【编者按】干零售的，如果你是企业所有者，奉劝你含着泪也要把此文读完，因为你的职业经理人不敢说的话，这里有人卸下了负担，一五一十地戳着你的根儿说得你后背发凉；如果你是肩负改革的高级职业经理人，势必会暗自庆幸看到此文，因为这里有人替你把河里的石头摸得一清二楚；如果你还只是一个零售业小兵，认真读完此文或可帮你选对职业方向，文中的零售业“辣姜”预判五年后会死一大片企业，传统零售改革的窗口就在这两三年。
对话双方
驿氪创始人兼CEO闵捷
叽叽科技创始人兼CEO邢科春
闵捷（左）与邢科春（右）在互动现场：闵捷，曾担任美邦CIO多年，2014年6月份离开美邦加入大众点评担任CIO。如今自己创立驿氪，为零售商全渠道提供服务。邢科春，先后在朗讯科技和Intel工作，并在龙旗科技担任高管，之后任职宝胜电商事业部总经理，负责O2O业务，2015年2月底离职。之后创立叽叽科技，专注于视光大健康领域。
以下是对话实录（部分删改）：
戳到根上说：传统零售改革为啥容易死
闵捷：零售商、品牌方想做品牌，想做渠道，本质都是为消费者提供服务。我就想问一下，感觉每年都会有一个新的话题，无论是线上或者是O2O，或者是全渠道，好象大家都很焦虑，这焦虑的病因在哪儿，或者病症在哪儿？从你的感受上来说零售人到底得什么病了？
邢科春：我自己过去在卖鞋子的时候经历过，2011年前后，尤其是服装产业，库存太高了，那时候传统零售是把电商当了个垃圾桶，通过天猫和唯品会把库存甩掉。经过一段时间有些公司没有库存可甩，就裁员以及调整，既然没有那么多货就弄一点新货物吧，但是新货与线下冲突，然后就把线上和线下SKU做一些区隔化。
但是这个做完之后，再往下做就可能出了问题，线上和线下的利益出现对抗，线上增速越来越猛，线下基本纹丝不动或者很缓慢，这样在内部就会造成一种声音，线下人不去看外部，这一切都是你干的事，你看看你在线上搞得让我们线下长不起来了，这个矛盾如果不去及早解决，这种冲突也就会变得越来越激烈。
闵捷：感觉这个冲突大家还是就是一个卖货的，就像吃饭一样，谁碗里米多一点，谁碗米少一点，大家总会争抢。
邢科春：如果是卖货的话，这个就是货与货的区分，因为你货多我货少，或者你货好我货少，其实抢来抢去还是抢资源，这还是传统的一种生意模式。
闵捷：其实我相信，传统企业，既然能做到企业家，一定是有战略眼光，但是为什么这么多年过去了，大家更多看到的是他们战术勤奋，而没有看到战略的层面规划，你感觉他们有哪几种病？
邢科春：很多老板对三五年后的场景没有想清楚，不是说他不厉害，而是说由一种惯性决定了——我过去成功了，你是小毛孩子，你凭什么来说我错了呢？但是这里面有一点背景，就是过去成功是用商品思维成功的，而现在消费者客群发生了变化，这个原点的变化令原有思维格局新趋势产生了一种断裂，如果不能切换过来，这本身是一个致命性错误，无论底下人怎么折腾基本都没有戏。并且做得越多，冲突越大，我在前面企业经历过非常深的这种痛苦，当我想和游戏厂商互通，以及让用户可用QQ币买货时，大家说这是神经病呀，怎么解释都没有用，所以我想这是大背景下的整个原点都错了。
第二个是组织架构，如果老板有想法，但没有在组织架构上给予保障，再好的想法也是落不了地，这样导致的结果就是一家企业电商总经理或者负责O2O的负责人，在企业里面基本就是一个孤魂野鬼，得不到他人的支持，就像以前看一句玩笑话，说搞电商的就像是尿壶，半夜起来急了，就把你拿过来充充量，用完之后就扔一边去了，哪天想起来再拿过来。这样的话，对于整个电商团队或者O2O团队其实是蛮大伤害。而且，这还告诉了外界，原来做电商是被老板这样认知的，是这样一个下场，接下来就没有人再去轻易实施改革了。
接下来就是资源调配，资源调配我觉得关键是没有试错机制，改革时对于什么是对的不清楚，做什么是错的也没有想清楚，但是大老板却不给予试错机会，就像没有想清楚炒股票的止损点，到底亏20%能接受还是30%能接受，止损点没有想清楚，就踩踏这西瓜皮没有规划一直往前滑，结果他听到外面投诉一下就把你杀掉，所以看到大多数企业第一任电商总经理通常都是先烈，先驱成功的不太多。
