【亿邦原创】7月11日消息，在广州“聚变UCloud2016，洞悉零售模式新机遇”会议上，广百集团电商总经理梁海凌围绕“百货零售电商路在何方”话题提出了自己的观点：传统电商模式并不适合百货电商，而应大力发挥自身优势，结合移动APP与门店，整合丰富线下资源并做好多方共享。
梁海凌认为，百货电商与传统电商在运营意识方面的不同主要体现为盈利点不同、市场竞争格局不同和业务流程不同。“实体是以财务为核心的，如果用这一套套到电商上是很惨的事情，这是一个意识流的不同。”而在供应链的运作上，百货电商与传统电商也在商品角度和供应链的链条上有很大区别。
“没钱投入、没人、货也不多，最后意识也不行，那我们做不做电商？告诉大家这是必然要的，那我们应该怎么去做？”梁海凌表示，百货电商应利用好丰富的实体门店资源、供应商资源、品牌资源和高忠诚度的会员群体，将移动APP和门店相结合，打造一个开放的、共享的、可互动的数字营销平台。
在其看来，整合会员、支付、商品、物流、数据和信息等资源，在会员、供应商、售货员以及投资方和社会上其他利益相关者间做好信息的多方共享，将移动APP平台做成交易中心、客服中心、营销中心、数据中心和信息中心，这才是百货零售电商的出路所在。
据了解，广百集团于2001年重组，整合托管了广州大部分国有百货物资企业，是广州市政府授权国有资产经营的大型商业企业。广百集团2016年工作会议资料显示，2015年广百集团全年实现经营规模258.27亿元，利润总额5.23亿元。而旗下官方购物网站广百荟也于2015年开展跨境电商业务，使广百成为广东地区首首家开设连锁跨境电商体验店的传统零售企业。
以下为梁海凌的演讲速记全文：
梁海凌：今天想跟大家分享的题目是“百货电商路在何方？”其实从这个题目我是关注了三个词，这三个词首先是百货，然后是电商，然后是何方。解释下是什么意思呢？第一个我们关注的是百货上面的电商，而不是纯电商，或者说传统的电商。第二个我们关注的是百货的电商这一块怎么做，今天我不跟大家分享百货线下业务。第三是何方，何方代表原来百货电商上有很多很尴尬的地方，很多困境，现在要找出路，如果不需要找出路就不需要问何方。所以这三个词出的非常好，这里我也想补充一下，其实可能不是百货电商，更准确的来说是一个实体零售电商，因为不单是百货，实体很多零售，做电商的时候都会同样出现这样的困境。
我们再想，为什么会出现这样的困境呢？刚才刘总把我的一个秘密暴露了，我做了16年的线下，做过运营，企业管理，投资发展，收购兼并，可以说在实体一切的运营我是比较熟悉的。2014我年开始负责广百的电商这一块，负责的时候我一直走过来，会发现其实有很多的困境是本身由于实体和电商之间存在的困境矛盾造成的。比如我们现在在全国来看，各地的百货都很熟，各地百货的电商有空就坐下来一起聊，聊之后发现大家遇到的问题是一样的，包括一号店被沃尔玛并购之后还是要交给京东，说实在你说一号店没人才吗？你说沃尔玛没钱吗，它可是全球零售的老大。第三它的供应链不强吗？它的供应链非常强。为什么连沃尔玛都做不好一号店，要让京东来做呢？这里我分享一下存在的困境是什么样子。
存在的困境，第一要说意识，我觉得是意识决定前面的运营，我做的时候发现运营的意识也是完全不同的，最经典的就是大家的盈利点是不同的。早期国家商务部去聊一些跨境电商的问题，我们说到实体的百货货币实体的零售每分钱都是赚回来的，纯电商是不是这样子，不是这样子玩的，它不是在整个前端的盈利赚回来的，它有不同的玩法。我有一个例子想不通，今年年初参加一个论坛，里面有一个创业人，他告诉我说，我们现在上了一个项目，我已经融资了3千万，他怎么融资我很感兴趣，他说他一年开了一万家店，还说明年他要再开一万多家，他的目标是你们所有人从城市回到家都能见到他们家的店。我们非常感兴趣，开店是我们广百的强项，我就问他形式是怎么做的？他说他的形式就是把农村很多夫妻店的品牌给换了，你就打我的品牌就行了。我接着就问一个问题，你们是控制他们的供应链吗？控制他的系统吗？还是你们派人过去，还是怎么样？他回答说：“我们迟一点会做。”也就是说他当时是没有这么做的。我说这样子的话你们的核心价值在哪里？这是作为我们实体考虑问题的方式。我问他核心利益点在哪里？他说我们教他们怎么陈列，怎么样做好服务。我说你的团队是什么人？他说是阿里系的人出来的。我说阿里做陈列很强吗，广百不是更强。也就是说我们实体遇到这个项目，我们不踏进去，我们找不到利益点在哪里，找不到核心价值在哪里，但是从互联网电商过来就可以，他觉得这样我就赚了3千万的融资，这是非常核心的，这就影响了实体零售的人去玩电商不是这样玩的，因为你的宣传投入不同，不是那个游戏规则。
