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Costco入华:外来的和尚咋念经?

零售前沿社 2018-05-18 09:28

巴菲特曾讲过一个笑话:“有一次有两个恐怖分子劫持了我和芒格坐的飞机,声称在处决我们之前可以满足我们最后一个愿望,结果芒格说能不能让我再讲一次Costco的优点,而我说,先杀了我吧!”

Costco,巴菲特背书,雷军极力推崇,国内零售业重点关注。这家“集万千宠爱于一身”的超市,终于进入中国!

近日,开市客(中国)投资有限公司(Costco)与上海浦东康桥(集团)有限公司正式签署投资协议书,Costco将在浦东康桥设立中国区投资性总部,并将在上海康新公路秀浦路路口东北角落地首家门店,预计2020年底正式营业。

一石激起千层浪,国内零售人“躁动”了。Costco进入中国,其商业模式能否成功?针对这一问题,知名新零售专家鲍跃忠于近期组织了一场线上论坛,引发激烈讨论。

Costco进入中国稳操胜券?

其实,早在2014年,Costco就在天猫开设天猫国际店,通过电商形式初步探索中国市场。2017年9月,Costco天猫官方旗舰店开业,初期上线近300个左右SKU,并陆续扩展了生鲜、家居家电、生活用品、红酒等优势品类。

此次,Costco实体店入华,资深零售专家“超市老万”万明治并不意外,甚至早在去年,他就认为Costco必定进入中国,并在三年内在中国大陆开实体店。原因如下:

1、中国大陆人均GDP已经超过7000美金,包括三个直辖市在内,有9个省份甚至已经达到10000美金(经济社会的发展达到中等发达国家水平的重要标志),北上广深更是远超这些指标,符合Costco的目标市场定位;

2、Costco在台湾试水20年,现已开出13家门店,对华人消费已颇有研究与心得;

3、Costco亚洲区域对中国大陆市场研究已久,包括在上海开设贸易公司、在天猫国际开设旗舰店,无一不是试水大陆市场的举措;

4、对比ALDI,Costco的最大优势是自有品牌,在大陆中产阶级消费者心目中,已经建立了足够的信任背书。

5、Costco在台湾、日韩及东南亚的供应链已经营多年,完全有能力承担中国大陆市场的大部分商品供应。

由此,万明治断言Costco三年之内必进中国大陆,而且第一站就是上海,接下来会是北京、深圳、广州或成都。

果不其然,Costco真的来了!海外经营过年,Costco过关斩将,其商业模式屡试不爽,进入中国,Costco还会如此顺利吗?

对此,掌合极速供应链商业运营副总裁王军持积极态度,他认为Costco入华胜算很大。首先,Costco定位的用户画像是中产阶级,消费升级之下,这部分人群具有极强的消费需求,追求质优价廉和品牌,在这方面Costco与之非常吻合。

其次,观察Costco的海外扩张步伐可以发现:截止2017年,Costco在全球设有736家门店,近9000万会员,其中付费会员5000万。1994年Costco进入韩国,1999年进入日本,并在日本开店26家,会员续费率高达80%以上。1997年,Costco在亚洲地区又落一子进入台湾,2017年销量超过拥有94家门店的家乐福,跃居量贩超市第一。

多年来,Costco正有条不紊地在亚洲地区扩张,并且无一失败案例。尤其值得一提,在日本整个零售环境下,大商社、便利连锁高度发达,这种情况下,Costco的成功经验必定值得中国市场借鉴。

王军强调,Costco进入中国后要坚持三个不变:低价、质优、可退货,唯有如此,才能支撑它的会员付费模式。而究其根本,供应链管理才是Costco的核心竞争力,这是目前国内零售企业所无法撼动的。而在效率管理上,Costco大店同仓,省去中间配送环节,精选品类、高周转,将供应链效率发挥到极致。

除了以上提及的大众对Costco最为熟知的一面外,万治明还补充了最为关键的一点:信任。Costco永远和消费者站在一边,为消费者提供低价严选、高质有趣的商品,无限度拓展服务边界,制造高性价比的自有品牌。20年来,Costco正是通过一点一滴的服务,获得用户信任,与用户捆绑成“利益共同体”。

“细思极恐,这样的信任,是多么可怕的顾客粘性!反之,如今国内的电商也好,实体零售也罢,无不都是费了九牛二虎之力,利用各种大数据分析、各种会员营销、各种广告轰炸、各种异业拓展,追求顾客粘性。”万明治感触颇深。在这一点上,Costco只运用了极简的模式就做到了,而且比绝大多数人做的都好。”

强龙压不过地头蛇?

