【亿邦原创】10月26日消息，亿邦疯人会联合IBM举办了一场主题为《时尚品牌如何电商化？》的沙龙活动。活动中，知名互联网品牌茵曼内衣CEO萧风（原名：杨勋忠）发表了题为从0到1活下去：以“慢生活”满足女性“私密”需求》的演讲。
（温馨提示：本文为速记初审稿，保证现场嘉宾原意，未经删节，或存纰漏，敬请谅解。）
茵曼内衣CEO萧风
以下为茵曼内衣CEO萧风演讲实录：
萧风：非常感谢主办方的邀请，来这个地方跟大家做一个简单的分享。两个月之前，我开始做茵曼内衣这个项目，过去四年我都是茵曼的首席运营官。为什么最近才开始做内衣项目，因为在过去几年，茵曼整个品类延伸，除了女装之外还有箱包、配饰、家具、童装、女鞋等，通过整体分析发现内衣家居服这个方向比较契合，因此决定做茵曼内衣这个项目。
在此之前做一个自我介绍，我叫萧风，在座都是互联网公司的，大家都有花名，萧风这个花名来自于曹操的《观沧海》，“秋风萧瑟，洪波涌起；日月之行，若出其中。”
我记得前几年刚开始做电商的时候，整个电商圈比较浮躁，很多人都是跳来跳去。当时进公司的时候，老板方总（方建华）就跟我说，希望你可以在这个地方，踏踏实实一直做下去，能够耐得住寂寞，才能守得住繁华，所以就给我取了这个名字，然后在这个地方一呆就是四年多，今年是第5年。
过去四年，我负责整个线上工作，去年开始做天使投资，包括现在获得了京东A轮投资的乐活青年公寓；今年下半年投资品牌管理公司；8月创立茵曼内衣这个项目。
今天我分享的内容主要包括以下几个方面：
第一， 大家都在说经济下行，觉得现在无论是电商还是线下，生意都不好做；
第二， 在这样的环境下，我们怎样做转型，怎么做创新，从我自身的角度怎么突破现在的困境；
第三， 当我们做一些转型和创新的时候，相当于面临着一个二次创业，不管是像IBM这样的大集团还是像茵曼这样的企业以及很多创业性团队，我们要如何在0到1中活下去。
经常见到一些朋友说，萧风，你才做几个月的时间，怎么既在做创业社区项目，通过几个月的融资和运作就拿到了A轮融资，又同时在启动几个品牌的管理工作。我在这里分享一下，通过怎样的人才机制在快速的时间内启动多个项目运作。
凛冬将至，这个词说了很多年了，但是中国的经济还是一直在不断的上涨，从来没听说过经济很好，而是说今年形势不太好。同时我们也发现，每年在说经济形势不好的时候，仍然会产生很多优秀的企业。电商大家也说不好做，线下也在说不好做，但在做的过程中，我们会发现线下的很多企业开始转型做线上，茵曼也从一家纯粹的线上公司成长为一家线上、线下全渠道运营的公司。
在过去的几年内，大部分做线下企业的人都说电商抢占了线下市场，线下品牌才开始往线上转。除了品牌商以外，线下卖场也是一样，除了餐饮比较好做之外，其他的传统零售都受到了很大的影响。
我们也发现成长起来的一些互联网品牌，除了茵曼之外，还有大家熟悉的韩都衣舍等。从2010年到2014年，都呈现出快速上涨趋势，但是近两年互联网品牌的单品业绩增长遇到了天花板，甚至一些品牌出现下滑的状况。还有一些之前大家能在市场上见到的品牌，甚至销声匿迹。
我们会发现线上的流量成本越来越高，前段时间圈子里有一个比较火的讨论，茵曼的方总和韩都的赵总探讨要不要做线下，当然我是方总阵营的，我觉得没有线上线下之分，其实都是全渠道，马总说叫新零售。
茵曼很早开始布局线下，中间也遇到很多困难，但是现在发展很快，前段时间线下已经超过一个亿的规模，包括商场，专卖店、专柜等。