闵捷：下面还坐着好几个第一任的电商总经理。
邢科春：包括著名的万达，换了两个人，第三人招起来越来越难了，因为企业没有想清楚给创新团队一个容忍的包容空间，那么就没有人再敢拼命去尝试，这时企业转型或者前进的步伐基本上就停下来了。所以问题往往不是出在技术上，也不是出在团队上，而是出在企业的所有者不是企业的经营者，而所有者到底想没有想清楚，仅仅是CEO想清楚了这事是不够的，必须是企业董事会真的下定决心要干，并且这中间遇到挫折时要忍忍钻过去，如果没有这种毅力和魄力的话，经理人就赶紧跳槽吧。
人、货、场的中心变了：五年后会死一大批
闵捷：关于跳槽，后面再追问。我先总结一下，其实老邢说了两点，第一，过去很多企业成功从某种程度说是时代早就的，但是现在时代变了，所以应该冷静下来思考核心能力是什么。第二，电商给行业带来的变化是效率驱动，短期内特别容易看到效果，比如双十一大促，这种数字特别能够刺激老板，所以对于老板来说，短期刺激可能有时候像吸毒一样，恨不得天天来一个双十一的爆炸，但是长期怎么干却想不透。
邢科春：因为吸白粉的瞬间是飘飘欲仙的，但是不可能天天高潮，吃多了会暴毙的。所以，我觉得企业利润是分良性利润和恶性利润，我一直看好双十一、双十二，但是前提是大家要想清楚了，大促刺激之后到底是满地黄金还是一地鸡毛。
闵捷：说短期，它就是一个买卖，说长期的话，它可能是一个事业，但是有没有老板真的认为电商是是转型做事业的机会。
邢科春：其实这是由经理人思维和所有者思维有差异造成的，经理人这个季度完成KPI，下个季度还完成KPI就行，至于未来那是下一届政府干的事。这就造成这个企业总有一天会遇到致命问题，这个坎过不去就是一个生死的问题。
闵捷：如果讲到长期生死问题，我们今天要为明天投资和布局，如果只卖货永远只解决昨天的问题。如果真做布局的话，某种程度是从渠道布局到用户布局的投资。我们前面讲了从渠道到卖货，包括前面也吐槽双十一，是不是单纯卖货这个逻辑越来越艰难了，卖货有错吗？
邢科春：卖货我觉得没错，但是卖货中心发生了变化。人、货、场，以前是以卖货为中心，产品驱动，现在是以人为中心，主要是靠需求拉动。卖货思维下需要场子，这几年场子发生巨大偏移，以前通过线下渠道，大约有20%～30%的扣点，你把这个场子移到天猫上，天猫收5.5%的扣点，其实本质还是卖来卖去的场子，如果一个品牌商没有自己消费种群，只能永远去依赖于场。所以品牌要建立自己根据地和会员池子，并且和消费者达成双向直接互动。
过去卖货不可能一下子休克，只是要逐步迭代积累自己会员，这是最宝贵的数据资产，就是要逐步运行ERP和CRM，并要加大CRM的权重，然后建立自己的DTC，在DTC里面把线下实体店、天猫店、微信店或者微商统统当做媒介，在这种情况下线下店的整个功能就会被重新定义，它不再是一个卖货为所有目的的节点，而是以客户访问、客户浏览、客户体验和下单的模式为主，这种模式在天猫上就是点击进店、浏览图片、选进购物车然后付钱，这个动作线上线下是一样的，唯一不同是线下有试穿或者试戴的体验。
只是线下店在交付上需要变一变，可以和线上一样从中央仓发过去，这样可以让线下门店商品库存比较少，中央仓的效率就会变得异常高。如此，企业前台流量是以会员为中心，企业后台的效率就会变得非常非常有效率，这样企业利润才会变成非常良性，前端社群经济就会变得更加有效。
闵捷：刚才讲到流量问题，我们在线上知道客户是谁，包括他从哪些广告进来，他浏览多少个页面，收藏夹里是什么，购物车放了什么，原来做线下时有一个很大问题就是不知道用户行为，平均进店转化率有10%算比较高了，这10%留下记录的只有20%～30%，但就连这20%～30%可能到最后数据坟场。
其实，现在流量的碎片化本身并不可怕，可怕的是碎片化以后再重新重组，你却错过了。所以我想问，到底捅死传统模式那一刀到底在哪儿？他们可以不可以像液体金属一样的，散掉以后，然后突然在另外一个地方融合在一起？
