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刘楠:宝洁电商的供应链革新

亿邦动力网 2018-06-11 13:50

【亿邦动力讯】2018年6月7日, “逆袭2018之 智慧供应链高峰论坛”在广州如期举办。宝洁电商供应链总监刘楠出席本次论坛,并就《宝洁电商的供应链革新》主题发表演讲。他认为,宝洁面临的挑战需要解决的问题是如何能够在这么宽泛的竞争格局之下,让品牌管理的跨度能够拓宽。

宝洁电商供应链总监 刘楠

同时,刘楠在大会上表示,更快捷和多样的物流,意味着去节点,让产品离消费者更近,送达时效更快,这是我们致力于提升的方面。

更好的产品,减少环境的污染,减少塑料,减少纸箱的使用,这对消费者的体验和环境会更好。

更好的性价比,公司把节省下来的成本让利给消费者,让消费者获得更低价的产品,这是宝洁希望做到的。

温馨提示:本文为速记初审稿,保证现场嘉宾原意,未经删节,或存纰漏,敬请谅解。

以下是演讲实录:

刘楠:大家好!我叫刘楠,来自于宝洁中国,今天我的题目新零售下宝洁供应链的一些革新,今天我的内容基本上会涵盖两块,第一块是介绍一下宝洁,希望借助这个机会让大家更进一步的了解一下宝洁,第二块是宝洁在新零售的背景下作为一个企业,作为一个品牌方,在具体的生产实践过程中,我们在供应链上的所思所想,以及在过去我们所做的一些努力和接下来的一些重点。希望能够和同行们一起探讨,作为一个生产制造型企业在未来如何赢得我们的竞争。

说到宝洁,我相信各位曾经或者现在都是我们的消费者,都是我们的用户。宝洁是一家成立于1837年的公司,最初是一个小型的家庭作坊式的企业,生产蜡烛和肥皂两个产品,截止到现在181年过去了,宝洁已经成为全球最大的快消品公司,中间也有全球超过70家的分公司,宝洁进入中国的时间是1988年,我相信在场的各位都经历过宝洁带着大家开始了解什么叫美,从海飞丝、飘柔的品牌金属到每个家庭,到玉兰油,带领大家认识我们的美白、护肤是怎样的过程,今年刚好是宝洁进入中国的30年,我们在过去30年里面一直致力于如何能够在中国不但为中国的消费者提供更好的产品和服务,更重要的是宝洁非常重视中国市场。我们在过去30年中一直在不间断的投资一些基础设施,在中国有一个全球的研发中心,有9家生产工厂,同时在全国960万平方公里有8个分销中心,这是宝洁在过去30年里面投入和使用的供应链设施.研发中心的设立是宝洁对中国消费者重视程度的体现。宝洁是一家全球制造公司,我们的生产标准和管理标准都是全球统一的,我们9个工厂对于宝洁在今天对中国的生意来讲帮助是非常巨大的,8个分销中心以非常快的时效把我们的产品送到中国的每一个销售的网点上去,这是过去我们在中国很重要的一些投资,在过去两到三年里面随着海淘业务的快速发展,我们在天猫、京东、唯品会大的电商平台上面通过海淘在国外为中国的消费者引入了更多宝洁的品牌和产品,今天大家在市场上看到的宝洁销售的品牌有很多是通过海淘来的。我刚才一直提到消费者,宝洁是一个特别重视消费者的公司,因为我们很早,或者说我们企业的使命里面就提到了消费者,尤其是中国的消费者告诉我们到底中国的消费者的需求是什么,中国的消费者喜欢的东西是什么,所以我们不管是交付产品还是从我们的生产研发都是基于这样的出发点去做的。

为了更好的服务于中国的消费者,我们在中国有非常完善的人才培养体系,在过去的30年里面,走出了大量的在我们企业内部的优秀中国领导人,不管在中国还是在全球都能看到很多的优秀的高管来自于中国本土培养。

宝洁是一个非常重视社会责任的公司,我们在过去的30年里面直接投资了很多希望小学,对贫困地区的儿童教育问题是非常关注的,宝洁中国的总裁每年都会走访很多的希望小学,我们每年的家庭儿童日会资助很多小朋友来到广州,能够跟我们一起见证中国的社会和经济的成长。

刚才前面很多的演讲嘉宾都提到一个词叫生态,宝洁进入中国了之后上下游带动了非常多的供应商,为整个社会发展创造了大量的创业,同时为我们国家的经济发展作出了重大贡献。这是宝洁过去在中国的一些历程,让大家更了解宝洁。

接下来我讲讲新零售下对宝洁供应链的挑战是什么,首先我讲讲新零售,站在我们的立场谈新零售非常务实,新零售是什么,不管是新零售还是电商,对我们而言就是在未来变革的市场环境下面怎么样能够保持品牌的竞争力,新零售在我们看来其实就是多种业态的叠加,今天我们在传统的商业上面定义的这些业态相对都比较单一,它们相互之间是割裂的,但是在所谓的新零售的环境下,对于品牌商来讲我们可能不能再准确识别它属于什么样的物种了,我们说的新零售首先是新物种,这个新物种对我们自己来讲就是我们接下来要谈的挑战是什么。