最近很多行业出现增长放缓的趋势，但有一些品类增长还是不错的，比如说前段时间，我在想我到底做哪个品类的时候，通过数据了解发现，在内衣家居服这一块，天猫最近几年的年度复合增长率超过了50%，居2015年增长率排名第二位，第一名是运动类目。但是根据茵曼品牌本身的属性，一个女性消费者为主的品牌，所以我最终选择做内衣家居服品类。
我们发现线下零售里面，整个零售行业是增长的，但很多购物中心的业绩是属于下滑的状态。第一因为是的消费模型和场景进行了转移，第二是因为大家消费的品类进行了转移。
我刚才说了，以前大家在讲行业趋势的时候，觉得跟自己没多大影响，其实冬天离我们每一个人都很近。
这是之前我们跟韩都的招股书上公开的数据，亿邦动力网也有分享给大家。通过过去两年茵曼和韩都衣舍的营业额对比可以发现，韩都2015年营业规模是12亿，净利润是3300万，2014年整个营收是8.3个亿，但净利润亏了3000多万。这个规模不是大家的销售流水，是真实的财务收入，这个和大家在外面说的销售规模有一定出入。
但我们发现一个情况，现在赚钱挺难的，收入超过10个亿其实就赚一两千万。做生意非常难，当老板也很不容易。我们都在说实体经济和电商，我们利润是非常薄的，中国的经济是很畸形的，但未来会越来越好。
我们发现，单一品牌增长会很快遇到瓶颈，在发展过程中遇到困难，这个时候开始做转型和创新。当然做转型创新的时候，首先要了解自己具有什么优势。
大家可以看一下汇美集团的发展历程，汇美目前运营了20多个品牌，最开始是一家做加工厂的，再慢慢发展到几百人，到最高规模是一千人。我们从1998年开始做，再到2005年，当时阿里巴巴出来之后我们开始转型做外贸。2008年开始做品牌，2011年到2014年逐渐把品牌规模放大，2015年、2016年从单一品牌到多品牌化的运作，再到现在自己运作和投资的品牌已经超过20个，其中茵曼、初语、生活在左是我们的三大主力品牌。
2015年，我们推出了“茵曼+”概念，“茵曼+”第一个方向就是O2O：店铺+电商+微商，今天会场对面的正佳广场也有我们一家门店，在广州、深圳、上海、北京这样的一线城市是以直营为主；在二三线城市，三四线城市主要以加盟为主；我们用公司自主研发的系统，将所有的客户信息管理和库存管理、销售流水管理，通过APP以及ERP等系统管理架构做集成式的管理。
在做转型创新的过程中，我们要根据目前的资源情况，了解自身的优势。第一是柔性供应能力，第二整合营销，第三数据化运营能力。
我相信很多人认识茵曼这个品牌是通过之前《女神的新衣》，这就是柔性供应链能力。我们从拿到样本到上线最快需要一周的时间，最长三周。从打版到上架销售，平均两周左右，这个速度不会比ZARA效率慢。
关于数据化运营能力，大家可以看到我们整个公司有自己的ERP和IBM系统以及行业的数据，包括整合阿里和京东各个平台底层的数据系统，研发出自己的BI系统。
但是我现在不再是一个大公司体制内的人，我决定投资创业做茵曼内衣的项目的时候，一直反复思考几个问题：
第一、要考虑现金流的问题；
第二、商业模式；
第三、怎么熬下去。大家都知道创业是九死一生的事情，虽然我已经拿到了两轮融资，但现在才刚刚起步。
第四、如何与时俱进。在内衣这个行业，特别是传统内衣行业，已经算是非常红海的市场，怎么在这个内衣市场中把自己的优势体现出来，如何在这个行业中不断创新，以及不断提升自己。
当时做这些事情的时候，我考虑了几个因素：品牌、产品和内容。
首先茵曼是一个相对成熟的品牌，已经有了一定的消费认知，茵曼是一个慢生活品牌，主张舒适、自然的感觉。在做内衣市场分析的时候发现，传统内衣品牌的主要卖点是功能型，比如聚拢、塑身。但是我们发现女性群体除了功能型需求之外，大家更愿意关注是否舒适，但是市场上用“舒适”这两个字做定位是很少的，就算有，也没有占领消费者的第一心智。