邢科春：我觉得这个回到一个灵魂问题，品牌应该是有温度，有思想，有灵魂的，就像一个女孩子站在你面前，她很美，但是她没有思想，没有灵魂，你会喜欢她吗？回到社群上来，以前跟社群美兮村创始人当当聊过，社群有两个最关键的点，第一个是价值观一致，品牌其实代表一种价值观传递，我找到价值观共鸣者、享用者和传播者，这才是真正的粉丝。另外一个利益诉求是一致的，这两点必须是同时具备才是可以走下去的。
我再延伸一下，80年代是人口生育高峰期，90后比80后人口掉了30%，00后又比80后掉了50%，再过五年今天的80年初的人到了40岁，00后变成20岁，我们这些人都变成“腊肉“了。你看，人口是在下降的，供给一直很大，五年后供给和需求之间的冲突会比今天两倍严重。在这种情况下，竞争和洗牌得有多激烈。真的，转型的时间就只有这两三年时间，绝对没有五年，五年之后一大堆不能转的就差不多结束了。
闵捷：我特别想验证一下刚才老邢说的12月12号上海的无印良品开业，有一个很有意思的数据，他的开业带来了将近5万多人流出现在淮海路。所以，只要品牌找到目标人群，你会发现消费者也是你的品牌传播者，他们会帮你做裂变，也就是刚刚提到碎掉一地的东西再聚合起来。
邢科春：对，就是一群原先隐身的粉丝爱好者在某一个情况下突然现身，我觉得刚才讲的无印良品，还有诚品书店是非常优秀的案例，诚品亏了15年还在那地方坚持让我非常感动。未来当大家物质被满足了之后，精神世界会迷茫和痛苦，品牌的价值观就会显得更重要，包括无印良品在上海淮海路开业吸引了如此多的粉丝，我相信也有部分原因是大家对于纯真、纯朴、天然的渴望。有这样一种场景，原先传统零售的那些消费者会突然聚集起来，而且这个力量非常大。
电商经理人的两条路：利他或许能活下去
闵捷：前面其实我们讲了很多，品牌怎么转，但是我觉得事在人为，今天在座有很多电子商务经理人，要不给大家支支招，未来该走哪条路。
邢科春：第一条路还在大公司平台上，和企业所有者（企业最高层决策层）形成共识转还是不转，转就要下决心转，暂时不转继续在那儿待着，等时间到了再去转也没有问题，因为跑得早的不见得能活下来。关键是要和决策者达成一致，免得一出错了就被老大认为你不听话，他就把你毙掉。
达成共识以后，定了方向，就要调整组织，配置资源，设置时间节奏，时间点可能是动态优化，可能今天定了过三个月又调整，但是方向定了往北走不能说往南走。还有电商人要学会把牌发给兄弟们，把成就感都给团队，让他们觉得和你一起来做这件事情是有意义的，他也参与在其中了，否则就会有无数的阴招出来，你还没有往前走呢，地上高射炮都架好了，然后你一出去就把你打死。
第二条路，就像我们两个站在这儿自己玩吧，自己玩其实就挑战更大，做职业经理人和自己创业完全是两回事。自己从零开始做，第一个是方向对不对，第二个是团队对不对。从前的兄弟和你说，你创业我们全跟着走，但是到真正要走的时候，老婆、孩子，父母一堆冒出来阻止他，你本来想带着一个团队一起，突然发现自己光着身子跑出去了。
所以我给了两个路，一个是搞定所有者，形成合力，拉着所有兄弟们一起往前走，谈不拢就自己找第二条路，弄点钱，带着团队，傍着一个大款杀过去，就这两条路，第三条路想不出来了，就退休吧。
闵捷：我觉得选择去做电商的人一般还是比较有勇气的，因为这是一个变的时代，他在变的时代里面去承担了变的风险，既然你有这种能力，你发现不能改变别人时就自己去创业。。
邢科春：创业之后我们就往后退，核心思想就是两个字，利他。如果想到我怎么怎么样，那基本说就死掉了。而在企业内部做经理人时，也要把老板和内部线下兄弟们当做利他对想去服务，这样自己心态会比较少受一点伤害，别人也能接受你，成功概率就会增大很多。基本就是这样，能搞定别人就搞定，搞不定就改变自己。
闵捷：非常感谢老邢的机会，借这个机会说出了很多我想说但是不方便说的事情，谢谢大家。
附：部分鞋服品牌数据
文章来源：亿邦动力网
