400~600万/人/年，水果电商B2B的人效为150~200万/人/年；水果电商B2C的人效低于100万/人/年。再看坪效，一个100多平米的水果批发档口，年交易额可以达到3000万以上，坪效30万/平米/年；传统水果店30~80平米，年销售额100万~400万不等，坪效3~5万/平米/年。而生鲜电商B2C的现代化大仓，坪效只有2.5万/平米/年。
这些数据是什么意思呢？我们可以这么分析：生鲜电商的效率和成本上显著居于劣势，规模化可以带来边际成本一定程度降低，但是这个降低程度非常有限，而基础总成本仍旧会居高不下，导致其在大众市场中丧失了价格上的竞争优势。如果全行业都采用电商的标准来做供应链，那么效率就没有区别，大家扯平了。因此，如果生鲜行业只有生鲜电商在做供应链集约化与现代化，那么生鲜电商总是吃亏的。这样一来，生鲜电商是难以颠覆传统产业链的。
困局五：高大上的外行与草根化的内行
美国商人约翰沃纳梅克说了一句名言：“我知道我的广告费有一半被浪费了，但我不知道是哪一半。”套用这个句式，我要说的是，生鲜电商有一半的钱浪费了，我知道浪费在哪里——在于交了学费。
生鲜行业传统的从业者，动辄有着20年的经验，才能摸透生鲜的脾性，将供应链效率提到最高、损耗降到最低。但是他们都是草根分散化经营者，无法承担产业变革的使命。这时候，生鲜电商团队杀来了，他们大多是各行各业的职业精英，带着情怀和资本，涌入生鲜电商行业，但是毫无生鲜行业经验。于是，他们犯了很多业内人看来非常可笑的错误，交了大量的学费，才慢慢变成生鲜的内行。举个例子：某公司的生鲜冷库招聘了一批大学生，按照教条进行标准化管理，结果交付质量差，响应速度慢，稍微订单一多，就鸡飞狗跳。后来，实在忍无可忍，招聘了几个草根化行业人士，轻松解决问题。还有一个案例：一家水果O2O公司，线下开了10多家水果店，公司的职员运营半年，全部亏损严重。后来，将这些水果店承包给其他水果店主，结果1个月后都实现了盈利。为什么呢？因为经验丰富的行业内人士，能够以店主的主人翁精神干脏活累活、能够对店铺进行精细化运营管理、能够将库存和损耗降低到最小、能够每天用心工作16个小时、能够不领取加班费而毫无怨言……所以，在很多泥泞环节，正规军干不过杂牌军，这不是生鲜行业特有的现象，其他行业也存在。
对于生鲜电商来说，高大上的外行和草根化的内行，都不能担负产业变革的使命。我们需要二者的融合——融会贯通接地气、深钻行业舍得拼。
生鲜电商突围之路
突围之一：大单品突破，树立品类领导品牌
纵观生鲜市场，能够树立知名品牌的企业，都是在某个品类上进行突破，依靠大单品或同品类的产品群建立行业领导地位。例如褚橙，就把橙子这个品类做到极致，年产量1.2万吨。再如蓝莓，联想佳沃投资了4万亩地种植蓝莓，力图将这个品种做成行业领导者。再看肉禽蛋品领域，金龙鱼食用油年销售额500亿元，双汇肉制品年销售447亿元，德青源鸡蛋年销售5亿枚……
这里有一个经典故事：1903年，一个新西兰女教师伊莎贝尔，利用假期到中国宜昌去看望正在传播福音的姐妹凯蒂，次年她返回新西兰的时候，把猕猴桃的种子带回去了，从此猕猴桃就在新西兰扎根。经过长时间的推广和品种改良，如今新西兰的猕猴桃风靡全球市场，当然，它现在的名字叫“奇异果”，品牌名称叫“佳沛”。2015年新西兰奇异果产量达到了47.5万吨，出口量45.4万吨，出口总收入14.4亿新元。而猕猴桃的故乡中国，至今没有在这个大单品上有所突破，仍旧没有规模化、标准化和品牌化。