当想到棉麻的时候想到茵曼，我希望当提到舒适性的时候可以想到茵曼内衣。做品牌定位时，我们想的是，一定要在这个领域里面是第一的，如果没有这个定位，我自己造一个定位出来，成为第一。当然这个定位不是凭空想象的，肯定是跟消费者的深度挖掘而衍生出来的，所以最后我们用了“舒适”这个定位。
首先有品牌的定位，才有产品和内容。从产品本身去看符合消费者的定位，也涉及到价格、成本定位，这是一系列整套的东西。
另外就是内容，以前我们做品牌传播都是通过广告的直接推送，不管是视频广告、户外广告，还是电视广告，都是通过“我告诉你”这种方式传播。但这种强推的广告，跟消费者之间的互动比较少，共鸣也比较少。
相反大家都知道，比如今年双十一，淘宝都在重点推直播、头条等等，我们会发现这都跟消费者的沟通方式发生了变化，越来越重视内容，所以在做品牌宣传时，要减少原来“我告诉你”的形式，用“我们聊聊这件事”的方式，跟消费者产生更多的互动，这样可以对品牌产生更多的认知。
第一要占领用户心智，从整个品牌占领；
第二就是要控制我们的渠道，包括线上的全渠道和线下门店的渠道；
第三就是我们的供应链掌控，主要是这几个方面。
之前我们也做了市场分析，这是通过市场工具做的分析，主要是在东南沿海和中西部地区。在做内衣杯型的时候，我们不做E杯，不做F杯，我们发现整个内衣家居服，消费人群集中于东海沿海地区，北方的市场比较小，同时也符合茵曼本身的客群定位，所以我们杯型集中在A到D，特别是B和C。
另外我们发现内衣家居服主要在一、二线城市，在2011-2015年里城市下沉比较明显，所以未来增长空间是比较大的。
这是我们做的男女比例调查，还有年龄偏好度的调查。
通过上一张表可以发现，整个内衣家居服的消费者中，50%的客户集中在25岁到34岁，这个年龄群定位跟茵曼的客户群体是比较匹配的，另外我们发现在内衣家居服购买力里面，购买的等级是比较偏高的，中等偏高占了80%以上，大部分都是消费能力比较强一点的。这些人群里面，主要集中在居家办公和特殊群体，包括一些孕妇，我们发现我们的内衣家居服，主要面对的人群的画像是这样子的。
经过了以上的数据了解之后，结合自己品牌的定位，开始把品牌的方向梳理出来，这是茵曼内衣的海报。
经过市场调查和品牌梳理，我们对茵曼内衣的品牌定位就是棉质的舒适内衣品牌，陪伴我们的用户从苏醒到入睡。因为茵曼品类包括了文胸，也包括了家居服，文胸主要是白天穿的，家居服主要是晚上穿的，我们希望从苏醒到入睡都可以伴随茵曼的粉丝，让时尚由外而内，让舒适由内而外，这样的设计特色跟茵曼品牌是一致的，就是素雅而简洁、个性而不张扬。
在做了整个品牌感性方面定位之后，我们也希望做一些数字方向的定位，比如价格。目前线上的内衣家居服品牌仍然偏少，从内衣角度讲，大部分以线下品牌为主，线上品牌可以数得出来的很少，我做内衣之前，了解的线上品牌就两三个，其他的都是线下品牌。
但整个内衣品牌的集中度相对偏高，家居服在做之前除了线下的个别品牌，对线上家居服品牌基本没有认知，不止是我，很多客户也是这样，也就是说这个领域里面仍然缺少占领消费者心智的品牌。
我们做市场分析的时候，发现大部分线上的内衣品牌的价格定位是偏低的，都是100块钱左右，甚至低的六七十块钱，高的大概一百五六的样子。而线下品牌卖的主要是过季的打折产品，但是价格定位基本在200以上，商场实体店会更贵，跟2010年和2011年的女装行业情况是类似的。
