【编者按】当海尔的“创客”机制被广泛传播的时候，佛山本地一家电商代运营企业已经成为这一机制最超前的实践者。小冰火人，佛山本地一家运营近10年的电商代运营企业。从2014年底开始，小冰火人开始一场迅速的自我裂变，半年多的时间，其已经内部拆分出10个子公司，每个公司采取合伙人机制，由小冰火人内部员工参与投资，人事、财务、运营等方面独立运作。
亿邦动力网了解到，目前小冰火人孵化出的子公司包括小冰睿熙、小冰叮咚、小冰菠菜、小冰网拓、小冰泛家居、小冰联盟、来往、木木夕等，各自有擅长的代运营领域。值得注意的是，“来往”已经是一家开放的第三方物流公司，而木木夕则瞄准了今年最火爆的跨境电商领域。
（图：小冰火人创始人彭利民）
这是一场冒险，10个公司的命运基本都掌握在自己手里。强者可以成为狼，抢食以前本部不敢尝试的业务，弱者则需要接受被淘汰、被兼并的命运。更重要的是，10个公司在未来将直接影响到小冰火人原有的薪酬、绩效体系。
但这又是一场“相对安全”的冒险。相比海尔的创客机制，小冰火人选择了一种更为安全的尝试，其所有合伙人公司的业务都用小冰本部成熟的项目作为“火种”，逐渐燎原。
而在“合伙人公司”背后，折射了以小冰火人为代表的电商代运营企业所面临的业务困境，以及激烈的电商竞争氛围背后，管理层的人才焦虑。
他们的焦虑是什么？在合伙人模式的具体操作中做出了哪些选择？对未来又有哪些担心和预判？亿邦动力网日前对话小冰火人创始人彭利民以及小冰火人副总裁邱昌明，解答这一系列疑问。
（图：小冰火人副总裁邱昌明）
一、“合伙人公司敢做我们以前不敢做的事”
亿邦动力网：尝试合伙人模式的初衷是什么？
邱昌明：第一，电商领域跳槽的情况很严重，挖人现象也很严重，我们的运营骨干、项目经理经常被人挖，甚至客服都被人挖走过。第二，电商人都比较年轻，会有创业的冲动。在顺德，基本上年轻人家里经济条件都不错，支付得起创业资金，创业意愿很强烈。
这两个因素加起来，促使我们想到这个办法，不如做一个创业平台，让他们在这个平台创业。
2013年10月份，我们设立了500万的创业基金。但那时候也没重视，大家都以为是个噱头。2014年年中，刚好有几个项目，面临团队和项目的去留问题。我们准备从这几个项目入手，来推合伙制度。于是开始让一些项目发起人来答辩（交出策划书，阐述项目）。最后是有三四家公司正式运营起来。陆续又有了第二批。
彭利民：从去年到今年，电商竞争非常激烈，尤其传统大品牌的介入，让我们的业务受到比较大的影响（注：小冰火人服务的品牌主要是中部品牌）从利润等方面也都受到一定压缩，原来自上而下的模式实际上是不能满足企业发展需求的。需要更快的决策。
亿邦动力网：合伙人公司哪些地方吸引你们？
邱昌明：第一，更低的运营成本。合伙人和职业经理人对待工作的态度是不一样的。合伙人把自己当老板，自己出钱，会更加节约成本，更加高效。有一个公司甚至让自己的老婆进来，身兼数职，真的把他当做自己的事业。以前，我们每个项目的负责人都会要求最好的设计师、策划、团队，他们的目标是完成kpi，都想用最好的资源。合伙人模式之后，他们会合理评估，资源、成本、效果，用最合适的就好。
第二，更加高效。以前公司很多决策都要经过高层，现在有一些具体业务放权给分公司自己运作，会更加高效。可以说，没有合伙人模式，我们的跨境电商不会那么快建立起来。