这次大会的交流中，我非常欣喜的看到，有一部分企业已经在布局上游的某个品类，在线上和线下商品大流通的今天，销售渠道不成问题，做好上游大单品的企业，比较容易脱颖而出。
突围之二：产品线以精品为主确保毛利
在资本的驱动下，所有的生鲜电商都在追求体量突破，采用低价促销拉用户，毛利率很低或干脆补贴变成负毛利，这在资本市场火热的时候，对于持续融资和占领市场份额非常有利。而在资本寒冬，就让很多企业丧失了盈利能力，难以为继。
GMV是一个危险的陷阱，交易额做得越大，风险越高。因为企业的人力物力财力资源是按照GMV来配置的，而不是按照利润。随着GMV的膨胀，投入的资源越来越多，等到资金链紧张时，就会发现覆水难收，尾大不掉，为时已晚，任凭企业家如何运筹帷幄，任凭团队如何纵横捭阖，最终却无能为力，眼睁睁看着公司滑向无底深渊。这里并非团队不够智慧，并非是领导人不行，而是一旦开始了GMV游戏，就人在江湖身不由己。
前面分析过，生鲜电商成本和费用居高不下，那些毛利率只有20%~30%的普货永远无法盈利。因此，生鲜电商必须有所选择，聚焦中高端市场，产品线必须以进口产品或国内精品为主，通过原产地概念讲故事，以新奇特打动消费者，力争毛利率达到50%以上，才有可能盈利。
当然，坚持做高毛利产品也很痛苦，因为销量做不上去。此时唯有坚持，用品质和服务留住中高端用户，沉淀忠实粉丝，打造品牌影响力。请大家记住：长期以来无论线上还是线下，对于价格策略有两条普遍规律：第一，对于那些定位鲜明、价值独特、价格坚挺的消费品牌，当用户人群积累达到某一个临界点，品牌影响力就会出现爆发，进而获取更大的市场份额，于是小品牌变成了大品牌。第二，在每个行业早期的洪荒时代，企图靠价格战打天下的企业都死光了，最终摘取桂冠的一定是高附加值的品牌。
突围之三：标准化三部曲，大流通两条腿
生鲜标准化三部曲：一是品种培育标准化；二是种植生产标准化；二是加工包装标准化。
例如，新西兰的奇异果首先是育种的标准化，经过上百年的培育和改良，才沉淀为今天这种稳定的品系和性状；同时奇异果也是种植出来的标准化，种植园的气候、土壤、水肥、光照等参数基本都是统一的。再如，天天果园的橙子是加工分拣出来的标准化，将上游果农的产品收集起来，通过现代化工厂的流水作业，对规格、成熟度、颜色、甜度、酸度等进行统一筛选装箱。
进口生鲜产品大都实现了标准化或者半标准化，因此进口产品价格高，毛利率高。假设你是一家水果B2B批发商，那么你每季要重点经营好60个SKU，即30个进口产品，30个国产产品。问题的挑战在于30个国产产品，如何做到标准化？相对容易方式的是加工分拣标准化，但是无论如何都需要有规模支撑。要多大的规模呢？从工厂和运输的规模经济性考虑，那就要求一个单品每天出货量达到一挂车，20~40吨，货值30~50万。那么意味着，每个单品每年批发销售额达到1.5亿元左右，要能同时做好30个国产单品标准化，那么年批发销售额在45亿元以上。由于各品类销售占比不同，小品类达到上亿的规模时，大品类可能做了10多亿。再加上进口水果同时运作，这家B2B电商年销售额超过100亿元。目前尚无企业达到这个规模门槛。
当然，并不要求所有产品都标准化，可以循序渐进，率先将销量大的单品标准化，同时生产资源也可以共享，这样门槛就降低很多，年销售10亿元以上的企业，就可以同时运作多个品类标准化。
在鲜花电商领域，标准化途径也同样包括品种标准化、种植标准化和加工标准化。爱尚鲜花目前在这三个维度都在下功夫，一方面，在上游大力推行订单农业，与众多大型基地联合开发新品，联合种植，在每朵玫瑰8个月生长周期内，全程掌控水肥、光照、温度、湿度、糖分、酸碱度、病虫害防治等100余个参数，最终达到了A级标准的产品，才会选择性采摘下来。另一方面，爱尚鲜花通过昆明的大型鲜花工厂以及各地的分厂，采用流水作业线，对加工包装的每一个环节进行标准化管理，最终的产品误差不超过千分之一，每周最高产能达到30万盒。