今天的网络增速放缓,为什么先说这个呢?是因为宝洁的生意里面很大一块是电商,我们电商在过去五年的增速是非常惊人的,随着人口红利和快速增长的变化,我们下一个挑战就是我们的10个品类的品牌渗透、品类渗透和今天在不同平台上的竞争格局是不一样的,对于我们这个品牌企业来讲,我们面临的挑战需要解决的问题是如何能够在这么宽泛的竞争格局之下,让我们的品牌管理的跨度能够拓宽,一个打法打天下是非常困难的,我相信这个作为从业人员都会有这样的感受。

另外就是消费者体验需要升级,时下消费者关注的是体验。对消费者来说,从前是注重购物,现在是先关注体验。新商业基础设施初具规模,包括当下特别热的区块链,我想说的是对于这些新兴技术,在过去五年的大发展,截止到现在在商业场景的落地上,我们能看到各种各样的尝试和一些成功,对于我们来讲,如何利用这些新兴的技术改造我们的企业和改造供应链,让它在新的技术支撑之下焕发新的活力,这对我们来讲是一个新的挑战。

商业效率,不管是线上零售还是线下零售,我们的效率在规模之后是比较有竞争优势的,当我们谈到新零售的时候,我们就需要重新构筑我们的商业效率,让我们在竞争当中维持我们的竞争优势。刚才这几点是我们在新零售上的挑战和认知,这中间包括商业层面和供应链层面,接下来我还是想回到最终的用户、消费者,消费者到底在要什么,对我们来讲从物质到体验,这中间增加了几个小块是我们今天在着重看和着重解决的,首先是消费者需要更好的定制化,以前一个产品卖全中国10几亿人没问题,但今天一个产品可能只能卖给中国的一千万、两千万用户,产品和需求都在细分。

我们的消费者很喜欢社交,买到一个东西都喜欢发朋友圈,从这样的立场来看消费者对我们的产品和品牌商是有社交要求的。

就在前两天菜鸟提出了新物流的概念,中间有一个物流类似于Siri这样的产品,我看到这个东西是人机对话之后可以准确的基于人在哪里去交付,这点作为每一个消费者,大家都应该是感同身受的,这个服务特别好,高效便捷,以消费者为中心提供服务,在今天是消费者一个很重要的诉求。

高科技场景的融入,我们如何利用各种VR,AR,MR的技术,让消费者了解产品,让消费者在真实的场景当中去理解我们各种创新的产品,各种各样的好玩的产品,对于它来讲可以意味着带来不同体验。基于这样的理解,我们接下来就会提出在宝洁的电商供应链上面的发展策略。在这里跳回到电商这个词,没有谈新零售,对我们来讲所谓的新零售或者不是叫新零售,对宝洁来讲实际上是一个新的商业,我们该如何理解它。当我们今天在谈具体的落地,在谈具体的实施的时候,我们今天会把它在电商的生态和解决方案里面去看,今天我们要解决的问题是什么?刚才谈到这几点挑战是我们的业务在快速发展和膨胀过程中所面临的挑战,这个挑战更直接的解读是我们如何能够服务好每一个消费者,以宝洁为例,我们在过去服务消费者的方式是通过我们的零售客户去服务消费者,我们的重点关注在于如何服务好零售客户以及如何帮助零售客户去服务好消费者,在今天的环境下不管叫电商还是叫新零售,我们面对的是中国的10亿网民,每一个消费者都个性鲜明,每一个消费者的需求都千变万化,对我们来讲如何能够利用这样一些更好的基础设施,让我们真的去触达到每个消费者的诉求,这是一个巨大的挑战。我们会提出来在这样一个格局之下,未来的供应链策略,实际上最终还是以消费者为中心,以数据的方式去驱动,因为我谈的是几千万、上亿的消费者,如果不靠数据,我们的人是没有办法按照这样的方式运营的,数据+技术是我们的驱动力。

将我们的销售预测、生产制造、包装运输,和整个采购方案整合在一起,把整个链条重新打破,打破今天现有的格局和壁垒,进行数据化的运营之后我们期望达到的效果是可以实现供应链柔性和供应链效率上的双赢。规模和柔性在今天是两个矛盾的方面,但是我们希望通过数据运营的方式,让我们在具备一些小规模甚至没有规模的时候让我们能够通过供应链柔性的方式切入一些切实的消费者的需求。基于这样的思路我们提出了未来的三个方向,包括新布局、新产品和新运营,最终我们希望帮助宝洁在未来新零售的格局之下,能够用供应链继续作为我们的核心竞争力。