第三，公司比较小，创新性会有更多体现。以前不敢接的类目，现在他们认为可以做，就能去做。以前我们的业务模式主要包括两类：采销、代运营（不需要采购，只负责运营）。现在有合伙人公司发展了利润分成模式、孵化模式（客户自己提供团队，小冰只负责做诊断和培训）。
亿邦动力网：以前不敢接、现在可以接的项目是指哪类？
邱昌明：以前我们的项目主要集中在小家电，现在大家点、健康类目、泛家居类目我们都可以接。再比如说我们以前集中在线上，现在传统企业对线上、线下要求互动，现在我们可以提供一体化的服务。
彭利民：现在奥马冰箱、美菱冰箱、TCL空调这些大家电项目都是合伙人公司在做，他们也会启发到本部，本部也会推动。
亿邦动力网：以前不敢做是因为？
邱昌明：一是大的公司运营成本很高，第二是决策慢，第三，在原有体系下，团队不一定会非常用心的去做，觉得失败是正常的，会有很多借口。合伙人模式下的话，责任心会强很多。
彭利民：原本美的在小冰有两大业务快，生活电器和环境电器。有了合伙公司后，我们先是把环境电器放在合伙公司，后来发现他们有更高的灵活度，半年以后生活电器项目也划给他们了。
亿邦动力网：现在一共有多少这样的合伙人公司？
邱昌明：到目前为止，已经一共有10个左右的合伙人公司，包括做代运营、客服外包、物流、跨境等多个领域。
另外，我们还启动了15个工作室。工作室模式是用合伙人的模式运营，但团队不需要拿钱出来。合伙人是必须拿钱出来的，不是模拟，是要真是在工商局注册，受法律保护。工作室内部备案就可以，比如现在的阿拉丁工作室（小冰火人内部一个视觉团队）。
亿邦动力网：合伙人的权益和责任有哪些？
邱昌明：合伙人会有很大的自主权，包括人事、财务等。合伙人公司的员工一部分来自本部，也可以自己招聘。我们不可能像管理本部一样管理这些公司。
需要投入的有三个方面：
1、资金。必须真金白银，有的甚至抵押房产、借贷。（通常一个公司的注册资金100万，合伙人自己要出20~30万。）
2、低薪水。合伙人底薪必须是初创者的低收入，不可能按照职业经理人那么高薪。
3、承担人事、业务（找项目）、经营上的压力。
亿邦动力网：小冰火人通常在这些合伙人公司占股多少?
邱昌明：占大头，通常占60%~70%，也有的公司（比如跨境电商合资公司木木夕），我们没有控股。
亿邦动力网：现在合伙人公司规模都在什么级别？
邱昌明：最大的合伙人公司已经有70人。小的二三十人。
亿邦动力网：启动这个模式后，公司人员增长快吗？
邱昌明：现在已经超过500人，没有做之前是不到400人。通常情况下，合伙人公司是会自己控制的，因为有成本预算。
亿邦动力网：半年多过来，这个模式的效果如何？
邱昌明：目前看来发展的非常好，去年下半年到今年，新引进品牌的数量差不多是以往品牌数量的总和。
亿邦动力网：哪些项目成长比较快？
彭利民：有两个成长得非常快的，小冰联盟和小冰菠菜，做数码、大家电领域。
亿邦动力网：有没有失败的项目 公司？
彭利民：有三个项目发展得一般。但未来怎么淘汰？解散还是合并？完全用市场化方式解决他们后期发展。要么被好的公司收购，要么回到总部。由他自己决定。
亿邦动力网：如果合伙人公司业务上出现问题，大概是出现在哪些方面？
彭利民：弱的几个项目，有两个属于业务能力相对偏弱，在原有体系里面，他们运营能力都很强，但以前不会单独对外承接项目、商务谈判的经验还不够多，所以独立后会出现问题。相比之下，综合能力强的，发展会更好。
亿邦动力网：本部会不会配备业务能力更强的人才或团队？
彭利民：不会。因为他已经是总经理，不可能再派他之上的人。我们会跟他交流，是否需要支持，可以协助解决一部分这方面的问题，不可能包揽。还是要让他自我成长。