显然，标准化离不开规模化，而规模化就要求大流通、大销售。真正的大流通，就是电商与传统渠道不分家，要将线下和线下渠道都利用起来，两条腿走路。
这里要打破思维定式，生鲜电商开始由于销售体量不够，没有资格直接从原产地进货，于是一方面偷偷从线下传统批发渠道拿货放在网上卖；另一方面又坚称自己的产品来自原产地，去掉了所有中间环节。与其那么人格分裂，不如反过来思考：签约拿下上游一些有卖点、有溢价的单品，一方面通过传统批发渠道走量；另一方面在网上销售做利润。这样一来销售规模就上去了，也可以真正掌控上游了，形成良性循环。
突围之四：关键环节自营，泥泞环节外包
生鲜种植环节需要很多经验和技术，也需要设备投入，很多电商企业不具备这个条件，因此这个环节可以暂时外包。再如运输环节，如果自建物流车队，也是不现实的，因此这个环节可以暂时外包。如果生产加工环节是保障品质的关键环节，那么这个环节就必须自营。总之一条原则：生鲜电商不可恋战，关键环节自营，泥泞环节外包。
突围之五：冷链体系社会化，共创而不是独建
天天果园死磕供应链，在上海等大城市自建冷链物流体系，线下投入非常重；而爱尚鲜花的干线、支线和落地配送都是外包给第三方的，所以相对而言投入较轻。对于大多数生鲜电商而言，自建冷链物流都是不可取的，因为一方面投入太大；另一方面规模跟不上，产能闲置，亏损严重。
当然，坐等社会冷链体系成熟了再去做生鲜电商，也不现实。所以，如果生鲜电商大企业能够联合起来，建立冷链同盟，共同投资打造冷链体系，如果产能过剩还可以对外开放接单，共享资源，共享收益，则是最佳选择。
突围之六：战略聚焦，赢得两线作战
生鲜烧钱的地方太多，战略聚焦尤为重要。
一是空间聚焦，做透几个盈利的样板市场，比起全国撒网更有价值。并且，区域扩张也不要遍地开花，应该采取“油斑策略”，以点带面浸润和渗透，把样板市场与中心城市周边做透，将散点市场变成块状市场，则规模经济性、密度经济性和区域品牌影响力都可以同步做好。
二是品类聚焦，做好一个或几个大品类，比起泛泛的产品线更有价值。前面已经讲了建立品类领导品牌，这里不赘述。
三是资源聚焦，将资源投向核心关键环节，比八面出击更有价值。
四是用户聚焦，瞄准某个区域富集的中高端人群提供产品和服务。例如爱尚鲜花85%的用户是年龄在26~35岁之间的一二线城市白领女性；其中69.1%的订单配送地址集中在写字楼，其余是住宅；这个人群中64%的人使用IOS手机，朋友圈自发分享率为22.4%。总之，这个人群聚焦度非常好，在时尚消费和社交分享方面属于高度活跃人群。
五是传播聚焦，当代传播渠道多如牛毛，但是可能只有极少数是精准有效的。移动互联网带来了去中心化和碎片化，现在是传统广告公司的迷茫期，也是传统大品牌的彷徨期，因为所有的权威大媒体顿时黯然失色，以前动辄几千万的投放计划如今都变成了鸡肋。这样就给互联网和电商品牌前所未有的机会，比如充分利用社交媒体和内容创作，精耕细作，精确吸引粉丝，可以事半功倍。拼多多和拼好货依靠微信朋友圈拼团，短时间内就聚集了上千万用户。爱尚鲜花的一次鲜花50人团活动，在朋友圈获得了40万个订单。
综上所述，生鲜电商前景光明，道路泥泞，任重道远。做别人难以做到的事情，才有价值，才有壁垒。今天有很多热血创业者在这个领域冲锋陷阵，未来一定会有一批卓越的企业脱颖而出。
文章来源：亿邦动力网