第二是市场竞争的格局不同。我们以前学营销，做市场的时候老会这样说，我们在市场上可以有不同的定位，领导者、追随者，在实体里面做是可以的，为什么？在不同的城市有不同的老大，我们做下来都非常开心，为什么？因为有一句话，在实体是叫百花齐放，百家争鸣，是这样说的，不会一家做大。但电商会怎么样？现在是只有老大逼死老二，是完全不同的格局。从我们来看，为什么阿猫阿狗要互叉，甚至他们的老板都出来撕，我们会觉得这很失风度，但是不撕就玩不了。这代表什么？实体做电商是比较晚起步，按照原来电商的方式去走是走不了的，因为人家没有给你任何的空间去走，这是第二个问题。
第三个问题是相对小一点，不做实体未必清楚。就是实现的业务流程不同，这个业务流程不是说电商是在线上下单，线下买货。不同的是一手钱一手货的交易变成了钱和货是分开的，原来支付的信任度不够，后来支付宝就解决了信任的问题。但是实体这一块有些东西没有调整过来，整个导致的问题是交易的时间点不同，交易完成的时间点不同，另外体现的时间也不同，这是什么意思呢？就像我们说阿里双十一一天900亿的销售，从实体店面来那个销售额是不准确的，因为后面还有退货，这代表了我们电商运营的时候只到支付环节。另外还会影响到销售确认时间，还涉及到退货。实体的退货是很小概率的事件，必须很严格的操作，因为钱在我手上了。但电商不是这样子，不要说还没有发货，发货了还是可以随时退货的，这种操作概念只是一个例子，但是这种时间区分会影响了在实际运营中实体和电商之间有很多的矛盾发生，因为实体是以财务为核心的，如果用这一套套到电商上是很惨的事情，所以我觉得这是一个意识流的不同。
第二块的不同是什么？是供应链的运作不同，主要是两块东西。
第一，从商品角度说，基本上是打品类，这是比较明显的。但电商相对来说是以打爆款，甚至直接去到单品的运营，这样就影响到貌似看上去实体有很丰富的货源，但是去到电商的时候是支撑不了的，因为大家玩法不同。
第二就是供应链的链条，我这里说的不是大家认为的那块事情，当然电商就是一个去中间化的过程。但是从实体来说，其实在线下是非常成熟的一个代理架构，非常成熟的体系。作为实体的电商有一个非常尴尬的地方是什么？究竟人家是当你是实体还是电商。就像前段时间我跟某知名品牌聊怎么到广百荟做业务，他说我好想去做，但是我怎么判断你呢？我是当你是广百的话，会影响整个代理架构，因为这些品牌商有代理专门负责这个区域的。但是如果当你是电商的话我是可以直接供货的，所以我非常尴尬，其实我们广百荟是独立运作的。
第三是宣传投入不同。所有实体店老板跟他聊的时候都说我们电商要做，希望5年之内盈亏平衡，包括我们老板也说要把利润做大，我说京东都还在亏，你那么快叫我盈利平衡，但这是影响了整个宣传投入。
第四是缺乏人才。现在电商人才是缺，因为电商发展的如火如荼，但是实体电商更缺，为什么呢？因为要读懂实体的精华，又要懂电商的运作。我有一些很相熟的主笔朋友，他说我不明白，为什么广百要把做实体非常强经验的人做电商，不直接挖一个人过来，我想说他挖一个人过来是搞不定，因为他没有读懂广百最精华的东西，所以说缺乏人才。所以我们在整个电商的运作过程中会发现两个体系的人在运作过程中，在我们内部也会不停的摩擦，不停的磨合，但我相信慢慢能够融合起来。
没钱投入、没人、货也不多，最后意识也不行，那我们做不做电商？告诉大家这是必然要的，现在电商如火如荼，不是你不做就可以的。我们应该怎么去做？
我2014年去到广百电商，我想做任何事情首先是利益点在哪里，你得找到这个利益点。首先我们是不是做一个线上的销售门店？如果说实在不行，比如刚才提到的货源问题，我们线下也是一个渠道，我们拿什么做销售门店的。其次，是一个开放式销售平台。我记得一号店新任的老总到任，沃尔玛给13亿打算打造成一个开放式的平台，当时我就婉转的说，我觉得这真的是有点问题，那时候就算一号店有沃尔玛的资金，是否能打造一个阿里都是一个问题。所以我们核心是什么呢？核心要想我们的利益点在哪里，我们整个优势点在哪里。而不要舍本逐末走原来电商走的路子，因为市场没有了。
