【亿邦原创】12月10日消息，天虹商场电商总经理谭晓华、梦芭莎供应链中心副总曲艳芳、洽客CEO罗文军以及美商波派副总经理于红保在“2015广东（国际）电子商务大会”针对《零售大展望：零售未来的模样》主题进行互动讨论，他们根据自身企业的经验，对零售业的未来进行了一番畅想。
2015广东（国际）电子商务大会在广州东方宾馆举行。大会由“广货网上行”组委会主办，广东省商务厅、南方报业传媒集团共同承办。本次大会以“新生态，新动力”为主题，同时围绕 “零售电商”、“跨境电商”、“农村电商”等多个议题，邀请行业知名企业代表、著名学者及相关机构共同参与，总结中国电子商务发展成果，展示电子商务最新的理念、技术和应用，探讨电子商务发展趋势。
（温馨提示：本文为速记初审稿，保证现场嘉宾原意，未经删节，或存纰漏，敬请谅解。）
互动现场
以下是演讲实录：
【主持人：】龚总讲得很好，龚总演讲过程中，我发现我跟他有三个相同点，第一个相同点，我们两个在时间上有过一次偶遇，去年4月份，他提到他去英特尔的会上做了一次分享，去年4月份长隆那次会议我也去了，分享移动渠道变革时代。第二个相同点，我们两个都喜欢用三角形，把一些事情总结出规律性之后，就放在三角形的框框里面，他画的三角形图，我自己也画过一些，三角形真的是世界上最稳固的关系。第三个共同点，我们都看一本书《人类简史》。这本书虽然谈的是历史，但实际上是谈价值观的问题。我呼吁大家有时间看一下《人类简史》这本书。除了这本书之外，还有一本书叫《公正》，里面提到人类是讲故事的存在，我们需要有价值观的延续，这是我们往前走的支撑。我有一点跟龚总不一样，龚总的头发剪短了，我没有剪短。龚总的胡子留起来了，我没有留胡子。
下面我们先做一个互动分享，有请洽客创始人罗文军、梦芭莎供应链中心副总区艳芳、天虹商场电商总经理谭晓华、美商波派副总经理于红保。这个环节，我会跟大家交流在O2O实践中的收获和经验。
刚才我们已经让龚总留出鸡汤时间，让大家思考一下。我们从谭总这边开始，天虹做O2O比较早，而且一直是标杆，最早进入微信，后来跟滴滴合作。请谭总跟我们分享一下，天虹做O2O的历程。
【谭晓华：】我们做了三年，我们的历程就是在中间失败过两轮，跟很大的品牌合作。因为互联网的到来，零售面临很大的冲击，包括实体的竞争，我们就会进入一个迷惘期。迷惘期的时候就会特别容易打乱战，那时候跟中国著名的咨询公司、技术公司做了很多的产品，我们经历了两轮失败之后，今年在O2O这个层面取得了一点点成功。第一，我们把微信和零售商业做了一个深度的结合。我们已经有近400万的微信会员，它给客户管理带来非常大的好处。第二，在社群和社交开始兴起的时候，我们做了一款基于社群的B2B，B2C，使员工变成我们的会员，员工可以24小时为我们卖产品。第三，我们看到各种大平台，做了很多关于零售行业的O2O产品。但在这个行业里面，我觉得喊O2O的人很多，但真正落地做事情的人很少。最近我们上线了一款红领巾的O2O产品，这是一款非常好的产品。
【主持人：】你说血泪史，交了多少学费？
【谭晓华：】钱不是最核心的，最核心的是时间成本。一个传统企业要进入互联网转型，团队需要一个养成过程，在这个过程中，我们虽然跟很多大公司合作，我们不一定成功，但却把我们的团队打造出来了，使我们成为一个有抗压力的团队。这个代价是值得的，它可以让我们的未来更清晰。
【主持人：】这两年的学费交出来之后，你们现在已经有一支团队，他们对O2O，对未来的感知已经比别人要来得领先了？
【谭晓华：】是的，我们现在刚刚做的三个产品，其他行业都可以直接拿来使用。
【主持人：】你们解决了哪些痛点？
【谭晓华：】刚才说从坐商到行商，今年我们推出一个天虹到家的产品，两个小时就到家里。深圳很多人都很忙，下班回到家已经8点钟，吃过饭差不多就10点了。我们就推出天虹到家，我们可以在两个小时之内把你所需要的东西送到你家里或者是办公室。这样改变了原来的时空连接。