宝洁今天有专门的新零售团队负责开拓新零售业务,这个新零售我们在进行各种尝试。就像我们回望十年、八年之前我们刚做电商的时候,那个时候我们没有规模,没有规模的时候我们需要创造规模,需要创造规模的时候,就会发现我们需要集中所有的东西到一个点上面去运作才有规模,所以我们会看到像左边这张图,就是我们的货物或者我们的供应链的设置是一点到全国的设置,那个时候显然没有效率,但是那个时候是业务切实的需要。当我们的业务快速发展到今天,它本身的规模具备了,我们需要去节点化和去中心化,去节点化之后,利用我们所有的生产制造网络和分销网络在全国可以实现本地交付,这个事情在过去的三年里面宝洁从0本地交付截止到今年6月份可以做到85%的电商业务实现本地化交付,这对我们来讲,不但是一个服务的巨大升级,也是一个客户体验、用户体验以及成本上一个巨大的升级,所以这是我们在过去布局上面做的一些尝试。

同样的,我前面提到了在中国有8个分销中心,在未来的新布局下面,我们的分销中心的网络会变得更加多级化,让我们的产品、货离消费者更近,让他的体验、成本,让消费者在购物过程中感知到越来越快、越来越好,这是我们在新布局上面做的一些尝试。

新产品,就像我之前提到的,我们之前的产品设计从本身的产品设计到外包装箱等等都是为卖场设计的,随着新零售的生意越来越大的时候,我们就反思我们的产品应该长成什么样子的,交付方式应该是什么样子,让消费者在体验和交付过程中爱上我们,最终选择宝洁。

我们在过去这一年里面在众多的品牌和众多的产品上做了很多的革新,首先从产品的包装和交付方式上面都做了尝试。我们是一家特别注重社会责任的公司,我们看到了巨大的浪费,就是物流流转中有各种各样的纸箱,拆、扔这个动作,每次大促,几乎每个月都会经历一次,那些纸箱造成材料的浪费和社会的浪费是巨大的,我们过去半年里面和行业里面一些新兴事物新的玩家,像上面这个绿色的盒子谈合作,如何在最快的速度里面让可回收的盒子把我们的货送到消费者手上,这是我们做的新的尝试。

新运营,今天下午第一个演讲内容中说到了企业的数据割裂问题,今天宝洁作为一家传统的企业也面临这个问题,我们特别期望在这个问题上面进行一个突破,我相信所有做电商的朋友都有一个共同的经验,每到大促来的时候都特别痛苦,预测这个事情是从来不准的,在不准的预测下如何匹配不断变化的需求,制定一个合理的库存和订单策略,这一直在困扰着我们,在现有的历史经验包括各种各样的工具算法之下,我们能够得出的永远是一个看起来没有那么好的结果,所以我们在过去的一年里面和很多的重点客户一起在建立上下游的数据能力。我们首先把双方的数据接起来,双方共同演进算法,我们跟京东、天猫、唯品会做这样的尝试,希望未来用数据运营,用数据的方式解决双方在沟通、供应链策略选择、消费者服务上能够有更好的体验,最终达到一方面我们有货,另一方面我们的整体库存属于安全可控的水平,这是我们在三个方向上面做的一些尝试和思考。

所有的一切还是回到消费者,我们希望这些能力最终能够变成以消费者为中心的全面服务的提升。这里谈了四个更好,首先更好的产品是什么?更好的产品是我们在未来为消费者提供他们更喜欢的产品,宝洁在中国广大的农村市场上还面临着大量的假货问题,我们在农村市场上面能看到宝洁从来没有推出过的的玉兰油洗发水。对我们来讲,如何保证我们的产品每支都可被追溯,让消费者买到安全可靠的产品,这对我们来讲非常重要,我们的产品如果能从生产线上下线直送到消费者,提供最新鲜的产品,这是我们定义的更好的产品。

更快捷和多样的物流,意味着去节点,让我们的产品离消费者更近,送达时效更快,这是我们致力于提升的方面。

更好的产品,减少环境的污染,减少塑料,减少纸箱的使用,这对消费者的体验和环境会更好。

更好的性价比,我们把节省下来的成本让利给消费者,让我们的消费者获得更低价的产品,这是我们希望做到的。宝洁过去在新零售或者在电商上的尝试压力巨大,在这样的变革之下,尤其像宝洁这样一个老牌的企业,我们面临的风险是巨大的,同时我们看到未来供应链上真的是大有可为,当我们看到有机会,历史上第一次可以真的作为一家品牌商直接用我们的服务触达消费者,用我们产品的热度、设计、各种各样的供应链能力叠加,为我们的消费者提供更好的服务,为社会创造更大的价值,这是我们在供应链上面希望达到的效果,回到我们的初衷,我们希望用这样的方式能够达到我们的使命和承诺,就是为中国的消费者提供更好的产品,亲近生活、美化生活。

谢谢大家!

文章来源:亿邦动力网

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