所以我们回头看看我们实体电商的优势在哪里？我们有丰富的实体门店资源。大家发现了吗，这几年阿里、京东都在往线下走，因为线上线下有互补的一些东西在那里。有了门店，客户的信任度是不可代替的，我们为什么浪费大好的资源。人家都往下跑，我们还要走原来的路呢？这是第一个。第二我们有忠实的会员群体，广百有80多万的会员群体，这80多万跟线上几百万是不同的，线上叫粉丝，忠诚度不高。但是相比这一批会员，是由广百的文化理念20多年沉淀起来的。大家可能说是不是想把线下的会员引流上去，如果这样想就错了，因为不可能引流，但这是我们的资源。第三个还有供应商资源、品牌资源，区域社会关系资源等等。供应商资源我刚刚提到了，我们手上有非常大的知名品牌的供应商，2015年广百踏入了跨境电商，很多供应商会带一些品牌过来，比如澳洲一些红酒、奶粉等等厂家，他们说可以直接供货给我们，他们不完全相信纯电商运作的工作，所以供应商资源是无可代替的。另外还有品牌资源，除了广百诚信的品牌，还有很多供应商的品牌。区域社会关系就不用说了，电商可以说是没有区域的，这是大家看不到的，无论是政府的、顾客的、媒体的，这都是很大的资源。这些资源有了，你干吗呢？可以做些什么事情呢？我觉得结合这些我们再想，我们要做一个什么定位，这就涉及到出路的问题？
结合这些优势广百荟的定位是，要结合线下的店，结合互联网再加移动APP，打造一个开放的、共享的、可互动的数字营销平台，简单说一句，你不要把自己当成一个销售，你就要去解决现在线下存在的问题，作为整个大广百战略创新里面或者战略转型里面核心的一个平台要点，把整个广百的大蛋糕做大，这是可以做的出路，这是我们要做的定位，也是广百荟要做的一个定位。 首先解决线下存在的问题，有什么问题？其实有很多问题，但是简单来说就是一个资源的整合和一个多方的共享。因为线下说实在，会员、支付、商品、物流、数据、信息这些资源其实是区分开的，割裂开的。会员也是，大家觉得都是广百的会员，但是做下来会发现，这些会员是有区域性的，但有共通性，怎么利用会员平台把它做好，这是我们要做的。
然后是怎么样多方共享？会员、供应商，我们的售货员，还有我们的投资方，还有社会上其他利益相关者，怎么样通过同一个平台把这些资源利用好，整合好，这是我们需要做的。这是整个广百荟，这个点就是广百线上平台的点，我们要做的就是资源整合，多方共享，还可以有空间上不同门店多方空想。
我们希望整个广百荟平台是广百的一个交易中心，客服中心、营销中心、数据中心和信息中心。五大中心整合把整个广百的蛋糕做大，这是一个平台的定位或者出路所在。说实在的，我从2014年一直到现在，每一年都在想这个问题，但其实每年都在丰富。我现在只能告诉大家，去到这个点上广百荟是往这个方向去，也在不断践行，后面会不断完善和升级，也希望在座的各位嘉宾能够给我们更多的意见，也支持广百荟，关注广百荟，谢谢大家！
主持人：刚才梁总的分享非常精彩，我想问问大家有没有问题想问的？有的可以举一下手，如果没有我问一个问题。
目前整个广百荟在系统这一块，包括ERP，整个目录系统是怎么样的？
梁海凌：这几大中心我们是逐块逐块打通，会员这一块我们是打通了，ERP这一块一些重点的项目已经打通了，百货类品牌由于线下的特点，这个打通还要不断的运作。这几个中心，包括一些物流的打通，也是完成了的，所以我们是一个一个来做。
主持人：了解，我感觉您这个角色，应该就是广百集团与用户的一个连接器。
梁海凌：可以这样说。
主持人：包括所有数据最后是通过你这个渠道进行汇集、分发，这是未来很核心的部门。
鲍日秦：我请教一个问题，线上线下是否同款同价，如果是一样的，那用户购买的理由是什么？如果不同价，客户带来的抵触怎么解决？
梁海凌：我们分两块来做，基本上同款同价，但是我们会在阶段性进行一个促销，会有不同时间段的促销，就等于各个门店也会做自己的促销这样子。另外我们有自营的商品，电商有很多自己的品牌，线下是没有做的。另外还有跨境的商品，这是我们自营的一些商品。接着广百荟还会发展一些自营的商品，我现在不说，还在规划中。基本上线上跟线下一样的东西，原则上是同价，因为我们是一个总体服务平台，我们不是跟线下抢销售，当这个利益不冲突的时候就OK了。
主持人：你们老大允许给你一个时间这么去发展吗？
梁海凌：他也非常明白，我这个定位在2014年一直有跟他聊，他也非常认同，当他认同了这个定位，他就会有不同的指导思想，跟老大的思想肯定首先要同步。
主持人：非常感谢梁总。
文章来源：亿邦动力网