【主持人：】天虹做O2O是有包袱的，梦芭莎是互联网品牌，做O2O没有包袱，但是我相信这件事情也不是一帆风顺，也不是没有包袱就一下子可以成功。梦芭莎尝试O2O的过程中，有没有碰到什么坑？或者这个坑，你是怎么解决的？
【区艳芳：】我们没有传统店铺的包袱，但是反过来说，我们没有这个基础和基因在。梦芭莎从线上走到线下的O2O过程里面，我们受到的影响也很大。我们一直做线上，线上的购物流程我们都非常了解。去到线下的时候，顾客的购物流程，怎么判断客户的需求，我们出现很大的问题。我们在做线下的时候，整个服务运营流程这块对我们造成的困扰是很大的，在整个店铺的形象和陈列这块，梦芭莎有很多自有品牌，这些品牌的风格不一致。当我们把它们整合到一间店的时候，整个店面陈列很零乱，到现在为止，这还是我们的痛点。在未来的历程里面，我们希望借助线下传统品牌的经验，他们在这块有非常强的能力，希望能够在这个合作过程里面，大家相互帮助，让这个过程走得更顺利一点。
在整个O2O过程里面，我们有一个很大的优势就是在技术，我们在解决十几个场景式消费过程当中，我们已经可以很好的解决这些问题了，而且可以帮助传统店铺运作。在后续的运作过程当中，我们还是要需要不断的学习、磨合。
【主持人：】很多基于互联网的企业，现在反过来学线下传统企业，你刚才描述的场景，过去互联网在理论上货架是无限长，但是来到线下门店之后，它的产品如何配搭，互联网公司就不是很擅长，但是线下公司很擅长。你刚才提到的时尚顾问这件事情，本身梦芭莎在传统零售还是一个学习的过程，你的时尚顾问是怎么来的？是自己培养？还是用合作的方式，用众包的方式发展起来？
【区艳芳：】在这方面，我们是几个方面一起做的，梦芭莎是做平台起家的，在最开始的时候，我们做内衣的时候已经引入了按胸型分类，这时候已经给顾客做区分，这时候我们的研究比较深入。所以我们在那个时候，已经有意识的培训员工，在培训过程里面，也教他们怎么判断这个顾客的风格、类型。在这方面，相对于其他线上品牌来说，我们有一定的优势。在这个上面，梦芭莎原来的创始人是美院的教授，所以在时尚方面对我们有要求。但是真正做时尚顾问的时候，给顾客真正的定型、色彩的分配这些方面，我们是借助外部力量给员工进行培训。我们是几个方面的力量一起在运用。
【主持人：】波派是一个很老、很传统的公司，最开始是做出口，后来回到做电商，也有过一次撤店的过程，现在好象又是重新开店。整个心路历程，为什么会经历反复的心路历程？
【于红保：】我简单介绍一下我们公司，我们本身是一家在美国西雅图注册的贸易公司，94年开始在番禺莲花山开厂。原来在国内主要是作为一个制造业基地，后来发现国内的市场比较大。我们在全国有200多家直营店，还有类似天虹这样的商超，之前我们在天虹有6家店。09年刚刚做电商的时候，就有一种想法，既然传统这么难做，我们又要做线上，线上和线下很可能会产生价格差异，而且有一部分是代理的。这样巨大的价格差异会不会让渠道管理存在比较多的麻烦，当时就在两个月时间内，把全国240多家线下直营店和加盟店全部撤销。乐陶是我们第一家电子商务试营平台，当时只有一个财务看网站，后来做起来，财务说一个人忙不过来，就又招人。到目前为止，我们电商部门的员工有94人。去年网上销售额突破1亿人民币。现在线下交易比较少。我们线下的员工全部都是由电商部门的员工去做，所有的店铺都是公司直营店，我们想卖多少就卖多少。今天早上可以卖299元，下面可以卖109元。
当时叫线上线下融合的时候，我们做了一个工作。因为工厂是一家老工厂，而且质量在国内算是比较好的，我们在美国、欧洲很多国家是给部队供货的，是质量非常好的一家企业。很多美国大片里面，美国海军陆战队穿的鞋子就是我们的产品。这样的一个老工厂，工人们觉得自己很牛。09年时间，哪怕只是去波派做清洁工，也需要两个员工写介绍信，你才能进波派工作。员工们觉得觉得没有什么要改变的。但是互联网最讲究的是快，工厂讲究的是按照程序来做事情。基于这个情况，我们就派公司电商部的员工下工厂跟各个生产环节的同事做培训、做介绍。工厂的员工认为卖这么多鞋子，总是会有一两双会有瑕疵。但是电商部的同事认为我好不容易拉来一些顾客，却因为两只鞋的长短不一，造成了顾客的流失。这是思想观念的不同。