Costco入华能否成功,业内持乐观态度的不在少数,但唱衰之声也不绝于耳,18年外资大卖场管理经验、零售资深人士李焕彬就是其一,他从三个方面进行了论证:

首先,Costco进入中国时机已晚,无论线上线下,均已错过最佳时期。纵观传统大卖场在中国的发展,外资入华集中在1995年-1996年,到2007年进入发展黄金期。同一时段,国内零售市场的发展同样如火如荼,国美市场占有率一度高居第一。但好日子不长,极盛而衰,2007年后电商迅猛发展,传统大商超开始走向下坡路,市场份额下降,无法摆脱关店或被收购的命运。最后,外资大商超逐渐退出中国市场,马莎百货、百思买、乐天纷纷兵败。

李斌焕提到:“Costco此时进入中国,线上有阿里、京东两大巨头,线下有苏宁、国美、永辉、华润、沃尔玛等等,线上线下,时机已晚。”

其次,Costco的年费制会员模式在中国能否成功,也是要画问号。因为就目前中国整个零售商业环境而言,消费者显然更加认可免费的商业模式,诸如免邮、免费退换货、免费上门服务等,Costco突然搅局收费,消费者未必接受,而且,会员费的投资回报率必然会是用户又一个犹豫的点。

针对付费会员这一模式,Today供应链物流总监王震不以为然,他认为国内消费者最终绝对会接受会员制,只是目前还没有做到完全匹配,会员制的推行需要天时地利,即合适的历史进程+合适的销售场所+合适的支付方式。

另外,就商品、价格、服务三个方面来看,Costco在台湾的经营模型中,商品并无太大差异,定价策略不具备市场竞争力。新零售下货离人越来越近,效率越来越高,但Costco反其道而行之,位于远郊,需要“人找货”,缺乏新零售特质,即便线上服务也未必会比京东有竞争力。历史来看,批发模式的大卖场山姆会员店、麦德龙进入中国多年,但市场整体占有率很低,价值无法体现,消费者认可度偏低。

最后,Costco进入中国不得不面对本土企业的竞争。中国市场讲究人情,而美国讲究契约精神,商业经营过程中必然会产生文化冲突。另外,外资零售企业实行职业经理人制度,绩效第一,市场份额和口碑放在第二、三位,这样就无法保证用户体验。在这方面,却无一不是腾讯、阿里、京东的立足之点。

正如《京东传》战斗章节新蛋PK京东时所言,“新蛋在中国区1-2年就换负责人,很多政策不能完全落实,也没办法保证延续性,美国老板又不了解中国市场。”

正所谓:“强龙压不过地头蛇”,必然有它的道理。

Costco如何成功?

目前来看,顺应国内新零售大势,线上线下全渠道布局,也许是Costco获胜的关键。

独立零售分析师王子威观察美国零售多年,当记者问及Costco如何在中国获得成功时,王子威直言不讳:“Costco进入中国后,要和山姆会员店一样做电商,纯玩线下很难。”同时,他提到一个关键问题,Costco会员费能否抵得住物流成本?

线上线下齐头并进,朗然资本合伙人潘育新深表赞同。他认为,在“场”越来越灵活的情况下,Costco深入线下的同时,如果能够通过线上配送到消费者手里,也不失为一个很好的模式,前提是产品能够做到足够的差异化。但如此一来,就与阿里、京东开始了正面交锋。

为此,零售前沿社记者特意查看了Costco天猫国际海外旗舰店和官方旗舰店,海外旗舰店在售只有23个SKU,且大多是Costco自有品牌保健品和家居日用。官方旗舰店SKU数明显增多,涉及的品类也扩展到坚果零食、数码家电、全球美酒、咖啡饮料等。两家店铺现在均包邮免税,指定中通快递负责配送。

目前来看商品方面,支持单件购买,似乎并不存在王子威老师所担心的大包装配送物流成本问题,一切与国内电商并无二样。话又说回来,当下国内消费者本就没有大批量采购物品的习惯,所以物流问题不足为扰。

“Costco要想在中国走得顺利,首先要翻过几座火焰山:供应链重构的挑战、中国多层次市场属性的挑战、中国高零售成本与激烈竞争的挑战。”九悦创始人陈瑛珉补充道。

最后,和大家分享一个有趣的事情:研究发现,Costco的“场”非常特别,因为Costco会利用货架移动这种最简单的方式,乾坤大挪移,变换场景,打造出“寻宝”体验。举例来说,奶粉货架这次来如果在第4排,那么下次也许到了第9排,消费者需要不断寻找,在这过程中,不知不觉已经在卖场逛了一遍。可以想象,多少即时性购买需求由此诞生。诸如此类细节,我们作为旁观者永远无法全面了解真相。

7-11便利店铃木敏文的经典之词“真正的竞争对手不是其他品牌的便利店,而是不断变化的客户需求”,用在这里,同样适用。Costco进入中国,不管市场环境如何,竞争对手如何,消费者购物习惯如何,Costco唯一也是最重要的事情就是“因地制宜”,极大程度地满足中国消费者需求,这是不变的根本。只有这样,外来的和尚才能成功突围。

文章来源:品途商业评论

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