亿邦动力网：他自己会如何解决？
彭利民：自己学习。有一个分公司的总经理，会找到我们的营销副总，出去谈判的时候带他一起去，学习，交流。本部可以给他一定的解决方案，而不是代替他做完。
亿邦动力网：目前的合伙人公司中，有没有做自有品牌的？
彭利民：没有。自有品牌我们目前是暂停的。去年我们做过一些探索，不是很顺利，加上到了年底，要推合伙人模式，基本放下了。
亿邦动力网：理论上来讲，合伙人模式是不是还挺适合做自有品牌的？
是的。其实自有品牌没做成功也是促使我们这样做（推合伙人模式）的一个因素。因为自有品牌是要有一种创业的理念才能做成的。如果当初我们一开始用合伙人模式做，可能就成功了。但不可能回去了，当初没做成功，团队也受到一定挫折。需要过一段时间，先把更擅长的部分做好。未来如果我们要做自有品牌的话，一定是合伙人模式，创业者心态。
二、相对安全的“冒险”
（图：2014年双十一，小冰火人团队预热）
亿邦动力网：小冰的合伙人公司，与一般的创业公司有什么区别？
邱昌明：这就是个人创业和平台创业的区别。个人创业风险更大、压力更大，资金、资源整合能力的需求更大。平台创业有强大的后方，有品牌效应。通常情况下，平台创业的成功率比个人创业的成功率更高。
亿邦动力网：海尔内部也一直在尝试做“创客”平台。你们跟他们有什么相似和不同？
邱昌明：根据我们的了解，海尔更多是创新型的项目，对现有业务的分拆比较少。我们对现有项目的分拆多一些。因为还有现有的项目都是大项目，冰箱、冷柜，不可能把这些项目拿出来的。创客最多只能做新品，比如路由器之类。
另外，海尔由于是创新项目，数量倒是很多，成功率会不是很高。因为创新项目能够借助原有资源和积累的不多。相比之下，我们是一种相对更安全的创业，我们合伙人公司都有一个成熟项目作为火种（14年的时候，我们用国际知名的品牌铁三角，加上当地有几个淘品牌拿出来做合伙人公司的启动项目）。起步得好，就能越烧越旺。如果不成熟，可以先作为工作室，观察一段时间。
亿邦动力网：如果业务都拆分给合伙人公司，那小冰火人的核心业务呢？小冰火人的业务框架会不会瓦解？
邱昌明：不会。小冰火人的核心业务依然是本部在负责。合伙人公司除了启动项目，其他都要自己去找。
亿邦动力网：合伙人分拆出一部分业务，是否意味着，原来小冰火人给客户提供的是一站式服务，视觉、客服、物流都是打包，如果合伙人的业务更加垂直细分，是否业务更窄？
邱昌明：不是，合伙人公司提供的还是一站式服务。大的合伙人公司已经有视觉团队，客服团队，可以自己管理。小的合伙人公司可以跟工作室合作，比如视觉的、摄影的。对外接项目的时候以承包的形式，回来分包给工作室。
亿邦动力网：这种创客机制，对于创业者个人来说，是有一定风险的，公司层面来看，一定也是有风险的，你们之前预想过哪些？
邱昌明：1、团队是否成熟。团队不成熟的话，放权会出问题。所以这个模式对合伙人的要求很高，不只是个项目经理，需要综合能力。
2、创新模式，有市场风险。有的模式在尝试过程中可能会失败。主要看投资的大小。资金需求比较大的投资，我们会控制。小的就不会存在什么问题。
彭利民：我认为风险是有的，但主要未来，短期内是不会有的。当然短期来看，我们把一些成熟的项目给到合伙人公司，那本部的项目就会减少，是会有这么一个过程的。但他同时也会激发我们整体的项目发展速度，现在小冰火人一共已经有四五十个项目，效果非常明显。