从2011年开始，我们做了四家线下店，线下店的作用跟之前有所不同。以前是以营业额、利润考核员工。2012年，我们以单店附近的客流量，它能影响到的人群，它有没有一个巨大的广告位，这些指标来判断这个店是否值得开业。如果这个店周围开车的、骑自行车的、走路的，有三万人流量经过我们的店铺，我们就觉得这个店铺值得开。
以前我们的大年饭是各个部门分开吃饭，从2012年开始，一半线上组的工作人员去线下组吃饭，线下组的一半工作人员去线上组吃饭。我们把线下的老人家，以及他们的儿女的资料都进行搜集，他们所接触的每个顾客信息，对于我们做顾客画像起到非常好的作用。
【主持人：】于总说的是很多很细节的东西，知易行难，很多东西听起来知道是对的，但是做起来是很难的。在电商发展过程中，反映了几个东西，第一是前端的变化，后端的生产、财务、人事组织机构的变化跟不上，前端变化了也没有用。教育的过程，不是老板拍桌子，你想改就可以改的，它用了很长的时间，把这个时间窗口期抓住了，把人的共识、观念改变过来了。另外对门店的价值进行了重新定位，过去是门店加盟，后来回归到直营店，甚至不是纯粹的业绩考核，是流量思维。这也是体系上面要做的一个很大的变化，这是很多细节反映出来的道理所在。
这恰好是现在传统企业做电商所遇到的问题，你前面提到要做有温度的零售，这是人的问题。龚老师前面讲关于人的问题，人有一件事情最难弄，就是价值观念，怎么把这些人统一到一个价值观上面。洽客是一个工具，你提倡的温暖是一个价值观，我让导购去做，这个价值观怎么建立？你在这方面有没有思考？工具好用，但是价值观的建立不容易。
【罗文军：】这是一个非常好的问题，非常关键。我们到了这个年龄，经历了很多事情，再去做一个事情，不会简单的为了事情的本身而做。洽客是带着商业的穿透，带着我们自己的情怀。商业的穿透是我们今天能够看到的是什么？是线上线下能够融合的，中国企业零售进程有非常大的压力和挑战，各个企业都在谈零售导向。传统的互联网是压缩了渠道，移动互联网把终端推到了客户跟前。从情怀上来讲，如果大家太赤裸裸把零售当做是一种消费，它实际上是违背了整个人类逻辑。自己买多少，有多少是仅仅因为便宜而买的？有多少是因为回家看妈妈才买的？小时候爸妈买东西回家，那是一种什么感觉？
我们的人出去，永远是带着有温度的服务，这是我们公司的价值观，我相信温度是可以传递的。今天洽客在市场上的核心竞争力，不仅是商业判断，更多的是我们带着温度在做事情。你会发现原来的很多导购，坦白来讲，可以当做是执行工具。但是在洽客的项目落地过程中，他们会充分感受到，平台也好，外面的合作伙伴也好，公司也好，开始把导购当做人了。当他们自己感觉有温度的时候，你可以想像吗？他去接待客户会怎么处理？这是情怀和温度本身的传递。这次你会发现我们有客户的评价，会有打赏、排行榜，甚至很多企业董事长级别的，在一线终端大群里面发红包。一件事情，从个人出行开始，沿着你的情怀、商业不断往前推进的时候，它是可以影响到很多人，进而影响更多的人。只要你自己大道至简，你自己未来要什么，就是坚守你自己的自我和初心，这个事情很快就会变成龚总分享的那点。当你以自我为中心的时候，你的出发点又很正，商家价值又很清晰的时候，全世界都会围着你转。
【主持人：】人与人之间可以相互感染？
【罗文军：】对。
【主持人：】在这个商业过程里面，我不要把导购当成机器链条上的一节，而是当成社交网络，当我与他形成社交网络时候，从而产生整个生态链。
【罗文军：】洽客今天实际上是一个苦逼的工具，但是它的出发点、模型、商业模式都是不一样的。我们今天在台上，在这一周之内，全国有很多场，不是洽客本身在做的活动，而是洽客的合作伙伴跟身边的人传递，这就是所谓的生态链。