在茵曼定位里面，主要集中159到219块，在这个区间的品牌，比现在大部分线上的品牌稍微贵一点，比线下的品牌稍微便宜一些。
但从整个供应链角度，茵曼内衣的供应链采用了一些商场一线品牌的同样供应链和产品品质的保障。这跟茵曼另外一个品牌的价格定位是一样的，商场里面我们同样的产品卖五六百，但在线上只卖159到219元，为什么呢？因为在商场里面，由于费用和品牌自身利润的需求，品牌的定价是偏高的，在传统的内衣品牌里面，定价倍率一般8到10倍，在座至少有60%是女性，你们在商场买的500元的内衣，工厂的出厂价大概就是50到60块钱。
但是今天在茵曼买，你们只需要付159到219元。我不需要有那么高额的净利润，我也没有那么高的费用，茵曼是一个相对比较成熟的品牌，在品牌塑造上我们的内衣品类不需要再每年投资几千万做市场费用。
因此我们最终做的价格定位，文胸在139块到299块之间，主力价钱是159到219之间，内裤在39到99块之间，茵曼的风格就是简约、性感、舒适。我们做品牌定位和价格定位的时候，再做产品类目架构，包括文胸、塑身衣、保暖衣等。
刚才大家看到了，左边是文胸产品，这边是内裤、家居服，这个套装只卖159元，同样的产品商场标价就是五六百，打个折就是三四百，你们还觉得挺划算的。
茵曼内衣是今年10月10日上线的，我从8月份开始筹备这个项目，一个多月的时间，从供应商的洽谈合作到后面一系列的准备，差不多是在10月15日以后发货的，但非常惊喜的是，我们的评分一直保持在4.9分以上，卖家的服务都超过了行业平均80%以上。
今天早上，我看到销售排名前20的款式的动态评分都在4.9分以上，消费者其实是很聪明的，他们有自己的判断力，会知道你的东西值不值这么多钱。所以我对店铺，不管是天猫还是京东，包括线下的服务，我希望评分都是可以永远保持4.9分以上，至少可以超过行业水平50%以上的动态评分。
我以前非常关注动态评分这件事情，但做了这么多事情，就是希望消费者能够真正认同茵曼，这样品牌才能走的更远。我以前每天上班的第一件事情就是看业绩情况，现在第一件事情是看用户的评价，如果有做的不好的地方，我都会非常重视，当然做好这些细节，后面的事情都会自然而成。
在整个项目里面，我对自己有一个定位，就是一定要利用社会化的力量和资源，以及利用共享经济的模型。因此我的人员编制目标是我要10个人做到一个亿，加上我自己11个人。
大家都在讲共享经济，在讲分享经济，但是真正敢于去共享和分享的人其实是很少的。当我做这件事情的时候，我发现很多事情不一定要自己做，包括产品研发，供应链生产、仓储物流管理，质检等，因为每一个团队都有自己的优势，我们怎么作为一个核心把这些环节连起来，这是非常重要的。
因此当我们做到这些事情，从产品设计开发到仓储物流，到销售，我自己管理了8个人，最多加2个人，我的目标就是用10个人做1个亿。原来传统电商公司人均产值100万到200万是正常的，我希望用1个人做到一千万，这是我的目标。
我相信会做到，并且希望和优秀的伙伴合作，把总体价值做得更大。包括我之前投资的乐活青年公寓，也仅仅用了十几个人就可以在全国8个省市开分公司和分店。在苏州，我们跟当地国资委的企业合作，创建了国内有代表性的高端创业公寓“名城乐活”。这个过程中我们发现，如何跟更多优秀的团队合作、共享，以及公司内部的合伙人机制和人才的筛选机制是非常重要的。
我之前看过一家日本的公司，他们只用了7个人做到了所在行业全世界70%以上市场占有率，而且是一家上市公司，很多人应该听说这个公司，这个跟行业的门槛有关系，跟他掌握的核心技术也有关系。我相信我也一样可以用10个人做到一个亿，以上是今天分享的内容，谢谢大家。