我能想到的负面影响可能是绩效差异层面。合资公司越来越成功，越来越大。绩效、收入差异会比较大。那本部有的人肯定会认为，我也做出了同样的努力和成绩，但收入不一样，会冲击内部的体系，但我认为这是好事。通过合资公司的成长和绩效模式来冲击内部体系。既然合资公司可以这么做，本部为什么不能这样做？我们可以跟着改变。
亿邦动力网：是否会有团队内部资源的争夺？
邱昌明：即便不做合伙人公司，内部团队也是分事业部的，事业部之间也是有竞争的，只不过事业部是100%属于小冰的。现在小冰只占70%左右。
亿邦动力网：在合伙人模式下，小冰火人扮演什么角色？
彭利民：投资者、支持者。比如一个合伙人公司要引进一个新项目，比如某品牌的旗舰店，第一批打款要50万（有的旗舰店甚至需要一两千万），而他自己的资金是有限的，这笔钱需要小冰来出。
人才方面，合伙人公司可以自己招人，也可以委托本部统一招聘、培养。
亿邦动力网：会给他们设立盈利期限吗？
彭利民：会确定一个目标 但不是达不到目标就不干了。由他自己决定。亏损了也可以干，亏不起了，他自然就不干了。
现在的合伙人公司都是盈利的。不过前期有一个客观的情况，他们的办公场地都是我们免费提供，成本相对更低。
亿邦动力网：以后会收租吗？
彭利民：肯定会。我们先给他们免一年。
三、合伙人模式不能拯救一切
（图：小冰火人办公区）
亿邦动力网：合伙人模式，会在本质上改变小冰火人未来的定位吗？业务模式会改变吗？
邱昌明：不会。这只是内部的管理的一个变化，小微化、合伙人公司作为战略的一个部分。它改变的主要是组织形式，可以激发员工活力，让运营成本更低。它是不可能解决所有问题的。其他的大方向还是小冰火人本部来把控的。
亿邦动力网：10个合伙人公司的业务，也不能离现有业务太远，对吧？
邱昌明：主要还是原有的代运营范围。
亿邦动力网：可不可以理解为，未来小冰火人会成为一个代运营的集群？
邱昌明：不是。小冰火人的战略定位会从代运营服务商到电商综合服务商。
亿邦动力网：改变体现在哪些地方？
邱昌明：代运营，重点做两个方面，品牌商、平台。而做了综合服务商以后，电商所有相关的服务都可以提供。比如培训，可以跟政府合作。再比如物流，我们的合伙人公司“来往”已经发展成一个第三方物流公司。现在小冰火人的业务只占它的50%，其他会跟国美、苏宁都有地配合作，此外还跟专物流公司（天天）合作落地配。服务的范围更广了。
亿邦动力网：来往现在有多大规模？
邱昌明：来往大概三十个人。我们不做快递，主要是仓储。目前全国有9个仓，武汉、郑州、成都、上海都有。
亿邦动力网：这种改变对于小冰火人的意义是？
邱昌明：改变定位后，可以服务很多。打个比方，代运营商就像两个人结婚，一定要匹配，运营商太强大，品牌太小，不行。因为运营商成本太高，品牌承担不起。运营商太小，品牌太大，也不行，承担不了它（指品牌商）的质量和要求。
而做综合服务商，更像是红娘。这个范围就更大了，美容、摄影都可以。未来我们的业务范围会扩大得更多。
亿邦动力网：链条会做得更长？
邱昌明：对，但也不能像撒胡椒面一样。我们的核心重点会在两个方面，
1、产业带。这个阿里、京东都在做。我们已经跟飞鱼电商（顺德的另一家代运营企业）合作成立了顺德家电馆，集合小品牌的力量。已经得到了顺德政府的支持。
2、跨境。除了木木夕（主要负责出口业务），我们还跟天猫国际合作进口业务，与日本“铁三角”、美国“惠而浦”、意大利“阿里斯顿”、台湾“大润发”、意大利“NIHAO超市”达成长期合作关系。
文章来源：亿邦动力网