【主持人：】在座很多朋友都有店，如果我用这种方式，我把人推到前台，人在一定程度上就变成了虚拟的店，商品的组织可以在互联网上解决。现在物流已经很发达了。从工厂到消费者手上可以走顺丰，就是基础设施很完善了。等于我把人推到前台，人某种意义上变成店，那么实体店还有没有价值？或者说它的角色要不要做切换，是不是有些店就要关掉，有些店的角色就要换，线下门店就不是作为销售的中心店。
【罗文军：】这波移动互联网首先带来的是零售的变化，原来有一个客户是线上童装第一品牌，代理了迪士尼的童装。这家店在山东开了一间店，因为洽客本身是移动的，这个店的核心是可以辐射周边的顾客，包括幼儿园。在零售业态里面，品牌专卖店的连通效率是很低的，但是品类店的连通率是很高的。但毋庸置疑，实体店的价值和优势还是很强大的。我们用两样的方式做成商业化的消费场所，这是依托百货。我们在另外的创新项目上面尝试，光导不够，有没有客户价值？我们的服务到底能不能变现？这不光是洽客本身，洽客跟一些零售业的先行者在探索。你的导和购可以分离，这就说明导的本身是有价值的，这在线上验证过。当线下的导和购可以分离的时候，店铺人员的存在有它的核心价值，产业、信任基础、服务基地。但是分离出去的导更多，就会细化到更多的产品里面，这样它的商业模式已经改变了。
【主持人：】于总你就是传统品牌专卖店的人，你怎么看专卖店的未来？
【于红保：】波派在我手上做的，之前他们都认为线下店是负资产，管一家店很累，以前不是飞机达人，而是火车达人，我们董事长是一个非常注意成本的人，大部分都是坐火车，从这个城市坐到那个城市，都是坐火车，人很累，巡200家店长达两个月，很多人都建议关闭线下店。但是线下店的价值，就是成为品牌宣传的窗口，导流。我们从线上往线上导流，流量非常大，我们几个销售人员说：于总，我们不想干了。一些老爷子、老太太直接跟销售人员说：你帮我拍这张照片，我回去叫我儿子上网买。这些销售员从24岁进波派，现在48岁了，她们不想离开波派。我们的店铺是旧址重开，我们在卷烟厂附近的一个店铺，有一个消费者说：20年前我穿你们波派的鞋，现在我儿子的鞋，我还是买波派的鞋。
不管是80后还是90后，你想在天猫、京东、唯品会上知道一个品牌的名字，那是非常困难的。但是通过逛街，看到这个店，看到这个二维码就可以了。你回到家里以后，或者你坐公交车、的士的时候再找我们的产品。在年轻人心目中植入品牌，这是我们线下店非常重要的任务。 还有一个是数据搜集，特别是中老年顾客对我们这个品牌的产品反馈，这也是线下店的重要作用。
【主持人：】区总，你们是互联网起来之后再去开店，你们是基于什么动机？
【区艳芳：】我们在数据搜集这块，虽然有大数据，但是讲到温度这个问题，我们在做数据分析的时候，要做很多的数据甄别和它的摸底，才知道这些数据传达的信息，我们有没有搜集错误。通过线下店的开拓，数据搜集更加真实。
【主持人：】天虹就是一个线下店。
【谭晓华：】我举两个例子，我们今年双11，我是电商负责人，因为以后也不可能做这么多的大电商平台，我们可能不只是在线上买东西。今年我们做了一个改变，我们做了移动O2O，基于实体流量转化到线上购买，我们的销售只是实现了80%的目标，但是盈利很高。实体店不只是卖商品，还卖人流，包括你跟周边商户的互动，你可以给网上平台卖数据。
我们在每个产品里面，不是按照品类陈列，而是按照客户需求陈列。为什么日本的百货在电商的冲击下，还可以生存的很好，这是因为日本百货给客户提供的是生活解决方案，所以我们卖的是生活解决方案，而不是生活本身。
【主持人：】我稍微小结一下，第一、我们怎么把体系里面基于人的创造力跟这种与消费者沟通的能力释放出来，这是未来必须要考虑的问题。
第二、门店依然有很重要的价值，体现在两点上面，品牌识别的价值以及品牌作为标签的识别价值。
第三、门店本身就是一种流量来源，这个我们不要忽视它，无非就是说你用什么办法把流量抓住，并且转化。
谢谢四位的分享！
文章来源：亿邦动力网