附录问答环节：
提问：现在很流行共享经济、合伙人，我们都在做，我想听你们那边的大概情况。
萧风：你说的合伙人机制也是我们在用的，首先合伙人机制分几种，第一个就是你是核心项目的负责人，就是高管、高管合伙人和中层主管，还有你的基层员工，他们每个层级的人员对于需求是不一样的，高管合伙人可能更看中价值实现和长期的高额利润回报。
第二就是中层主管到部门经理，首先自己要通过个人影响力和个人魅力吸引一批愿意跟着你一起干的核心骨干。
第三就是基层员工，上层结构打好了，下面基层员工就很好，我用人原则是这个行业最优秀的，如果你团队里面的人都是60分的人，这个团队不可能做到80分的成绩。我只选择90分以上的人，通过努力希望可以做到85分的成绩，但是我愿意给高出行业50%以上的回报，针对不同的层级人员，用不同的方式完成他的需求回报。
提问：你好，我想问一下，你说10个人做一个亿的营业额，我想问这10个人分别包含哪一些岗位？
萧风：我简单分享一下，不然很多人会质疑，首先第一个，我们仓储物流体系全部是外包的，质检也是外包的，产品开发是交给成熟的供应商做的，整个板型开发，我对内衣行业，整个版型，我没那么了解，但我们找最成熟的供应商来做，至少500人以上的工厂，自己有几十个人的设计团队，我们跟这样的供应商合作，解决了几个比较重的部分。仓储、物流、质检，还有客服，这些是比较标准化和流程化的，这也是外包。我自己留下来的就是运营、视觉、策划、产品开发、产品管理，就是连接各个部门的核心枢纽留下，其他的都外包，或者找这个行业里的最优秀的伙伴。
提问：运营里面涵盖推广吗？
萧风：涵盖。
提问：你的核心竞争力可不可持续？还有人力成本，你最大的成本在哪里？
萧风：我最大的成本，第一个是人员成本，第二广告成本，第三是货品周转的周期锁产生的资金成本。
提问：你的核心竞争力是什么，是不是可持续的？
萧风：我们外包的有几个方面，我们把外包的事情说了，第一就是物流外包，仓储物流这是非常成熟的体系，包括茵曼和行业里面很多成熟的公司都是外包的，因为专业的第三方物流比我们专业，另外就是质检，也是一样的。另外关于客服，客服这个体系，我是外包给茵曼体系的客服团队，所以是比较稳固的，对我们产品有一定的认知，但并不需要做人员管理，这样可以产生很好的内外部对接。
至于你刚说的我的核心竞争力，就是这件事情我们能做的好，别人不见得都能做的好。
提问：对，你刚才分享看到，包括茵曼和韩都这样的公司利润率很低，那是不是你的整个供应链里面，就要做的很精确，这个在推广过程中是不是完全可控的？
萧风：首先单一成熟品牌来看利润率并不算低，但新品牌的投入会拉低整体利润率。其实现在做新品牌非常困难，新孵化一个品牌，就要成长几年，现在成长环境也不一样了，我们会发现新品牌成长过程中有一个问题，就是固利摊销成本太高。比如物流，你自己做的话就要租一个仓储，仓储里面还要有发货人员，你要付他工资，订单量大，又要增加人；定单量少，又要减少人，这是不可控的。我们通过第三方合作可以解决一种情况，就是成本是根据销售额，是呈正向波动的，我定单量大了以后，可以降低成本，如果你全部自己做，固利成本摊销本身就比较高，比如你今天卖一万块钱，你要给各个环节的员工发工资。
提问：我看这个行业的利润率很低，所以很担心。
萧风：因为是新品牌，所以大家如果做新品牌也还是很担心，但是我们在做茵曼内衣的时候，因为茵曼这个品牌有一定的知名度，还有就是原来的体系可以把一些成本摊销掉。
文章来源：亿邦动力网
